【正文】 。商品流通企業(yè)中，在經(jīng)營一線從事銷售工作的人員，他們的工作直接影響企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)濟效益，他們完成的工作任務也容易量化，而采購、儲運等部門雖屬直接的經(jīng)營部門，但與企業(yè)經(jīng)濟效益的關系顯得不那么直接，因此，在制定目標和評價標準時，銷售部門可以得到更多的好處，這是目標管理中普遍存在的問題?！　ν瓿赡繕说莫剳?，是按照事先制定的獎懲條例和標準來進行的，要使獎懲做到公正、合理，必須使事先制定的條例和標準具有合理性。評價與獎懲的關鍵是要做到公正、合理，體現(xiàn)多勞多得的分配原則，這是目標管理健康發(fā)展的根本。根據(jù)目標管理的特點，目標實現(xiàn)過程中應強調(diào)責任人進行自我控制，對照任務書要求隨時檢查自己的任務完成情況，不斷改進自己的工作方法，采取有效措施保證目標的實現(xiàn)。如圖57所示為某公司個人目標卡片。實施應首先發(fā)動群眾制定目標實施的具體措施，包括途徑、方法、進度以及其他具體要求。圖57為目標分解形成的目標體系。 目標分解過程可用圖56示意來表示。上級對下屬合理的要求應予以滿足。這一過程是反復的，直至上下滿意、認可為止。二是與上級目標達到協(xié)調(diào)一致。具體地講，目標分解應做好如下幾方面的工作：　　（1）上級管理人員應向下屬說明上級目標的內(nèi)容，包括數(shù)量、質(zhì)量、時限和任務要求，征求下屬意見。目標分解時，上級應向企業(yè)全體職工說明目標的可行性和對企業(yè)、對職工的好處，目標實現(xiàn)的途徑和方法，以增強全體職工對目標實現(xiàn)的信心和決心，使他們能積極主動地參與目標的分解和落實，并努力去為實現(xiàn)各自的分目標承擔責任，保證總目標的實現(xiàn)。 總目標的制定過程如圖65所示。企業(yè)高層領導人對目標的認同和為此而承擔責任是制定好總目標的關鍵。 1．制定總目標 企業(yè)總目標主要由最高經(jīng)營管理者制定，可吸收一些中下層管理者或少數(shù)職工參加。　　上述特點可以說是目標管理的優(yōu)點，但目標管理也有不足之處，主要是：容易產(chǎn)生上層管理者以目標下達代替管理，淡化了管理者與職工之間在目標實現(xiàn)過程中的溝通；目標的量化和具體化有時也難以實現(xiàn)，因而要使責任十分明確也是困難的；目標管理是建立在“Y理論”基礎上的，而實際并不是所有的人都具有責任感和上進心，他們會在分解目標時討價還價或在執(zhí)行過程中弄虛作假；對實施結(jié)果的評價有時也未必一定公平，從而也影響了人們的積極性。由于目標管理是將目標的制定和實施控制結(jié)合了起來，并與執(zhí)行者的利益緊密聯(lián)系在一起的，實現(xiàn)目標后的報酬和獎懲制度明確，執(zhí)行者可自己估計到應得到的報酬和獎勵?？荚u時，也首先由職工自己進行自我評價，然后由領導考評。他認為，員工是愿意負責的，愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性，應該用“自我控制”的管理代替“壓制性的管理”?！　。?）強調(diào)“自我控制”。目標管理強調(diào)全員參與，無論是目標的分解，措施的落實，都必須通過上下協(xié)商確定，即充分發(fā)揚民主，使制定的行動方案有很好的群眾基礎。整個目標管理過程都是圍繞著總目標的實現(xiàn)而展開的，目標之間、措施之間的相關性和整體性就不言而喻了。二是層次性強。目標管理無論從目標體系還是從管理過程看，都是一個完整的系統(tǒng)，具有系統(tǒng)的各種特征。　　目標管理與一般的計劃管理不同，它注重人的行為因素，是泰勒科學管理與行為科學理論的結(jié)合。所謂目標管理，是由企業(yè)的最高領導層根據(jù)企業(yè)面臨的形勢和內(nèi)部條件，制定出一定時期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后上下協(xié)商將總目標層層分解落實到各部門直至每個員工，形成一個目標體系，并制定實現(xiàn)目標的措施和對目標完成情況的考核與獎懲辦法。他認為，企業(yè)的目的和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標，目標是目的與任務的具體化。第六節(jié)　目標管理　　一、目標管理的概念及特點　　目標管理是美國紐約大學教授杜拉克于1954年提出來的。靈活性要求領導和管理人員必須深入、全面地了解實際情況，制定計劃要留有余地，對下屬和操作者不是以權壓人，而是以理服人，與他們互相合作配合。交通運輸價格的提高，必然要改變經(jīng)營費用的控制標準。靈活性對消除或減少人們對控制的不滿程度有重要的作用。目標的實現(xiàn)也體現(xiàn)了自我價值的實現(xiàn)。目標管理把計劃與控制緊密地結(jié)合了起來，并強調(diào)自我控制，這樣使每個部門和個人既是目標制定的參與者，也使目標實現(xiàn)的執(zhí)行者。解決這一問題的最有效辦法是建立商業(yè)信息計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，這不僅可減輕信息收集整理上的繁瑣程序，還由于信息準確可靠而避免了控制中的一些矛盾。即當日的事情當天完畢，一步一步地向目標邁進。 （3） 建立完善的原始記錄和檔案管理制度。二是通過參與制定目標，也能使下屬對目標實現(xiàn)的可能性有較全面的了解，對實現(xiàn)目標的困難也會有思想準備，以增強他們的信心。 （2） 讓下屬參與制定目標。組織中的任何部門或個人既是施控的主體，也是被控的對象，因此，任何人不可能不受控制的約束。沒有控制，組織的計劃目標就不可能達到，何況計劃本身就是一定意義上的控制；沒有控制，組織內(nèi)部就會混亂無序，組織的功能就不可能發(fā)揮作用。按規(guī)矩辦事就是一種控制。 （1） 樹立正確的管理控制的觀念。 二、誘導職工對控制的積極態(tài)度 上述人們反對控制的原因，有些是屬于工作方法不當，但多數(shù)則是人們心理因素的反應?？刂菩枰匆欢ǖ某绦蜻M行，這一程序?qū)κ┛刂黧w和被控對象都會產(chǎn)生約束，如要求操作人員必須按照某項規(guī)程完成某項工作任務；管理人員應隨時檢查工作進度，并及時報告等。但是，如果獎懲不公，不但不能起到預期的作用，反而使人們對控制產(chǎn)生不滿，有的會消極怠工，有的會公開抵制。 （5）不公平的獎懲。人們一般都不愿意聽到不愉快的消息。有的控制內(nèi)容過于嚴密，使人們沒有自主權，自我價值得不到實現(xiàn)，也使人對控制產(chǎn)生反感。控制內(nèi)容不當，也會引起責任人的不滿。測度方式不恰當會產(chǎn)生誤差，誤差會使施控方與被控方發(fā)生矛盾，從而使被控方反對控制。如果控制標準經(jīng)常變化，使被控制者無所適從，這時他也會討厭控制。一個人雖然對某一目標感興趣，但認為標準定得太高或經(jīng)常變化，也會對控制產(chǎn)生反感。每個人都有自己想做的許多事情，由于控制使他在某一項事情上花費太多的精力，他認為這樣會影響其他事情，不值得這樣做，因而對控制目標不感興趣，產(chǎn)生反感。一個人如果對控制目標不感興趣，那他就不會為實現(xiàn)這一目標去努力，當然對控制會產(chǎn)生反感。如經(jīng)理不喜歡費用預算、財會人員不喜歡他們的賬目被審計，等等。6．報告方式控制報告方式控制是由計劃實施者以書面或口頭形式向領導或主管人員詳細匯報計劃實施情況，存在的問題及原因，已采取的措施及收效，預計或能出現(xiàn)的總是等情況，領導或主管人員根據(jù)報告提供的信息采取措施進行控制的一種方式。但是，檢查中容易造成領導者對工作過程干預太多，不利于調(diào)動下屬的積極性。它是領導或主管人員親自到現(xiàn)場收集和了解信息，掌握工作進度和服務質(zhì)量情況，及時發(fā)現(xiàn)問題和分析原因，迅速判斷并做出處理決策。對企業(yè)經(jīng)營管理者來說，經(jīng)營審計適于對經(jīng)營計劃實現(xiàn)結(jié)果的控制，合規(guī)性審計適于計劃實施過程的控制。這類審計也稱為績效審計。合規(guī)性審計是以政府法規(guī)和企業(yè)內(nèi)部的規(guī)則為既定標準，對企業(yè)的財務或經(jīng)營活動收集和評價證據(jù)，確定其是否符合規(guī)定。 審計通常分為財務報表審計、合規(guī)性審計和經(jīng)營審計。 審計是對有關經(jīng)濟活動和經(jīng)濟事項進行認定，客觀地獲取和評價證據(jù)，以確定那些認定符合既定標準的程度，并傳達結(jié)果給利害關系人的一個系統(tǒng)過程。規(guī)章制度中的獎勵制度還能激勵職工努力改進工作，提高工作效率，創(chuàng)造條件保證計劃的實現(xiàn)。它雖不像國家的法律法規(guī)那樣具有強制性，但在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行起來，具有很強的規(guī)范性和約束力。一個部門或個人行使職能權力總是要被他人被監(jiān)和督約束，包括企業(yè)的最高層領導者也是如此，否則就會失控。例如，差旅費的報銷必須由部門領導審批、財務主管審核、會計員制證、出納員報銷和分管會計記帳；商品到貨必須實行由驗貨、點數(shù)、開單、入庫、記帳系統(tǒng)環(huán)節(jié)組成的驗收入庫程序。 人事控制一般屬于事前控制，但如果考慮到對不稱職的人員，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)就進行撤換，那就是反饋控制了。企業(yè)在選擇安排人員時，應使工作人員的基本素質(zhì)和能力與工作性質(zhì)相適應，能力應與責任和權力相對稱，避免由于能力不足或責任性差而造成工作失誤。職工是企業(yè)的根本，職工素質(zhì)和能力是實現(xiàn)企業(yè)計劃目標的基本保證。下面僅討論幾種常用的控制實現(xiàn)形式。 五、管理控制的實現(xiàn)形式 從控制的概念來理解，管理者對被管理的對象所施加的有目的的影響和作用就是控制，所以管理活動都可看成是控制活動。實際的情況是，無論是反饋控制還是開環(huán)控制，人們會隨時檢查計劃執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題就會糾正，計劃周期也不會那么嚴格固定。對于開環(huán)控制或事前控制，本計劃期內(nèi)就沒有糾正偏差的問題。就是根據(jù)偏差的大小和形成的原因，或調(diào)整輸入，或改善系統(tǒng)結(jié)構，包括組織結(jié)構、人員調(diào)配、建立和健全規(guī)章制度等，使偏差得以消除。原因可能是環(huán)境條件變化的影響；也可能是計劃目標定得過高，不切合實際；還有可能是執(zhí)行者的人為因素，如投機行為等。糾正偏差，就是執(zhí)行控制。信息的收集包括信息反饋，如通過用戶收集產(chǎn)品質(zhì)量信息，通過財務報表反映利潤和成本費用情況。這一階段工作的關鍵是信息的收集和整理。這偏差是后面糾正偏差過程中改變輸入或調(diào)整系統(tǒng)結(jié)構的依據(jù)。衡量績效是對計劃執(zhí)行的實際結(jié)果進行度量、統(tǒng)計、匯總，按照與控制標準相應的指標，準確地反映計劃執(zhí)行情況。這些標準均要通過統(tǒng)計測算予以確定。 又如，服務質(zhì)量的目標在計劃中常用模糊的概念表示，如優(yōu)質(zhì)服務、用戶滿意等，這些模糊概念作為控制標準不易變量，需要對它們進行量化。但有時由于控制的內(nèi)容不同或為了可操作性，計劃指標并不能直接作為控制標準，需要進行分解或轉(zhuǎn)換處理后方可作為控制標準。標準是評價工作績效的尺度?！　。?）確定控制標準。無論控制的對象和方式方法是否相同，但根據(jù)控制的原理，控制工作的過程是基本相同的。管理控制分類集中控制分散控制開環(huán)控制閉環(huán)控制事前控制事后控制過程控制按控制結(jié)構分按信息反饋分按控制時刻分 圖64 管理控制分類 四、管理控制工作的步驟企業(yè)管理中的控制工作十分廣泛，如生產(chǎn)（作業(yè)）控制、質(zhì)量控制、成本控制、資金控制等。 控制分類的結(jié)果如圖54所示。這種控制稱事后控制。如主管人員現(xiàn)場指導營業(yè)人員的銷售活動，發(fā)現(xiàn)不符合標準或違反規(guī)定，立即予以糾正。如職工上崗前的崗位培訓就是事前控制。這種控制稱為事前控制，或稱程序控制。這些均屬于反饋控制。 管理控制中，大量的是閉環(huán)控制。如M型組織結(jié)構就屬于這種控制類型。由于分散控制必然形成權力結(jié)構和組結(jié)構上的多層次，所以也是多級控制。集中控制是在系統(tǒng)中只設一個控制機構，上層主管領導授權給下級部門的領導，由下級部門的領導在各自的管轄范圍內(nèi)實施控制。　　三、管理控制的類型控制可以從不同角度進行分類,下面僅對從管理角度進行的分類作一簡單說明。孔茨（）和海因茨控制中發(fā)現(xiàn)的問題和產(chǎn)生的原因，在制定下一輪計劃時，是必須考慮的因素，從而使新一輪計劃更加符合實際。 控制為制定新一輪計劃提供了依據(jù)。計劃為控制提供了依據(jù)和標準，沒有這些依據(jù)和標準，控制就不可能進行。實際上