工作激勵理論與實(shí)踐(參考版)
2025-06-21 23:23本頁面
【正文】 【思考題】海爾公司如何變相馬為賽馬的？討論分析海爾公司是如何綜合運(yùn)用激勵理論的？。激勵員工就是要設(shè)法使他們看到滿足自己的需要與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)系，從而產(chǎn)生努力工作的內(nèi)在壓力和動力。【案例分析】激勵是管理者最需要掌握的最重要的、最具有挑戰(zhàn)性的技能，實(shí)際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。海爾為各類人員設(shè)計(jì)了不同的升遷途徑，使員工一進(jìn)入企業(yè)就知道該向哪能個方向發(fā)展，怎樣才能獲得成功。海爾不斷探索各種精神激勵措施，如以員工名字命名的小發(fā)明（“啟明焊槍”、“云燕鏡子”、“召銀扳手”等）、招標(biāo)公關(guān)、設(shè)立榮譽(yù)獎勵（最高獎為“海爾獎”，這是對人才最權(quán)威的獎勵，由總裁簽發(fā)）、開展全員性合理化建議活動（專門設(shè)立了“合理化建議獎”）等等，以此來激發(fā)員工的工作責(zé)任感和創(chuàng)造力。海爾十分重視精神激勵。高素質(zhì)、高技能獲得高報(bào)酬，人才的價(jià)值在分配中得到體現(xiàn)。薪酬是重要的調(diào)節(jié)杠桿，起著重要的導(dǎo)向作用。海爾的原則是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。實(shí)行定額淘汰。海爾對干部每月進(jìn)行考評，考評檔次分表揚(yáng)與批評表揚(yáng)得一分，批評減一分，年底兩者相抵，達(dá)到負(fù)三分的就要淘汰。這種做法有效解決了鐵飯碗的問題，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工。根據(jù)斜坡球體發(fā)展理念，海爾在用人方面的做法是變“相馬”為“賽馬”相馬，是將命運(yùn)交給別人，而賽馬馬則是將命運(yùn)掌握在自己手中。這一理念已成為企業(yè)發(fā)展的動力。企業(yè)發(fā)展規(guī)模越大，商場競爭越激烈，斜坡的角度越大，競爭越激烈，對人才的素質(zhì)要求就越高。同時(shí)，也存在兩種阻力，內(nèi)在阻力是員工的惰性，外在阻力是發(fā)展中的困難。斜坡上的球體好比一個員工個體，球周圍代表員工發(fā)展的舞臺，斜坡代表著企業(yè)發(fā)展規(guī)模和商場競爭程度。【案例】 海爾“巧玩斜坡球”海爾集團(tuán)提出了著名的“斜坡球理論”。簡述組織文化的內(nèi)容。簡述外在獎酬與內(nèi)在獎酬的區(qū)別。簡述“金錢動機(jī)”的激勵特點(diǎn)。如對職業(yè)經(jīng)理人的股權(quán)激勵和對各類員工的結(jié)構(gòu)性激勵等。它們的產(chǎn)生是對傳統(tǒng)等級制組織結(jié)構(gòu)中權(quán)力運(yùn)用方式的重大挑戰(zhàn)，使激勵效果在組織和群體層面得到提升。團(tuán)隊(duì)作為一種具有自我管理、自我控制機(jī)制的新的組織形式，與群體有著本質(zhì)的區(qū)別。群體動力包含群體的規(guī)范、壓力、溝通、沖突等各類要素。組織目標(biāo)的達(dá)成度受管理層的目標(biāo)與員工的目標(biāo)一致程度的影響而呈現(xiàn)出不同狀態(tài)。目標(biāo)管理是一個動態(tài)循環(huán)過程。適應(yīng)性管理行為理論以及三度空間的管理效率模型表明不存在所謂“最佳形態(tài)”的管理方式，管理是否有效率要視其是否適應(yīng)環(huán)境而定。決定組織效率的三個變量依次為：因果變量、干涉變量和產(chǎn)出變量。公平理論要求結(jié)果公平和過程公平，這兩種公平各具特點(diǎn)。期望理論表明，動機(jī)強(qiáng)度等于效價(jià)與期望值的乘積。行為方式變革的主要內(nèi)容是擴(kuò)大行為主動的自主權(quán)，增強(qiáng)其能動性；縮短行為周期；增強(qiáng)行為的預(yù)見性。行為強(qiáng)化的方式分為正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化和自然消退法。行為改變涉及到四個層次：知識、態(tài)度、個體行為和群體行為，各個層次改變的難易和所需時(shí)間長短是不相同的。行為公式表明，人的行為是人與環(huán)境交互作用的函數(shù)。雙因素理論要求在管理上首先滿足人們對保健因素的需要，不致產(chǎn)生負(fù)向激勵，進(jìn)而再以工作本身去激發(fā)工作動力。需要層次中涉及到的權(quán)威、權(quán)力、勝任感、成就感等動機(jī)在人力資源管理中具有重要意義。需要層次論把人的各類需要?dú)w結(jié)為即生存、安全、社交、尊重、以及自我實(shí)現(xiàn)等五大類需要。目標(biāo)導(dǎo)向行為和目標(biāo)行為對動機(jī)強(qiáng)度的變化有不同的影響，使動機(jī)強(qiáng)度持續(xù)保持在較高水平的途徑之一是交替運(yùn)用目標(biāo)導(dǎo)向行為與目標(biāo)行為，并使之呈螺旋上升態(tài)勢。目標(biāo)是激勵的誘因，目標(biāo)選擇是一種復(fù)雜的心理過程，其影響因素有：目標(biāo)相容度，包括“接近——接近”型、“回避——回避”型、“接近——回避”型、“兩重接近——回避”型；心理因素，包括興趣愛好、價(jià)值觀、抱負(fù)水平等。動機(jī)從本質(zhì)上講是一種內(nèi)驅(qū)力，強(qiáng)度最高的動機(jī)引發(fā)行為。需要具有社會性、客觀性、層次性、集合性等特點(diǎn)。二、對員工的激勵員工持股計(jì)劃（ESOP）是指由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購本公司部分股權(quán)，并參與分紅。經(jīng)理人員在行使買入期權(quán)時(shí)一般會將股票賣出，其收入等于期權(quán)有效期內(nèi)股票市價(jià)與約定買入價(jià)之差。例如，美國通用電氣公司（GE）在20世紀(jì)80年代的幾年時(shí)間里削減了350多個部門，管理機(jī)構(gòu)從12層壓縮到5層。團(tuán)隊(duì)是以80年代以來興起的以“扁平化”和“網(wǎng)絡(luò)化”為代表的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的伴生物。團(tuán)隊(duì)不同于普通群體。（六）組織文化建設(shè)的誤區(qū)20世紀(jì)80年代以來，我國開始重視組織文化建設(shè)，其中不乏成功的典范，但是，由于相當(dāng)部分企業(yè)對組織文化的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵缺乏充分認(rèn)識，組織文化建設(shè)在一定程度上陷入政治化、文化化、表面化、雷同化等誤區(qū)。實(shí)際上這種以價(jià)值為本的管理是許多知名大公司持續(xù)成功的核心秘密。如圖616所示。文化管理作為一種嶄新的管理模式，它不是著眼于行為的事后控制，而是強(qiáng)調(diào)要深入到員工的內(nèi)心，對他們的思想、靈魂進(jìn)行管理。它是某一組織在處理其外部適應(yīng)性和內(nèi)部統(tǒng)一性時(shí)出現(xiàn)或創(chuàng)造的一種工具
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