【正文】 對于他們，建議采取入股的模式增加雙方的緊密程度和M公司對其的控制力。一般而言，M公司考核候補代理商的銷售和售后服務能力、資金實力、對目標市場的熟悉程度以及其發(fā)展?jié)摿Γ炇鸫砩虆f(xié)議，若在當年未能完成最低銷售任務，則取消其代理權。這種方式越來越受到各類渠道成員的認同?；锇樾蜖I銷渠道是一個有著明確分工并能密切配合的“超組織”，渠道的信息共享機制使企業(yè)的信息流、物流和資金流得到明顯的改善，這為整個渠道系統(tǒng)帶來了更大價值。M公司應采取靈活的政策， 仍然由原代理商進行銷售，但售后服務不得跨區(qū)域進行，需由當?shù)氐拇砩虒嵤?。?）對于跨區(qū)域的銷售情況，則應該視情況具體問題具體分析。（7）可采用行業(yè)與區(qū)域相互交織的細分方式，力求在最大層面上覆蓋所有潛在客戶。分銷商的選定需征求各代理商的意見，利益分配問題應本著公平公開協(xié)商的原則，由M公司作為主導，進行區(qū)域劃分的協(xié)調。當一個客戶有連續(xù)需求時，由目前服務的分銷商對這些客戶繼續(xù)進行售后服務活動，最大限度上保護經銷商的利益。（3）在各個區(qū)域制定售后服務商，將售后服務及備品配件等交由制定的代理商進行統(tǒng)一服務和調配、報價，這樣既節(jié)省M公司成本，對于客戶來說也能得到及時、可靠的服務。在任何地區(qū)，不承諾某經銷商為該地區(qū)的總代理商或獨家經銷商，并且保留在該地區(qū)發(fā)展其他經銷商的權利。綜合M公司產品特點、分銷商的背景特點及其相應的銷售和服務的覆蓋能力，提出如下的區(qū)域渠道劃分的新方案（1）目標是根據(jù)各代理商、經銷商的公司實力、背景及售后服務能力，為其劃分指定的區(qū)域，讓經銷商對于其自身所在的區(qū)域進行精細化管理，結合競爭對手的戰(zhàn)略和市場開拓情況，充分提升自己所在區(qū)域的M公司分析儀器市場的占有率。分銷商在向M公司做項目報備，但尚未得到確認回復的時候，已向詢價客戶報價，往往客戶發(fā)出詢價的目的是貨比三家，從而造成了經銷商的價格體系被破壞。這樣做不但造成了用戶使用不變，也造成M公司及其經銷商利潤下滑。究其原因，是M公司經銷商管理制度還不夠完善，在加上某些小代理商及用戶常常是多方詢價，貨比三家，代理商為了完成銷售指標，只能犧牲自身利潤，被迫降價競爭。我們從分析儀器行業(yè)的實際情況出發(fā)，結合筆者的工作體會，針對M公司目前的實際情況，通過應用所學的營銷學知識做以分析，提出M公司營銷渠道管理優(yōu)化方案及建議。公司應設置專門的信息系統(tǒng)管理和維護團隊，收集各信息用戶的反饋進行定期的更新和升級，提高服務質量。公司涉及到的信息用戶有：公司內部各職能部門人員，經銷商，外部物流倉儲公司，消費者或用戶。這里的“人”包括M公司銷售人員，市場人員，訂單運作人員，倉庫保管人員，財務人員，管理人員等，“機器”包括計算機網(wǎng)絡，各種軟、硬件和各種儀器設備。②處理器。①信息源。不相同的定義包含對渠道信息系統(tǒng)功能和結構的不同理解。由此，： M公司需建立的渠道信息系統(tǒng)，M公司渠道信息系統(tǒng)是由很多子系統(tǒng)或部件組成的，各個系統(tǒng)間相互作用，并提供、接收信息，功能上相互支持和銜接。常見的問題有：銷售部門得到的訂單無法直接傳遞給倉庫和運輸部，造成產銷不一致；單證管理和賬務管理工作量巨大，且不易差錯；臨時訂單和退換貨處理無法建立起有效的流程，程序冗長且漏洞繁多，客戶抱怨；市場分析由于得不到及時的產銷和客戶反饋信息，即使得到，也不一定準確，使得M公司在市場戰(zhàn)略上始終處于被動局面。只有建立了相對全面的渠道信息系統(tǒng)，才能保證傳遞可靠地信息流。真實，暢通的渠道信息流能夠保障企業(yè)制定科學的營銷決策，也便于管理部門對于營銷渠道運行狀態(tài)的控制和監(jiān)督，促進營銷渠道的改善。這有利于減輕企業(yè)固定資產的投資和管理負擔。但是，對于M公司這樣銷售額在XXX級別，且物流運作量只有XXX的情況下，應該選擇外包儲運業(yè)務給專業(yè)的公司運作。儲運公司可以為大型生產企業(yè)和工程項目提供加工配送服務。為大型經銷商和其倉庫提供分揀、配送服務。生產企業(yè)將產品大批量運至各地的物流中心，由儲運公司提供保管及向其眾多銷售網(wǎng)點的配送服務。②銷售配送。它的主要服務有：①生產配送。經銷商在與相關方（企業(yè)，客戶等）保持良好關系的情況下，物流會非常順暢，順利的完成產品從生產領域向消費領域的轉移。經銷商的數(shù)量、位置、銷售方式和效率，都與物流活動密切相關。（2）經銷商經銷商往往在物流環(huán)節(jié)中起中轉核心樞紐的作用。傳統(tǒng)的垂直職能管理已不適應現(xiàn)代大規(guī)模工業(yè)化生產，而橫向的物流管理卻可以綜合管理每一個流程上的不同職能，以取得整體最優(yōu)化的協(xié)同作用。M公司的運輸部作為一個獨立的職能部門，總是想方設法降低其運輸成本完成績效。企業(yè)可以通過分析物料從原材料運到工廠，流經生產線上每個工作站，產出成品，再運送到配送中心，最后交付給客戶的整個流通過程，可以分析出許多方法用來消除看似高效率卻實際上降低了整體效率的局部優(yōu)化行為?，F(xiàn)代意義上的企業(yè)物流管理部門出現(xiàn)在20世紀80年代。M公司作為正在處于成長期階段的公司，它的物流系統(tǒng)可以從以下幾個方面拓展：（1）建立M公司物流管理部門隨著物流環(huán)節(jié)占整個產品價值鏈的比重越來越高，并且它是營銷渠道的重點，專門為該環(huán)節(jié)設立物流管理部門。擁有良好的物流系統(tǒng)設計對于營銷渠道的暢通起著至關重要的作用。 營銷渠道的物流系統(tǒng)設計營銷渠道的重要組成部分之一是對應于實體分配的物流系統(tǒng)。另一方面來看，在這個設計的營銷渠道結構中，幾個經銷商處在同一渠道層級，而相互之間無關聯(lián)，形成中間商水平渠道體系。此外，渠道成員在該結構中也同時具有整體協(xié)調性和相對獨立性。在設計的營銷渠道結構中，M公司作為生產商通過自身規(guī)模、權利和技術專長等優(yōu)勢可以吸引很多渠道成員參與合作，并且有能力對整個渠道實行協(xié)調和管理，形成管理型垂直分銷渠道系統(tǒng)。第五，它可以降低與中間商的關聯(lián)交易所代理的諸多不確定性風險，可以減少資金積壓和庫存囤積，縮短了物流環(huán)節(jié)，降低相關環(huán)節(jié)所帶來的風險。第三，相比之前的傳統(tǒng)型結構，它保證了渠道內信息傳播可以更加及時、準確。首先，它可以增強M公司在渠道結構中對個分銷渠道的有效掌控力。新設計的渠道模式拉升了渠道寬度，縮短了渠道長度，使得整個渠道模式呈現(xiàn)扁平化結構。③此外，在華北和華中地區(qū)，M公司可以通過整合優(yōu)選經銷商的形式，確定分別負責華北和華中地區(qū)的經銷商。根據(jù)M公司營銷策略，想要借此契機，大力開發(fā)推廣該產品在華南區(qū)的新市場領域。所以華東區(qū)可以使用專業(yè)經銷商是作為一條渠道鏈來安排。根據(jù)M公司產品市場的特點，主要分為四大塊市場類型。選擇型營銷渠道通常是由實力比較強的中間商構成，這樣可以比較高效地維護生產企業(yè)的品牌信譽，從而建立拓展穩(wěn)定的市場份額，提高競爭優(yōu)勢。根據(jù)司的營銷策略和現(xiàn)狀，應當依據(jù)企業(yè)固定標準選擇若干個同類中間商經銷產品，而不是通過眾多規(guī)模優(yōu)勢各不相同的代理商來進行銷售，所以M公司營銷渠道設計應該選擇窄渠道結構。通過分析，可以看出直接渠道或者短渠道的模式較為適合M公司的營銷渠道建設。M公司需要通過營銷渠道的建設完善，實現(xiàn)控制對中間商的控制，以促使其更加有效廣泛地推廣產品和提高服務質量。通過經銷商還可以獲取有關競爭者的信息，通過經銷商的信用擔保及資金周轉，實現(xiàn)企業(yè)資金在渠道中的高效周轉，提高資金有效利用率。反之，在面向銷售額較高，市場占有率較大的區(qū)域，使用公司自身銷售團隊，有助于將會有助于M公司降低銷售成本。論其原因，雖然企業(yè)使用一家銷售代理機構支付的固定成本要低于自己建立一支銷售團隊所支付的固定成本，然而通過銷售代理機構銷售的成本會隨著銷售量的增大而急劇上升，因為銷售代理機構獲得的傭金費用要比企業(yè)銷售人員高。（1）降低企業(yè)營銷成本依照M公司2014年16月份分別通過自己營銷團隊以及專業(yè)經銷商兩種渠道，所統(tǒng)計出的某種產品銷售額與銷售成本系列數(shù)據(jù)，如下： M公司銷售團隊與銷售代理機構銷售成本比較以上圖表的橫軸上有一個平衡點s，當銷售額水平處于此點時，上述這兩種渠道的銷售成本是基本相同的。這樣可以使M公司持續(xù)穩(wěn)定產能，發(fā)揮規(guī)模效益，為企業(yè)帶來最佳的經濟效益。 公司營銷渠道的建設目標建設M公司營銷渠道，是為了更好的實現(xiàn)公司整體營銷目標和營銷戰(zhàn)略，與營銷組合中的另外幾個因素，即產品、價格和促銷的目標相吻合。從渠道結構上來看，隨著市場競爭的日益加劇，渠道系統(tǒng)逐漸從傳統(tǒng)層次分明的“金字塔”直鏈型模式向扁平化結構模式轉型，比如日益興盛的“短寬型”結構渠道等，使得供應商更多的直接面向終端經銷商和最終工業(yè)用戶?，F(xiàn)代營銷渠道構建的趨勢，從需求上面來講，由原先的從供應商及其產品出發(fā)，轉變?yōu)閺墓I(yè)客戶購買需求為主出發(fā)，使營銷渠道系統(tǒng)內的主導權由供應商轉向工業(yè)客戶一方，與工業(yè)客戶聯(lián)系最為緊密的代理商在結構鏈當中，逐漸居于舉足輕重的位置。這些功能包括調研途徑、促銷活動、渠道溝通、商業(yè)談判、財務功能、承擔風險等。產品從營銷的心臟企業(yè)沿血脈輸送到終端，一旦價格出現(xiàn)混亂，將會導致連鎖反應。營銷就是將產品送到消費者手中的過程。M公司分銷渠道沖突中最嚴重的就是竄貨。由于渠道成員的角色、目標、對雙方權利和義務關系的認識的不一致以及成員間信息溝通過于緩慢或不精確，目前M公司渠道成員間的矛盾和沖突表現(xiàn)突出。渠道成員沖突一方面，M公司分銷渠道中存在機構重疊和渠道方式單一的現(xiàn)象；另一方面，生產商和經銷商由于自身的獨立的經濟利益，關系容易失衡。另外，公司鼓勵代理商銷售整機，而不建議代理商散件，其中的價格差也近10％。特別是等到儀器出現(xiàn)問題，需要維護時，當?shù)卮砩掏驗閮x器不是從他們銷售的，沒有賺到利潤，而拒絕維護，而其他省的代理商及廠家的工程師過來維護的成本又比較高，造成了客戶普遍認為M公司分析儀器銷售價格較低，但是維護成本比較高。代理商如果投入過多資源在本區(qū)域市場，而未能完成銷售任務、或被其他代理上走合同，造成虧本，將失去代理權，所以一級代理商都不愿投入資源進行市場開發(fā)，并利用低價跨區(qū)域銷售搶奪合同。另一方面如何管理好渠道，在保持銷售業(yè)績增長的同時，使渠道成員能夠獲得合理的回報，以使得營銷渠道系統(tǒng)能夠長期、穩(wěn)定、快速的運行。盡快的發(fā)現(xiàn)這些缺陷，并且改正他們迫在眉睫。總之，盡管目前M公司分析儀器銷售量增長較快，但營銷渠道仍然危機四伏。 對政府部門及事業(yè)單位的市場投入力度不夠現(xiàn)在大部分的政府采購，都采取地方申報需求，由中央統(tǒng)一采購的措施，而由于M公司政府這一塊市場做的并不是太好，導致大部分政府部門都使用的是競爭對手產品。公司每年與區(qū)域代理簽訂合同時，不僅規(guī)定了區(qū)域市場每年的銷售任務，還有客戶開發(fā)數(shù)量要求，但是雙方在市場推廣力度和費用分擔方面都會有很大的爭議。除了順便參加總部組織的北京機械展和上海寶馬展外，其他的區(qū)域性的展會一般是不參加的。M公司各分支機構的員工原則上不參與產品銷售，所有產品均由代理商或經銷商銷售，廠家銷售人員只作為技術支持。M公司是一個都100多年經營歷史的國際專業(yè)大型分析儀器供應商，經濟實力及管理能力較強，有很多渠道營銷的成功案例，許多員工有多年從事分銷的經驗。M公司分析儀器產品線相對很長，產品的標準化程度高，但對使用人員要求較高，同時也需要的技術服務支持，所以應該采用短渠道的分銷方式。由于目標客戶在地理位置上較為分散，獨立客戶較多，市場規(guī)模及市場密度較大，客戶的購買特性通常為多品種、小批量、大額度、對產品技術要求較高，所以使用廠家銷售人員加中間商較為合適。 M公司營銷渠道管理的問題分析公司的目標客戶主要在政府檢測部門、食品加工、石化、電子制造業(yè)、研究機構以及高校等檢測機構，這就要求M公司在營銷渠道設計上不但要考慮市場環(huán)境因素，而且要結合自身特點設計出符合客戶需求的營銷渠道。例如：M公司認為競爭廠商是競爭對手，如何讓終端客戶選擇 M公司產品是銷售的重點；而經銷商則認為區(qū)域內其他經銷商是真正的競爭對手，如何拿到合同、取得利潤才是關鍵，至于終端客戶購買哪家的產品，則并非他們最關注的點。即使各方收集的信息完全相同，渠道成員由于各種原因也會有不同的結論，因為成員之間存在認識上的差異，這些認識上的差異必然伴隨著結論的分歧，導致渠道中矛盾沖突的發(fā)生?？赡転榱舜蜷_市場，會將該用戶作為VIP客戶來維護。等購買結束了，就不作為重點客戶?？赡苡捎谛畔碓吹那啦煌⑿畔鬟f不對稱、信息傳遞過程中的偏差遺漏、信息處理方式不同等原因而造成的。②信息差異。而經銷商的目標為增加所有代理產品的銷售量、增加銷售利潤率以及追求短期的利潤最大化。渠道系統(tǒng)中每個成員均有自己的目標，即有長期目標也有短期目標，即有整體目標，也包括各自的目標，當目標不一致時，沖突就產生了。當然，某些沖突也會對渠道的運營帶來積極的效果。某些代理商利用M公司產品獲得客戶的認可之后，開始代理其他利潤較高的競爭產品。某些追求自身短期利潤最大化的經銷商，不從M公司指定的授權代理商處進貨，而與一些跨區(qū)低價傾銷的代理商合作，嚴重損壞了渠道中的價格體系，導致其他遵守規(guī)則的代理商以及經銷商利潤率下降。 公司渠道沖突調節(jié)渠道沖突指的是渠道成員發(fā)現(xiàn)其他渠道成員從事的活動阻礙或者不利于本組織實現(xiàn)自身的目標，從而發(fā)生種種的矛盾和糾紛。M公司在產品線選擇時，也盡量使自己的產品處于行業(yè)內競爭的前兩位，這都增加了M公司產品的稀缺和不可替代性。公司在選擇渠道成員時要求M公司產品的銷售量必須占據(jù)渠道成員收入的最大份額，且通過每半年對代理商進行評級，針對不同的級別制定不同的優(yōu)惠政策，而且這些政策最終還會和年底的返點掛鉤，這就使M公司占據(jù)了產品資源的主動性；在客戶方面，由于分析儀器對技術要求比較高，所以在拜訪客戶的時候，一般都會有M公司的銷售人員與之接觸，并建立大客戶檔案，這使M公司在客戶資源方面不會處在被動。依賴性是控制的一個重要的指標，一個渠道成員對另一個渠道成員的依賴性越強，則在他們的關系中被依賴方的控制力就越大。渠道控制的本質是對渠道成員的行為進行控制，同時它也是一種跨組織控制、相互控制（或交叉控制）和結果導向的行為過程。這樣的評價沒有什么實際作用。沖突有些廠家為減少自身庫存，完成全年計劃，制定了多提貨多拿返點的激勵政策，結果是加劇了經銷商橫向間的沖突，市場秩序異常混亂，市場上大魚吃小魚，小魚吃蝦，經銷商既沒賺到錢，同時也大大降低了對廠家的忠誠度。公司將對一些有潛質的經銷商進行培養(yǎng)，這也是一級代理商或二級經銷商的重要來源。例如中國儀器協(xié)會、或者中國儀器網(wǎng)等都是獲得儀器經銷商信息比較理想的地方。這也是 M公司經常采用的一種方法，比如從一些專門為M公司提供配件的專業(yè)、知名廠家的代