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管理資源100條概述(參考版)

2025-06-25 19:28本頁(yè)面
  

【正文】 工作行。這實(shí)際上只是表面的工作,要做得更深入,應(yīng)當(dāng)使團(tuán)隊(duì)具備以下條件:合適的人員組合;共同的目標(biāo);明確的分工;相互信任,開放式的溝通;對(duì)于團(tuán)隊(duì)工作行為規(guī)范的共同理解。目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都意識(shí)到了團(tuán)隊(duì),尤其是高層管理團(tuán)隊(duì)的重要性。其在創(chuàng)建中要注意兩點(diǎn):一是企業(yè)文化的創(chuàng)建過程需要員工的參與和互動(dòng),二是經(jīng)常的審視企業(yè)文化,不斷豐富它的內(nèi)容。要完成這一過程,還需要發(fā)展三種能力:熱情和渴望反思;對(duì)話的能力;理解復(fù)雜事物的能力。上面兩點(diǎn)是循環(huán)反復(fù)、不斷更新的過程,沒有邊界的。當(dāng)這種改觀積累到一定程度便影響到企業(yè)文化。解決這個(gè)問題,讓企業(yè)文化成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力,就要不斷學(xué)習(xí),并要做到下面兩點(diǎn): 1 從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到普通員工中的任何一個(gè)人,都要認(rèn)識(shí)到目前存在問題(認(rèn)識(shí)的轉(zhuǎn)變),不斷尋求新的解決問題的途徑和技巧。現(xiàn)實(shí)是,一些企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中滿以為喊喊口號(hào),多豎幾個(gè)標(biāo)牌就是企業(yè)文化。文/高曉春(北京新華信管理顧問有限公司合伙人、博士)第5節(jié) 企業(yè)文化管理從最初的他律的規(guī)章、守則發(fā)展到人的自律規(guī)范,其中起主導(dǎo)作用的是一種文化認(rèn)同。但至少在短期內(nèi),這些條件對(duì)中國(guó)企業(yè)建立完整的數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)還不成熟。而不是追求最先進(jìn)的技術(shù)。必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際狀況,采用合適的技術(shù)平臺(tái)和分步實(shí)施的方案。充份認(rèn)識(shí)到神經(jīng)數(shù)位系統(tǒng)的建設(shè)是一個(gè)管理和技術(shù)工程,而不單是一個(gè)技術(shù)工程?,F(xiàn)實(shí)是,中國(guó)企業(yè)在企業(yè)信息化(尤其是在管理系統(tǒng)實(shí)施) 方面極低的成功率這一事實(shí)盡人皆知。文/李劍鋒(北京中美經(jīng)濟(jì)管理研究院院長(zhǎng)、中國(guó)人民大學(xué)教授)第4節(jié) 數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)在高度信息化的商業(yè)社會(huì)里,企業(yè)必須能迅速有效地組織員工,快速地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)和環(huán)境的變化,企業(yè)經(jīng)理人可以充分利用數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng),作為一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)武器達(dá)到這些目的,以提高其企業(yè)的長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力。組織扁平化是未來管理向領(lǐng)導(dǎo)者、從事人力資源管理工作者提出的挑戰(zhàn)。3 借助信息技術(shù)。2 借助外部(如管理咨詢公司)的力量。要更好地推進(jìn)組織扁平化的進(jìn)程,企業(yè)要做到:1 轉(zhuǎn)變觀念,改造企業(yè)文化。但是,目前許多的企業(yè)內(nèi)部過度強(qiáng)調(diào)扁平化,致使實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果是,不但企業(yè)未受其精減人員而提升效率之利,反使公司受人心渙散權(quán)責(zé)不分之苦。包括許多大企業(yè)都嘗試重新設(shè)計(jì)它們的組織,以獲取小規(guī)模組織的彈性,并同時(shí)保持大公司的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。協(xié)同商務(wù)未來的發(fā)展是基于web的,它與ERP密切相聯(lián),是并行的互補(bǔ)關(guān)系。然而,目前中國(guó)大陸部門級(jí)的CPC使用雖相當(dāng)多,但僅有不到100家企業(yè)在使用企業(yè)級(jí)的CPC。PTC公司的全球統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明,使用CPC能使整個(gè)研發(fā)周期平均縮短40%,根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的不同,平均節(jié)省的費(fèi)用可能會(huì)達(dá)到上百萬(wàn)美元。只有這樣,我們才能迅速反應(yīng),迎合市場(chǎng)的要求。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)日益復(fù)雜和全球化趨勢(shì)的條件下,企業(yè)可以通過協(xié)同商務(wù)迅速跟進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的步伐,同步推出新產(chǎn)品。實(shí)施協(xié)同商務(wù)一般分兩類情況,這可根據(jù)企業(yè)的情況而定:一是全盤性的,即先做企業(yè)流程再造,之后再實(shí)施CPC,這種方式操作難度很大;二是不管企業(yè)現(xiàn)有流程如何,就遵守目前的流程來實(shí)施。這一階段中,要有培訓(xùn),要對(duì)之進(jìn)行實(shí)施輔導(dǎo),還要有建立獎(jiǎng)懲制度來配合??蓪?shí)際上,CPC的實(shí)施難度最大是在上線之后,你要讓工作真正產(chǎn)生實(shí)效。CPC的實(shí)施總體上分三步走,一是明確目標(biāo);二是動(dòng)員,統(tǒng)一認(rèn)識(shí);三是實(shí)施,上線。CPC和ERP是一種互補(bǔ)關(guān)系,CPC提供的是全程跟蹤式的服務(wù),它能讓客戶、開發(fā)者、廠商、供應(yīng)商等從產(chǎn)品開發(fā)初期就緊密聯(lián)系在一起,每個(gè)階段都能參與,一起作出決定。協(xié)同商務(wù)(Collaborative Product Commerce,簡(jiǎn)稱CPC)興起于90年代后期,它是以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ),主要針對(duì)制造業(yè),在包括產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、售后服務(wù)在內(nèi)的全生命周期進(jìn)行數(shù)據(jù)管理,幫助企業(yè)完成跨地域、跨行業(yè)的合作,提升產(chǎn)品協(xié)作的總體效能。更復(fù)雜的是,如果這些信息不能及時(shí)反饋到采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)部門,很可能造成原材料的大量積壓和庫(kù)存。解決問題的關(guān)鍵在于如何作好協(xié)同開發(fā)。6個(gè)西格瑪已逐漸由品質(zhì)管制延伸到企業(yè)管理的各個(gè)層面,運(yùn)用也愈來愈廣泛而深入,在未來將對(duì)企業(yè)管理水平的提升,產(chǎn)生更大的影響力和貢獻(xiàn)。在執(zhí)行過程中,有問題和困難要立刻解決,還要每日、每周或每月定時(shí)作總結(jié)。每一部門每一環(huán)節(jié)的各層級(jí)人員,都要對(duì)品質(zhì)認(rèn)真負(fù)責(zé)嚴(yán)密控管。上級(jí)的直接主管和間接主管,要在事前、事中和事后,對(duì)執(zhí)行者做好訓(xùn)練、指導(dǎo)和監(jiān)督的工作。每個(gè)部門都須主動(dòng)認(rèn)真徹底做好自身職責(zé)內(nèi)的工作,并且按照計(jì)劃或制度的規(guī)定與安排,主動(dòng)積極配合其他部門,完成目標(biāo)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)。但企業(yè)要做好6個(gè)西格瑪?shù)墓ぷ鳎詈眠\(yùn)用全方位管理。在收入方面,要以提高產(chǎn)品等級(jí)和品質(zhì)等方法來提高產(chǎn)品單價(jià),并須努力開拓市場(chǎng),增加銷量;在成本方面,要努力降低材料庫(kù)存和用量,提高生產(chǎn)效率,降低不良率,減少用人費(fèi)用和物品費(fèi)用。企業(yè)的基本使命是創(chuàng)造利潤(rùn),企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造利潤(rùn),最好先訂達(dá)到的利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)。員工是因,品質(zhì)是果。服務(wù)是產(chǎn)品的一部分,對(duì)服務(wù)的品質(zhì)管制,及在服務(wù)上的錯(cuò)誤率、不良率或客戶投訴率,也該如此。這相當(dāng)不利于企業(yè)管理。6西格瑪?shù)挠^念和作法,被企業(yè)延伸成為提高產(chǎn)品品質(zhì),和增加利潤(rùn)的核心。當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)差到達(dá)6個(gè)西格瑪時(shí),要求的缺陷率為百萬(wàn)分之3點(diǎn)4(,000,000),幾乎接近完美。第1節(jié) 6西格瑪在統(tǒng)計(jì)學(xué)中,有一種分析評(píng)估的方法,用來計(jì)算與標(biāo)準(zhǔn)值間的差異,稱為標(biāo)準(zhǔn)差。第4章 100期特別奉獻(xiàn)10大策略佚名 現(xiàn)今的企業(yè)對(duì)不確定的未來焦慮不安,是普遍的現(xiàn)象。8 持續(xù)變革。在變革的過程中,經(jīng)歷了幾個(gè)短期成功之后,最大的挑戰(zhàn)就在于,如何維系員工的“急迫感”不墜。因此,變革團(tuán)隊(duì)在一開始,就應(yīng)努力快速達(dá)成幾個(gè)明確、看得見而有意義的成就。6 創(chuàng)造短期勝利。5 授權(quán)行動(dòng)。4 溝通。激起員工的“急迫感”,以讓有更多的人愿意在看不到短期報(bào)酬的情況下,加入變革團(tuán)隊(duì)。要成功推動(dòng)變革,首要工作就是激起多數(shù)員工的急迫感,讓他們隨時(shí)處在備戰(zhàn)狀態(tài)。目前,中國(guó)很多企業(yè)進(jìn)行變革時(shí)往往當(dāng)危機(jī)已經(jīng)降臨時(shí)才進(jìn)行。變革的范圍很廣泛,可以是企業(yè)的全方位變革,也可以是很小范圍的變革。文/郭楷澤(復(fù)旦大學(xué)MBA,注冊(cè)會(huì)計(jì)師)第8節(jié) 變革管理我們將永遠(yuǎn)處在多變的環(huán)境當(dāng)中,科技日新月異、全球化、企業(yè)并購(gòu)等因素,時(shí)時(shí)都在驅(qū)動(dòng)企業(yè)進(jìn)行變革?,F(xiàn)金流是企業(yè)存在的基礎(chǔ),是企業(yè)的生命線。依據(jù)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)分析作出未來的決策一定要慎重;注重同行業(yè)的對(duì)比。美國(guó)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析時(shí),通??疾炱髽I(yè)十幾、二十年的財(cái)務(wù)報(bào)表。在分析時(shí)可以采用固定成本、變動(dòng)成本來劃分成本性態(tài);還可以分析實(shí)際執(zhí)行情況和預(yù)算的差異;還可以對(duì)客戶進(jìn)行信用分類,確定不同類型客戶的風(fēng)險(xiǎn),從而確定對(duì)他們的信用政策等等。企業(yè)內(nèi)部在進(jìn)行分析時(shí)應(yīng)該采用更為詳細(xì)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。常用的比率有資產(chǎn)負(fù)債率,流動(dòng)比率,速動(dòng)比率,存貨周轉(zhuǎn)率,應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)比率等。也許這是領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)財(cái)務(wù)的漠視或無(wú)知造成的。流程負(fù)責(zé)人應(yīng)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)整套流程,確保員工切實(shí)執(zhí)行該流程,取得該流程所需的資源,并適時(shí)介入,以促成該流程作必要的改造;挑選二、三個(gè)流程,重新設(shè)計(jì)整個(gè)流程,并改進(jìn)其步驟;選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)進(jìn)行實(shí)驗(yàn);待這些流程上軌道后,設(shè)法與公司的管理制度作有效的結(jié)合。目的就是要確保員工在思考、設(shè)計(jì)及執(zhí)行相關(guān)活動(dòng)時(shí),一律以某個(gè)流程為依據(jù)。在流程控制上,一般而言,一家公司最好能有效掌握5到10個(gè)最具代表性的事業(yè)運(yùn)作流程。企業(yè)的成本控制的重要性不言而喻,一般公司都比較注意,但對(duì)業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)的控制就比較忽略。內(nèi)部控制一般分6個(gè)步驟:1 限定控制的范圍,即把什么列入控制的目標(biāo);2 識(shí)別所要測(cè)量的信息的各類,即明確控制的幾個(gè)關(guān)鍵元素;3 確定控制的標(biāo)準(zhǔn);4 數(shù)據(jù)和信息的收集;5 衡量績(jī)效,控制未來的績(jī)效;6 診斷與更正。文/韋瑞恒第6節(jié) 內(nèi)部控制控制是經(jīng)營(yíng)管理中必用的一項(xiàng)管理技術(shù)工具,它融于我們?nèi)粘9ぷ髦?,但也因?yàn)槭翘R娏耍炊鵀榻?jīng)理人所忽視。許多電視機(jī)生產(chǎn)商看到了他們處于成熟的電視機(jī)市場(chǎng)上,卻沒有看到自己還處在一個(gè)正在不斷成長(zhǎng)中的家庭娛樂市場(chǎng)上。技術(shù)在不斷發(fā)展,人口的統(tǒng)計(jì)特征隨著時(shí)間而演變,政治環(huán)境則在不同的權(quán)力集團(tuán)之間搖擺不定,消費(fèi)者偏好也會(huì)改變。這個(gè)理論假定,顧客(個(gè)人、私有或公有企業(yè))有某種特定的需求(娛樂、教育、運(yùn)輸、社交、交流信息等)希望能夠得到滿足。在這種方法中,由于假定事情必然會(huì)遵循一種即定的生命周期模式,這種方法可能導(dǎo)致可預(yù)測(cè)的而不是有創(chuàng)意的、革新的戰(zhàn)略。他們對(duì)于價(jià)格不敏感,因此利潤(rùn)會(huì)很高。這種方法假定,企業(yè)在生命周期中(發(fā)展、成長(zhǎng)、成熟、衰退)每一階段中的競(jìng)爭(zhēng)狀況是不同的。有兩種主要的生命周期方法——一種是傳統(tǒng)的、相當(dāng)機(jī)械的看待市場(chǎng)發(fā)展的觀點(diǎn)(產(chǎn)品/行業(yè)生命周期);另外一種更富有挑戰(zhàn)性,觀察顧客需求是怎樣隨著時(shí)間演變而由不同的產(chǎn)品和技術(shù)來滿足的(需求生命周期)。文/劉志才第5節(jié) 生命周期生命周期是一種非常有用的工具,標(biāo)準(zhǔn)的生命周期分析認(rèn)為市場(chǎng)經(jīng)歷發(fā)展、成長(zhǎng)、成熟、衰退幾個(gè)階段。從內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)、成就感、員工向心力,到董事會(huì)立場(chǎng);從待遇福利、生活品質(zhì),到個(gè)人職涯規(guī)劃等,來綜合考慮。3 吸引領(lǐng)導(dǎo)人。他們都錯(cuò)得離譜。許多企業(yè)至今依然不改舊習(xí),光是鎖定人才,卻不懂得如何采取行動(dòng),善加栽培。通常有3種必要的步驟:1 組建領(lǐng)導(dǎo)人同盟,這個(gè)團(tuán)隊(duì)也要采用績(jī)效管理。簡(jiǎn)單地說,整個(gè)培育過程主要包括以下幾個(gè)步驟:第一步,理清企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略與長(zhǎng)期、短期目標(biāo);第二步,首先是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略,判斷現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)與深度,及領(lǐng)導(dǎo)人必須具備哪些能力,才能達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。你應(yīng)要不斷地問:企業(yè)未來的接班人梯隊(duì)在哪里?接班人計(jì)劃是一套培育各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的流程工具,國(guó)內(nèi)企業(yè)雖然是在考慮各個(gè)層級(jí)的接班人,或者進(jìn)行培育,但通常沒有形成流程和程序?!痹S多企業(yè)正面臨著人才危機(jī)。公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的制度基礎(chǔ),它是企業(yè)必須使用好的工具之一。第三種模式是東南亞模式即家族模式,就是一股獨(dú)大加上內(nèi)部人控制。第二種是內(nèi)部人模式即德日模式,是雙層委員會(huì)。好的公司治理結(jié)構(gòu)沒有單一的模式,世界上企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的形式分為三類:第一種是外部模式即英美模式,是單層委員會(huì)制。公司治理結(jié)構(gòu)的核心是建立一種在股東、董事和高層經(jīng)理層之間相互監(jiān)督相互制約的體系和制度安排,促使企業(yè)有一個(gè)明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、決策系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制。美國(guó)賓州州立大學(xué)MBA〕第3節(jié) 公司治理結(jié)構(gòu)隨著美國(guó)安然等大公司的財(cái)務(wù)丑聞不斷曝光,已經(jīng)被企業(yè)界、金融證券界廣泛關(guān)注的公司治理結(jié)構(gòu),又再次升溫。自我診斷的走向是: 科學(xué)技術(shù)、管理的新方法將不斷地運(yùn)用于自我診斷之中。當(dāng)然,事情發(fā)生后,你只能是去尋找如何去解決問題?,F(xiàn)在外部環(huán)境變化很快,企業(yè)必須做好“應(yīng)變計(jì)劃”,至少分樂觀、最可能、悲觀等三種情況去作相應(yīng)的準(zhǔn)備才能規(guī)避危機(jī)。自我診斷有三個(gè)主要方法,一是目標(biāo)差異分析法;二是5W1H方法;三是魚骨圖法,作因果分析。所以你要用系統(tǒng)思考的方法來看問題,不能以頭痛醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的方式,否則是治標(biāo)不治本。企業(yè)如何做呢?最核心的是注重前期的預(yù)警。在快速變動(dòng)的環(huán)境,企業(yè)要有快速應(yīng)變的團(tuán)隊(duì),來應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的危機(jī)。然而,企業(yè)自己既是病人又當(dāng)醫(yī)生是不妥也是不能辦得到的,所以當(dāng)企業(yè)覺得“身體不適”時(shí),企業(yè)往往外請(qǐng)外部的診斷機(jī)構(gòu)、咨詢機(jī)構(gòu)來為自己作診斷。從實(shí)際來看,進(jìn)行自我診斷時(shí)主要看兩個(gè),一是看結(jié)果與年度目標(biāo)的差異,不論是完不成目標(biāo)還是超額完成,如果差異大,那就要進(jìn)行差異分析,看是什么原因造成的,從而采取相應(yīng)措施。然而,中國(guó)企業(yè)對(duì)企業(yè)診斷的理解和運(yùn)用還遠(yuǎn)未普及。有一組統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是這樣的:一般的跨國(guó)公司平均壽命是10-12歲;進(jìn)入《財(cái)富》500強(qiáng)的公司,平均壽命是30歲;而中國(guó)的集團(tuán)公司平均壽命是7-8歲,中國(guó)小企業(yè)的平均壽命是3-4歲;美國(guó)每年有近10萬(wàn)家公司倒閉,中國(guó)每年則有100萬(wàn)家公司倒閉(不包括個(gè)體企業(yè))。其實(shí),企業(yè)診斷是企業(yè)的一項(xiàng)系統(tǒng)工程,它與“策劃”、“點(diǎn)子”是不同的。企業(yè)診斷分自我診斷和委托專家診斷,通常企業(yè)是兩類結(jié)合來使用。對(duì)于中國(guó)企業(yè),我要提醒的是:未來最要警惕的危機(jī)是政策變化危機(jī),康泰克危機(jī)就是一個(gè)例子。危機(jī)很難預(yù)測(cè)。危機(jī)管理的處理一般都遵循一些程序或步驟,當(dāng)然這些程序、步驟是必要的,但并不能帶來大的效果,只能保證不出大的紕漏。中國(guó)企業(yè)在財(cái)力不充分的情況下,應(yīng)把危機(jī)管理的職責(zé)放在各個(gè)業(yè)務(wù)塊的職能經(jīng)理身上,這樣才能更好地應(yīng)對(duì)危機(jī)。危機(jī)管理的總負(fù)責(zé)應(yīng)該是總經(jīng)理,南京冠生園發(fā)生危機(jī)時(shí),最高領(lǐng)導(dǎo)恰好出國(guó)了,最后弄得一團(tuán)糟。企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī),我不認(rèn)為不一定得成立一個(gè)內(nèi)部組織,我認(rèn)為只要有這個(gè)職能就可以了。以后將有更多的企業(yè)會(huì)在這一方面下大力氣。如果缺乏內(nèi)部的溝通,危機(jī)可能會(huì)放大百倍以上。第五步,當(dāng)對(duì)策都已經(jīng)制定完畢,要付諸實(shí)施時(shí),硬體與軟體配合就牽涉到公司內(nèi)部經(jīng)費(fèi)的編列。第二步,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先要對(duì)自己企業(yè)現(xiàn)在的防災(zāi)體系,究竟處于什么階段,要詳細(xì)掌握,然后定期進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營(yíng)危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)分析;第三步,當(dāng)發(fā)生重大天災(zāi)時(shí),公司會(huì)受到什么損害,必須要先作好“被害預(yù)測(cè)”,然后進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)管理,制訂每一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的解決方案,明確責(zé)任人與責(zé)任完成時(shí)間與指標(biāo)。有時(shí)這被稱為危機(jī)潛伏,或者用美國(guó)危機(jī)管理學(xué)院(ICM)的話來說:冒煙的危機(jī)——管理層在危機(jī)爆發(fā)之前就應(yīng)該知道了。危機(jī)無(wú)所不在,關(guān)鍵在于預(yù)防,容易發(fā)生危機(jī)的地方,主要是: 產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù); 財(cái)務(wù)危機(jī),特別是資金鏈; 安全事故、盜竊等; 競(jìng)爭(zhēng)上的危機(jī),主要是市場(chǎng)上突發(fā)的事件; 法律上的危機(jī),如侵權(quán)、合同等; 知識(shí)產(chǎn)權(quán); 人力資源危機(jī)等等。在充滿變數(shù)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中,危機(jī)管理已成為企業(yè)管理的重要一環(huán)。醫(yī)院除了有一般的門診室,但還要專門設(shè)一個(gè)急診室,以及時(shí)醫(yī)治白天或晚上來的危急病人。美國(guó)《危機(jī)管理》一書的作者菲特普曾對(duì)《財(cái)富》500強(qiáng)的高層人士進(jìn)行了一次調(diào)查,高達(dá)80%的被訪者認(rèn)為,現(xiàn)代企業(yè)不可避免地要面臨危機(jī),就如人不可避免地要面對(duì)死亡。第1節(jié) 危機(jī)管理如果不是“”事件的沖擊,很多企業(yè)可能都沒有意識(shí)到危機(jī)管理的重要性。我們寧愿把這組規(guī)避危機(jī)的工具放在前面,以圖對(duì)眾多企業(yè)有警醒作用。
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