【正文】 負(fù)責(zé)對集團(tuán)公司和各子公司工程造價、招投標(biāo)、材料設(shè)備采購、大額財務(wù)支出、重大對外投融資、重大固定資產(chǎn)投資等活動的合法性和經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行審計監(jiān)督。審計管理實施集團(tuán)范圍的常規(guī)審計、專項審計和調(diào)查審計；編寫集團(tuán)年審報告，審核并管理集團(tuán)（含下屬公司）經(jīng)濟(jì)合同，負(fù)責(zé)集團(tuán)重大訴訟案的辦理工作。資金管理負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)公司的資金計劃，合理配置、調(diào)撥集團(tuán)公司系統(tǒng)內(nèi)的所有存量資金。負(fù)責(zé)指導(dǎo)各子公司完成財務(wù)分析工作。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各類章照及產(chǎn)權(quán)證件的管理工作。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的盈虧狀況、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量的分析以及收支計劃、資金平衡工作。按照政府主管部門規(guī)定，負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)登記、界定、評估和交易管理；負(fù)責(zé)集團(tuán)對外投資（控股、參股）企業(yè)派出董事或兼職董事管理辦法的制訂和日常聯(lián)系與有關(guān)管理工作。在“一個核心，三大支撐”的管理模式下，實現(xiàn)大統(tǒng)一的集團(tuán)管控目標(biāo)，實現(xiàn)資源共享、信息共享，提高效率。三、財務(wù)中心職能:作為集團(tuán)的財務(wù)管理中心，負(fù)責(zé)編制集團(tuán)年度財務(wù)預(yù)算，實施預(yù)算管理，資金管理，財稅業(yè)務(wù)管理，總部財務(wù)核算管理；負(fù)責(zé)會同會計事務(wù)所編制集團(tuán)財務(wù)年報與財務(wù)運行監(jiān)控、風(fēng)險預(yù)警管理。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和解決集團(tuán)公司自營項目在項目管理過程中所遇到的技術(shù)問題。負(fù)責(zé)審核集團(tuán)公司自營項目方案設(shè)計，并報集團(tuán)公司董事會審定。工程項目管理負(fù)責(zé)定期檢查集團(tuán)各子公司自營項目工程安全情況、工程質(zhì)量情況、工程進(jìn)度情況，并及時糾偏，提出建議和整改措施。合格供應(yīng)商管理負(fù)責(zé)建立、管理和維護(hù)集團(tuán)公司合格供應(yīng)商庫。負(fù)責(zé)審核各分子公司招標(biāo)代理合同簽訂過程和管理工作。招標(biāo)管理負(fù)責(zé)審核各分子公司上報工程建設(shè)項目招標(biāo)工作的組織、實施與管理。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司綜合經(jīng)營統(tǒng)計的管理和實施工作。負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司以及各分子公司項目庫的建設(shè)。負(fù)責(zé)研究集團(tuán)公司以及各分子公司的股權(quán)激勵方案。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司系統(tǒng)全資和控股子公司的法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)；協(xié)助董事長管理外派監(jiān)事、董事和高管人員。負(fù)責(zé)推動集團(tuán)公司、各分子公司運營系統(tǒng)精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理的推進(jìn)工作。業(yè)務(wù)流程管理負(fù)責(zé)集團(tuán)各子公司職能和業(yè)務(wù)范圍的優(yōu)化調(diào)整工作。協(xié)助重大事項決策委員會完成集團(tuán)公司中遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施工作。負(fù)責(zé)研究編制集團(tuán)3~5年發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，組織和協(xié)調(diào)子公司發(fā)展規(guī)劃的研究和制定工作；研究宏觀經(jīng)濟(jì)政策及資本市場變化趨勢；研究集團(tuán)組織管理體系和管理制度建設(shè)，指導(dǎo)和監(jiān)督下屬公司管理制度的運行情況；研究集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整規(guī)劃；編報國內(nèi)外重大經(jīng)濟(jì)動態(tài)信息；研究集團(tuán)國際化戰(zhàn)略與實施策略。負(fù)責(zé)管理集團(tuán)公司以及對各子公司后勤系統(tǒng)的監(jiān)督管理。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司監(jiān)事會議的組織、記錄和督辦工作。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各職能部門和各子公司工作效能和違法違紀(jì)的督查和處理工作。職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃負(fù)責(zé)通過企業(yè)文化、制度體系等輔助性措施對在職人員進(jìn)行個人發(fā)展規(guī)劃的編制，使企業(yè)能夠及時掌握員工的個性化特征和職業(yè)發(fā)展動向，了解員工的需要、能力及自我目標(biāo)，加強(qiáng)個體管理；再按照員工興趣、特長和公司需要相結(jié)合的培訓(xùn)發(fā)展計劃，充分挖掘其潛力，使員工真正安心于企業(yè)工作并發(fā)揮最大潛能，創(chuàng)造出企業(yè)與員工持續(xù)發(fā)展的良好氛圍與條件。考核與激勵管理負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門對集團(tuán)公司各職能部門、各子公司及各項目部的月度、季度、年度目標(biāo)進(jìn)行考核。負(fù)責(zé)對集團(tuán)公司的各個職能部門進(jìn)行職務(wù)分析，編制崗位說明書，并組織、審核各分子公司年度上報的崗位說明書、工作流程和審批權(quán)限表。負(fù)責(zé)審核各分子公司年度定崗定編定員定資方案。負(fù)責(zé)審核各分子公司所提報的人事任命、薪酬福利方案。薪酬福利管理負(fù)責(zé)集團(tuán)薪酬與福利管理委員會議的組織、記錄和傳達(dá)、存檔工作。五、集團(tuán)總部各系統(tǒng)中心的管理職能一、行政中心職能：（1）人力資源管理方面人才培養(yǎng)方面：做為集團(tuán)的人力資源管理中心，負(fù)責(zé)研究和制訂人力資源開發(fā)規(guī)劃，總部人事管理；負(fù)責(zé)二級全資公司（董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、董事）的任職考核管理；負(fù)責(zé)集團(tuán)薪酬、福利、激勵與退出機(jī)制的研究與管理；負(fù)責(zé)總部員工經(jīng)營業(yè)績考核管理，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)集團(tuán)業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作。 權(quán)限控制 應(yīng)該控制的權(quán)限有：對外投資權(quán)；重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；開設(shè)新公司權(quán)；重大合同、擔(dān)保、重大信用政策；年度預(yù)算；重大技術(shù)改造和基建等。如建立外派董事、監(jiān)事等向集團(tuán)公司高管人員的定期述職制度。這些信息可以包括營業(yè)收入、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財務(wù)報表；生產(chǎn)計劃、實際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運營信息。定量指標(biāo)主要有：市場指標(biāo)如市場占有率、市場增長率等；收益性指標(biāo)如收入、利潤、資產(chǎn)收益率等；資產(chǎn)運營效率指標(biāo)如資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等；債務(wù)風(fēng)險指標(biāo)如資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、利息獲利倍數(shù)等。定性指標(biāo)主要對那些不便于衡量的工作進(jìn)行控制，只會出現(xiàn)完成和完不成兩種情況。 考核控制 業(yè)績控制是最重要的控制手段，它以指標(biāo)的形式表現(xiàn)出來。 另一類人事控制是對總經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人的控制。四、集團(tuán)公司的管控重點： 人事控制 集團(tuán)公司對子公司的人事控制主要表現(xiàn)在對兩類人的控制： 一類是派駐子公司的董事、監(jiān)事，董事監(jiān)事是依照法人治理結(jié)構(gòu)派駐子公司的股東大會的代表，負(fù)有重大運營監(jiān)督職責(zé)。在此基礎(chǔ)上建議可構(gòu)建“三大核心的管理模式，即以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，設(shè)置行政中心、發(fā)展中心、財務(wù)中心三大支撐系統(tǒng)。進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。集團(tuán)公司掌握被控股公司的控制權(quán)，使被控股公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。戰(zhàn)略管理型公司以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)定，集團(tuán)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團(tuán)?！O(jiān)控和服務(wù)：監(jiān)控集團(tuán)總部及下屬子公司的經(jīng)營運作狀況、重點項目進(jìn)展和關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)；定期開展對集團(tuán)內(nèi)部以及各分子公司的財務(wù)審計，建立健全內(nèi)部風(fēng)險預(yù)警和防范系統(tǒng)；促進(jìn)集團(tuán)范圍內(nèi)資源和服務(wù)共享，協(xié)調(diào)發(fā)揮各業(yè)務(wù)群的資源綜合效益。——行政管理：負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各類文件的收發(fā)和政令下達(dá)，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司管理制度的制訂和修訂，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司企業(yè)文化建設(shè)，以及對下屬各分子公司企業(yè)文化的督察和宣貫，負(fù)責(zé)對集團(tuán)公司以及各分子公司車輛、食堂、宿舍、網(wǎng)絡(luò)、環(huán)境衛(wèi)生的監(jiān)督管理?！A(yù)算與財務(wù)管理：預(yù)算與財務(wù)管理的內(nèi)容包括部署、審核批準(zhǔn)、檢查各子公司的財務(wù)預(yù)算、資金運用、風(fēng)險防范及風(fēng)險控制的實施。二、集團(tuán)總部的主要管理職能根據(jù)集團(tuán)公司的管理定位，集團(tuán)總部主要承擔(dān)以下管理職能：——戰(zhàn)略管理：制定集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略和審定子公司（各業(yè)務(wù)單元）發(fā)展戰(zhàn)略。 專業(yè)整理分享 集團(tuán)總部改革方案改革目標(biāo)：為了整合企業(yè)資源、明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系、拓展投資領(lǐng)域，提高有效決策，做大做強(qiáng)企業(yè)，著力打造“女皇”品牌，力求在現(xiàn)有基礎(chǔ)上突出集團(tuán)公司的決策功能，建設(shè)一個以資本為紐帶，主業(yè)突出、治理良好、管理高效、集權(quán)與分權(quán)適度，能夠適應(yīng)多元化運作，具有可持續(xù)發(fā)展競爭能力的大型控股集團(tuán)公司。改革思路：一、集團(tuán)總部的管理定位依據(jù)集團(tuán)的企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略及對下屬公司業(yè)務(wù)的介入程度和管理現(xiàn)狀，集團(tuán)總部的管理定位和管控的目標(biāo)：一方面要充分發(fā)揮各子公司（業(yè)務(wù)群）價值創(chuàng)造的潛力和競爭力，另一方面要提升戰(zhàn)略管理水平，通過強(qiáng)化各子公司的協(xié)調(diào)、服務(wù)和資源共享，監(jiān)控和防范各業(yè)務(wù)群的系統(tǒng)風(fēng)險，達(dá)到集團(tuán)總體價值的最大化?！顿Y管理：決定集團(tuán)的投資戰(zhàn)略和重大投資項目，評估和審定子公司限額以上投資項目?！肆Y源管理：負(fù)責(zé)集團(tuán)職能部門和下屬公司主要管理人員的任免、管理、培訓(xùn)，制定集團(tuán)人力資源規(guī)劃、政策、技能深造與激勵機(jī)制?！a(chǎn)權(quán)事務(wù)管理：產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理主要包括對集團(tuán)所有控股企業(yè)資產(chǎn)運行狀況進(jìn)行監(jiān)控和評價，以及產(chǎn)權(quán)登記、產(chǎn)權(quán)界定、產(chǎn)權(quán)處置和交易、資產(chǎn)評估管理。三、集團(tuán)總部管控模式的確定集團(tuán)化管理的核心是確立集團(tuán)公司總部與下屬公司的責(zé)權(quán)分工，通過對管理總部的功能定位和職能共享來推動集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施，結(jié)合我們女皇企業(yè)特點和公司高層的發(fā)展思路，可選擇戰(zhàn)略管理型管控模式對集團(tuán)公司進(jìn)行戰(zhàn)略管控。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。其目標(biāo)是區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。集團(tuán)公司不從事具體業(yè)務(wù)經(jīng)營，只是通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行企業(yè)文化、高級主管的培育、品牌管理等等。在集團(tuán)形成整體的管控模式，將職責(zé)相關(guān)的部門合并為一個部門，統(tǒng)一在三大中心管轄下開展工作，實現(xiàn)效率的提高、成本的降低、組織的安全以及人崗匹配。對外派董事、監(jiān)事的權(quán)責(zé)，必須要通過子公司章程或子公司章程細(xì)則的形式，加以法律化的規(guī)定和界定。集團(tuán)總部對成員企業(yè)的一個重要監(jiān)督手段是財務(wù)監(jiān)督，使子公司的會計成為“老板會計”，而不是“經(jīng)理會計”。指標(biāo)可以分定性和定量兩種。定量指標(biāo)，則容易衡量比較。 信息控制 信息控制的主要內(nèi)容是保證子公司的運營信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞到集團(tuán)公司。這種信息的溝通有多種途徑。審計也是非常重要的一種信息控制的方法，它具有強(qiáng)制性和事后控制的特點。對這些權(quán)限的控制，主要是通過集團(tuán)公司委派的董事在子公司董事會作出決策前事先征求集團(tuán)公司的意見，通過影響子公司的董事會決策從而達(dá)到實現(xiàn)集團(tuán)公司的意圖。通過“行政中心”的建立，使得集團(tuán)內(nèi)部的人員信息得以共享，建立企業(yè)內(nèi)部的人才庫；組建企業(yè)大學(xué)，負(fù)責(zé)建立集團(tuán)公司的培訓(xùn)體系，制定公司的年度培訓(xùn)計劃，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)公司員工的培訓(xùn)與能力開發(fā)工作，并對各子公司的培訓(xùn)工作進(jìn)行監(jiān)督和考核，發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部潛在能量、系統(tǒng)培養(yǎng)企業(yè)所需要的各類人才，實現(xiàn)集團(tuán)與子公司人力資源的有效統(tǒng)籌，為企業(yè)后備人才的儲備奠定良好的基礎(chǔ)。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司員工薪酬福利方案的制定、實施與修訂。招聘與配置負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司人力資源需求計劃，組織各種形式的招聘工作，收集招聘信息，進(jìn)行人員的招聘、選拔、聘用及配置，對不合格的員工進(jìn)行解聘。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司人員勞動合同的簽訂與管理工作，進(jìn)行勞動關(guān)系管理，代表公司解決勞動爭議和糾紛。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司員工日常勞動紀(jì)律、考勤工作，并辦理員工晉升、獎懲等人事手續(xù)。負(fù)責(zé)對集團(tuán)公司各職能部門及各子公司在職員工的獎勵激勵管理工作。（2）行政后勤管理方面負(fù)責(zé)集團(tuán)公司管理制度的制訂和修訂，負(fù)責(zé)公文辦理、檔案管理、公共關(guān)系、內(nèi)部協(xié)調(diào)、對外宣傳、后勤行政事務(wù)管理、社會職能管理；負(fù)責(zé)集團(tuán)董事會、總經(jīng)理辦公會的文秘、服務(wù)和督查催辦工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)黨建、工會和企業(yè)文化建設(shè)等工作。負(fù)責(zé)受理和處理集團(tuán)公司各職能部門及各子公司的各類舉報與投訴事件。負(fù)責(zé)集團(tuán)系統(tǒng)辦公自動化和信息化建設(shè)規(guī)劃方案的研究與制定；負(fù)責(zé)建立集團(tuán)信息化管理系統(tǒng)平臺；負(fù)責(zé)集團(tuán)管理信息系統(tǒng)及集團(tuán)網(wǎng)站的技術(shù)服務(wù)、設(shè)備維護(hù)及業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作。二、發(fā)展中心職能：發(fā)展中心的設(shè)立，可以將涉及生產(chǎn)、采供、技術(shù)、質(zhì)量、安全、物流、服務(wù)的部門形成一個合力，從而使得部門間的配合更為有效。戰(zhàn)略管理負(fù)責(zé)重大事項決策委員會議的組織、記錄、和傳達(dá)、存檔工作。負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司的中遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，組織相關(guān)職能部門與各子公司簽訂戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)責(zé)任書。負(fù)責(zé)組織對集團(tuán)各分子公司各項規(guī)章制度及管理流程進(jìn)行補(bǔ)充和優(yōu)化。股權(quán)管理負(fù)責(zé)集團(tuán)系統(tǒng)對外投資和股權(quán)的管理和監(jiān)督工作，代表集團(tuán)公司行使股東權(quán)利。負(fù)責(zé)審核集團(tuán)公司、各子公司對外投資項目的可行性論證與投資方案，并按照集團(tuán)公司的投資決策程序和管理辦法履行報批。項目庫建設(shè)負(fù)責(zé)對集團(tuán)公司系統(tǒng)范圍內(nèi)的各類業(yè)務(wù)進(jìn)行市場研究、分析，形成分析報告，為集團(tuán)公司決策提供參考依據(jù)。5.、綜合統(tǒng)計及計劃管理負(fù)責(zé)組織編制集團(tuán)公司各職能部門、各子公司季度、年度工作目標(biāo)責(zé)任書和經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，并下達(dá)執(zhí)行。負(fù)責(zé)申報集團(tuán)各分子公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的行業(yè)認(rèn)證、資格評選工作。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司系統(tǒng)招標(biāo)文件、招投標(biāo)合同及相關(guān)資料的整理、備案、存檔（移交檔案室）工作。參與并監(jiān)督集團(tuán)公司各職能部門、各子公司競爭性商務(wù)談判會議以及項目專題商談會議。負(fù)責(zé)按期對集團(tuán)公司系統(tǒng)合格供應(yīng)商進(jìn)行考核評價，更新供應(yīng)商庫。負(fù)責(zé)審核集團(tuán)公司自營項目的變更簽證事項。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司、各子公司自營項目重大質(zhì)量安全事故的調(diào)查，并提出補(bǔ)救施工方案、措施及處理意見。參與集團(tuán)公司自營項目各主要階段驗收。為了保證集團(tuán)對子公司的有效把控，負(fù)責(zé)建立集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一的預(yù)算管理體系，同時將各子公司的財務(wù)狀況清晰地在集團(tuán)統(tǒng)一予以反映，利于集團(tuán)董事會全面掌控財務(wù)狀況。負(fù)責(zé)建立集團(tuán)資產(chǎn)狀況的動態(tài)信息平臺，研究資產(chǎn)分類、評價標(biāo)準(zhǔn)，對集團(tuán)資產(chǎn)運行狀況進(jìn)行監(jiān)控和評價；對集團(tuán)不良資產(chǎn)處置提出總體計劃，指導(dǎo)集團(tuán)下屬公司不良資產(chǎn)處置實施方案的制訂并監(jiān)督檢查落實情況。財務(wù)管理負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的日常財務(wù)收支、財務(wù)核算、對外申報納稅、財務(wù)信息化管理工作。融資管理負(fù)責(zé)集團(tuán)公司債券發(fā)行、貸款、社會資本融入、項目建設(shè)資金籌集等各類融資工作。財務(wù)稽核負(fù)責(zé)對各子公司建設(shè)項目財務(wù)工作的監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)。負(fù)責(zé)對各子公司建設(shè)項目財務(wù)管理人員的委派、考核和管理工作。預(yù)算管理負(fù)責(zé)編制集團(tuán)公司年度預(yù)算規(guī)劃，負(fù)責(zé)組織各分子公司編制年度預(yù)算方案，并負(fù)責(zé)審核。負(fù)責(zé)按期組織對集團(tuán)公司和各子公司的財務(wù)審計、工程項目審計、自營項目審計以及其它專項審計。六、集團(tuán)戰(zhàn)略管控系統(tǒng)人員編制表（編制：13人）三大系統(tǒng)定崗定員定薪區(qū)間（月薪）業(yè)務(wù)分工行政中心系統(tǒng)負(fù)責(zé)人18000～負(fù)責(zé)全盤人事經(jīng)理15500～6500人力資源方面行政經(jīng)理15500～6500行政后勤方面文員11800～2500檔案管控與跟催發(fā)展中心系統(tǒng)負(fù)責(zé)人18000～負(fù)責(zé)全盤戰(zhàn)略經(jīng)理15500～6500戰(zhàn)略與規(guī)劃運營經(jīng)理15500～6500經(jīng)營管控計劃員1180