【正文】 市場(chǎng)調(diào)查部經(jīng)理史梅。 組織成員。這個(gè)部門在當(dāng)時(shí)已具有迄今未改的形象：極為量化取向；擁有實(shí)力雄厚的廣告媒體；為取得更快、更精確的資料，不惜投入大量的時(shí)間與金錢；可獨(dú)立于業(yè)務(wù)部門的客觀性；仍然保持著一種神秘色彩?！景咐伎肌繌墓镜臎Q策失誤分析市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)階段，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策顯得越來越重要。在激情之中，該公司嘗試了產(chǎn)品多元化經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)?！碑?dāng)然，更讓總裁激動(dòng)的想法是公司建成一個(gè)“日不落”的生物工程王國(guó)，在本世紀(jì)將人類壽命延長(zhǎng)10歲。為了實(shí)現(xiàn)這一理想，該公司制定了1995年奮斗目標(biāo)，開辟了“第二戰(zhàn)場(chǎng)”，向醫(yī)療電子、精細(xì)化工、生物工程、物理電子及化妝品等6個(gè)行為滲透，進(jìn)行一場(chǎng)多元化的“產(chǎn)業(yè)革命”，后來又計(jì)劃再上一個(gè)飲料廠。他說：“中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)中，最大企業(yè)是大慶，它現(xiàn)在的產(chǎn)值有346億元，我們?cè)?年至6年的時(shí)間內(nèi)超過它是大有希望的。他預(yù)測(cè)，該公司下發(fā)展速度是2000%，到1997年的增長(zhǎng)速度放到200%，1998年放到100%，1999年放到50%。1．公司的市場(chǎng)需求預(yù)測(cè) 1．同仁堂制藥廠為什么能以比別的店家便宜許多價(jià)格采購(gòu)到到藥材？2．備足原材料庫(kù)存對(duì)廠商有何意義？第七章這樣一來，這些減產(chǎn)的藥材第二年又會(huì)因大幅度減產(chǎn)而價(jià)格暴漲，而這時(shí)同同仁堂的庫(kù)存早已備足。藥商們吃了虧，影響到第二年藥農(nóng)的積極性，自然就會(huì)減少產(chǎn)量。各地來的藥商，為了避免徒勞往返，多耗運(yùn)輸，或者怕賣不出去虧本，都愿望低價(jià)出售。等其它生意做得差不多時(shí)，再突然反回來采購(gòu)黃連。“價(jià)高招商客”，外地的藥商藥農(nóng)聞?dòng)?，便紛紛將黃連運(yùn)到安國(guó)。他們往往開始只是多少購(gòu)進(jìn)一點(diǎn)比較短缺的藥材，以“套出”一些“信息”。北京同仁堂的藥材采購(gòu)員在采購(gòu)中使用了一連串的技巧，并善于積極反饋信息，所購(gòu)的藥材比別的店家便宜許多。2．“同仁堂”絕妙的采購(gòu)法河北省安國(guó)縣的廟會(huì)，是全國(guó)有名的藥材集散市場(chǎng)。 改革后的政府采購(gòu)方式主要有哪些？這些變革使得政府采購(gòu)組織和采購(gòu)過程的參與者發(fā)生了哪些變化？財(cái)政部門不直接主管采購(gòu)，防止由分散采購(gòu)改為集中采購(gòu)后出現(xiàn)新的“集中腐敗”。他們認(rèn)為，政府采購(gòu)是加強(qiáng)采購(gòu)支出管理的必由之路，但一定要做到規(guī)范、統(tǒng)一，使制度在各地不走樣。從長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，有關(guān)人員希望將采購(gòu)辦從財(cái)政局分離出去，使批錢的和買東西的成為兩部分，更便于監(jiān)督和制約。廣播局購(gòu)買兩臺(tái)專用設(shè)備則采取廣播局主辦，采購(gòu)辦參與的招標(biāo)方式。購(gòu)買7輛公務(wù)車，預(yù)算金額208萬元。采購(gòu)部門負(fù)責(zé)人說：“想都沒想到，效果好得出奇。經(jīng)專家們反復(fù)比較論證，科龍空調(diào)以較好的性能價(jià)格比中檔。5月26日召開招投標(biāo)大會(huì)，有6家公司投標(biāo)。今年5月，北京市海淀區(qū)出臺(tái)了《海淀區(qū)政府采購(gòu)試行辦法》，規(guī)定區(qū)屬各行政事業(yè)單位由區(qū)財(cái)政安排的專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，購(gòu)置設(shè)備單項(xiàng)價(jià)格在10萬元以上，或全區(qū)范圍內(nèi)一次集中配置的批量采購(gòu)總價(jià)值在29萬元以上，均需采取公開 的競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)、投標(biāo)采購(gòu)。以前，北京市海淀區(qū)下屬各單位要購(gòu)買設(shè)備，首先向財(cái)政局預(yù)算，經(jīng)行財(cái)科按市場(chǎng)價(jià)格核定后給予撥款，再由各使用單位自行購(gòu)買。 組織市場(chǎng)和購(gòu)買行為分析 評(píng)價(jià)佩氏農(nóng)莊這三次行動(dòng)失利的對(duì)策適當(dāng)與否，并結(jié)合消費(fèi)者行為研究闡述理由。 分別從“得利”食品、星球計(jì)劃大戰(zhàn)餅干和蘋果汁的策略中找出佩氏失敗的原因。到1985年，那家巨大的食品加工廠整個(gè)關(guān)閉，至此，優(yōu)質(zhì)蘋果只能作為自飲的苦汁。這使佩珀?duì)柣r(nóng)莊第三次陷入困境。那時(shí)候，美國(guó)人對(duì)天然的、并帶有果肉的水果飲料并未發(fā)生興趣，人們對(duì)甚至對(duì)這種未經(jīng)過濾的、有許多絮狀物的水果液體望而生畏；另外，產(chǎn)品名稱和廣告中沒有一點(diǎn)“適宜于兒童”的字樣和針對(duì)兒童或其父母的勸說。1984年初，印有“佩珀?duì)柣r(nóng)莊”名稱的蘋果汗在康涅狄格州鋪天蓋地。他們將新產(chǎn)品在兩個(gè)地區(qū)投入試銷，取得了令人喜舞的結(jié)果。在“星球大戰(zhàn)”餅干剛剛出現(xiàn)滯銷現(xiàn)象的同時(shí)，佩珀?duì)柣r(nóng)莊的董事們又舉行了“拯救佩珀?duì)柣鄙逃憰?huì)，作出了引起一種新的高質(zhì)量產(chǎn)品———非過濾優(yōu)質(zhì)蘋果汁。他們認(rèn)為，這種餅干的出廠價(jià)太高，他們不得不把零售價(jià)訂為139美元，這已超過了當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上任何一種兒童餅干的價(jià)格。起初，確實(shí)迎合了兒童的心理，銷勢(shì)看好，佩氏開足馬力生產(chǎn)。后經(jīng)考察，證實(shí)了《星球大戰(zhàn)》上映的內(nèi)容和時(shí)間，董事會(huì)形成一個(gè)“萬無一失”的方案?！皳?jù)可靠消費(fèi)，三部系列電影片《星球大戰(zhàn)》將于1983年春天上映，這將賜予我們兒童餅干市場(chǎng)的良機(jī)。我們一直銷售別人的優(yōu)質(zhì)餅干，為什么自己不能生產(chǎn)呢？”一位董事說?！笨唆斊嬲f，“產(chǎn)品也要有特色”。農(nóng)莊的老板德魯奇先生承認(rèn)，“得利”食品的牛餡肉質(zhì)太老，令消費(fèi)者不滿意；消費(fèi)者并沒有真正接受“得利”的新口味；更重要的是，“得利”食品在早期決策中不明確，是為誰而生產(chǎn)、準(zhǔn)備賣給誰，至今仍不清晰。一年之后，“得利”食品的銷售額只有3500萬美元，大大低于佩氏農(nóng)莊的事先所料。于是，他們將其命名為“得利”食品。1980年初，佩氏農(nóng)莊推出了夾心膨化型面制糕餅類食品。無論是新鮮蔬菜還是 速凍食品，只要是冠以佩爾基的品牌，在市場(chǎng)上就很搶手。 美國(guó)西部的佩珀?duì)柣r(nóng)莊是個(gè)在歷史上享有盛名的農(nóng)莊。 人們的懷舊情緒對(duì)搶占的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)有什么影響？【案例思考】標(biāo)榜天然飲品，當(dāng)然受美國(guó)人的歡迎。在美國(guó)，維他奶標(biāo)榜高檔“天然飲品”。在同一時(shí)期，維他奶開始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。對(duì)于很多香港人來說，維他奶是個(gè)人成長(zhǎng)過程的一個(gè)組成部分，大多數(shù)人對(duì)維他奶有一種特殊的親切感和認(rèn)同感，它是香港本土文化的一個(gè)組成部分，是香港飲食文化的代表作，維他奶對(duì)香港人如同可口可樂對(duì)美國(guó)人一樣。1983年，又推出了一個(gè)電視廣告，背景為現(xiàn)代化城市，一群年輕人拿著維他奶隨著明快的音樂跳舞……，可以說，這時(shí)期維他能是一種“消閑飲品”的形象。70年代中期，豆品公司公司試圖把維他奶樹立為年輕人消費(fèi)品的形象，使它能像其他汽水一樣，與年輕人多姿多彩的生活息息相關(guān)?？墒堑搅?0年代，香港人的生活水平大大提高，營(yíng)養(yǎng)對(duì)一般人來說并不缺乏，人們反而擔(dān)心營(yíng)養(yǎng)過多的問題。當(dāng)時(shí)生產(chǎn)維他奶的用意，就是要為營(yíng)養(yǎng)不良的人們提供一種既便宜又有營(yíng)養(yǎng)的牛奶代用品——一種窮人的牛奶?！熬S他”來自拉丁文Vita，英文Vitamin，其意為生命、營(yíng)養(yǎng)、活力等，而舍“漿”取“奶 ，則來自英語soybean milk（豆奶，即豆?jié){）的概念。當(dāng)然，它改了名，叫維他奶。以前，喝它的人也多是老百姓。豆?jié){，以大豆為原料，是豆腐作坊的副產(chǎn)品，在中國(guó)已有兩千年的歷史。該廠領(lǐng)導(dǎo)感到十分困惑：出路何在？【案例思考】出乎意料之外的是，該廠的苦心并未得到市場(chǎng)的回報(bào)，新產(chǎn)品上馬一大批，落馬一大片。銷售日漸萎縮。進(jìn)口品牌也大舉入侵，除壟斷高檔酒市場(chǎng)外還向中檔酒市場(chǎng)滲透。在現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和生產(chǎn)力高度發(fā)達(dá)的情況下，先進(jìn)設(shè)備的引進(jìn)、新技術(shù)的普及、管理經(jīng)驗(yàn)的傳播和人才的流通都極其迅速，不同企業(yè)的啤酒在質(zhì)量方面的差距縮小乃至消除，單依靠質(zhì)量已不能吸引顧客購(gòu)買。20世紀(jì)90年代啤酒市場(chǎng)發(fā)生了顯著變化。一系列有效的措施使該廠啤酒迅速地在本省和周邊省份成為名牌產(chǎn)品，銷售量直線上升。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，廠領(lǐng)導(dǎo)打破當(dāng)時(shí)還較為普遍存在的“好酒不怕巷子深”的傳統(tǒng)觀念，投入大量資金，開展大規(guī)模的廣告宣傳以提高產(chǎn)品知名度。在質(zhì)量創(chuàng)名牌的觀念指導(dǎo)下，著重抓了設(shè)備、人才、管理等3個(gè)方面。1．賣酒不如賣水康泉啤酒廠成立于20世紀(jì)80年代初期。 4．信用卡行業(yè)的不同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是怎樣運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷管理的技術(shù)？第五章 2．宏觀環(huán)境中哪些力量決定著信用卡行業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展？【案例思考】這些商店1993年發(fā)行了業(yè)主卡。由于它認(rèn)為當(dāng)前的趨勢(shì)傾向于把業(yè)主商店信用卡換成銀行卡，因此萬事達(dá)公司把業(yè)主卡市場(chǎng)分為三部分：電話、零售和汽油公司卡。另外，銀行可以交叉銷售其他產(chǎn)品和服務(wù)，萬事達(dá)卡公司能夠達(dá)成更多的交易，而且它和會(huì)員銀行都可以獲得一批新的信用卡持有者營(yíng)銷信息。由于商店的名稱寫在卡上，商店可以由此而建立忠誠(chéng)度。共同標(biāo)志幾乎對(duì)各個(gè)參與者都有好處。萬事達(dá)信用卡公司的9億張美國(guó)信用卡中有26%是聯(lián)合卡或者是共同標(biāo)志卡，而全行業(yè)的這個(gè)比例為10%。萬事達(dá)信用卡大舉開發(fā)共同標(biāo)志，它認(rèn)為這是一條趕上維薩信用卡公司的好途徑。從而，開創(chuàng)了信用卡共同標(biāo)志的新趨勢(shì)。雖然通用電氣公司和通用汽車公司卡引起很多的興趣，但它們并不是一種具有共同標(biāo)習(xí)的信用卡。通用汽車公司宣布他將寄一些介紹新卡的資料給3000萬個(gè)家庭，并花6000萬美元做廣告。例如：阿維斯汽車、MCI（美國(guó)一個(gè)有名的電話公司）。這張卡讓顧客從年度開支中得到5%回扣，最高年度額為500美元，顧客可以積累回扣直到7年，也就是說他們總共可以得到35000美元的回扣，不包括附加經(jīng)銷商回?fù)?dān)。這些公司包括赫茨汽車出租公司、斯普瑞特、美喜、凱馬特公司、玩具王公司等，他們都是賞金萬事達(dá)信用卡的合作者。雖然這種卡收到25美元的年度費(fèi)用，但是對(duì)每500美元的賒購(gòu)還給顧客10美元。1992年末，通用資本公司發(fā)行賞金萬事達(dá)信用卡。無論如何，萬事達(dá)信用卡不愿被動(dòng)地接受這種局面，它和通用電氣公司合作開發(fā)一種“共同標(biāo)志”信用卡。兩個(gè)公司聯(lián)合利潤(rùn)下降了27%，%%。當(dāng)然90年代初的經(jīng)濟(jì)衰退也導(dǎo)致行業(yè)的增長(zhǎng)減速，現(xiàn)在消費(fèi)者使用信用卡比以前減少，而且由于對(duì)將來的憂慮，使他們更趨向還清或減少其金額。盡管價(jià)格降低，%，比1992只有稍微低一點(diǎn)兒，利息率的波動(dòng)卻從7%提高到21%。1990年，美元賒量?jī)H增加20%，若和以前的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比起來，這種增長(zhǎng)速度是比較緩慢的；1991年賒購(gòu)量?jī)H增長(zhǎng)15%，%。信用卡市場(chǎng)看來已趨飽和。由于多種信用卡的流通，你可能懷疑有多少人還需要新的信用卡。1979年，萬能賒賬卡(Master Charge)演化為萬事達(dá)信用卡。60年代中期，為了提供共同標(biāo)志信用卡，許多銀行組成聯(lián)盟。到1988年，百事可樂的最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)者，引起全世界的企業(yè)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家刮目相看，亦使可口可樂公司上下深感不安。雖然，百事可樂仍沒有超過可口可樂。百事可樂就像奔馳前進(jìn)的戰(zhàn)車，永不減速，永無止境。如今美國(guó)百事可樂公司擁有15萬個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，保證了迅速、準(zhǔn)時(shí)地把百事可樂的餡餅、炸雞送到千百萬個(gè)家庭、學(xué)校、辦公室、足球場(chǎng)、飛機(jī)場(chǎng)……”這些還不能滿足百事可樂變革、創(chuàng)新的欲望，卡拉維經(jīng)常對(duì)各經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)進(jìn)行經(jīng)理人員大換班，甚至是經(jīng)營(yíng)狀況優(yōu)異的機(jī)構(gòu)也不能例外?？ɡS說：“如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。因而實(shí)現(xiàn)了價(jià)格降低，利潤(rùn)上升，就餐者大大超過麥當(dāng)勞，并帶動(dòng)了百事可樂飲料的銷售。如預(yù)先炸好玉米餅，切好洋蔥，在店外燒炒牛肉……盡量減少?gòu)N房占地和降低人工成本；修改菜單，把做工快的菜放在首位等。公司不斷設(shè)法降低成本，制定了“簡(jiǎn)化、簡(jiǎn)化、再簡(jiǎn)化”的原則。百事可樂公司對(duì)它們實(shí)行兼并后，就立即提出目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：“不應(yīng)再是城里的‘另一家’炸雞、餡餅店，而應(yīng)是偉大的麥當(dāng)勞！”于是在這個(gè)新的戰(zhàn)場(chǎng)上又開始了一場(chǎng)角逐?！币虼?，“力爭(zhēng)成功”成為每一個(gè)身在百事可樂公司的經(jīng)理的座右銘。奇跡是怎樣產(chǎn)生的呢？卡拉維常對(duì)下屬說：“如果你所在的市場(chǎng)不能發(fā)展，那么你就得不斷反思，直到找出一條發(fā)展的道路。麥當(dāng)勞公司的年利潤(rùn)率為8%。百事可樂公司的銷售額和收入年年創(chuàng)紀(jì)錄——許多老牌快餐公司咄咄逼人的攻勢(shì)下敗落。其在快餐業(yè)，百事可樂又創(chuàng)造了一個(gè)新的奇跡?！彼J(rèn)為，“只要還沒有失敗就要堅(jiān)持下去的想法是錯(cuò)誤的，在當(dāng)今社會(huì)中，知道要失敗就要趕快改變戰(zhàn)略，否則早晚會(huì)完蛋”。公司總裁韋因但是百事可樂公司這樣做，絕非為了爭(zhēng)口氣，而是為了通過廣告行為樹立企業(yè)的形象，以壓倒競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)手而獲得消費(fèi)者的認(rèn)可，最終達(dá)到搶占市場(chǎng)的目的。百事可樂獲悉可口可樂公司這一舉動(dòng)后，于1991年初利用當(dāng)今最走紅的歌星——美國(guó)好萊塢的邁克爾而百事樂公司也并不因此放松進(jìn)攻，乘勢(shì)開展種種促銷活動(dòng)和針對(duì)可口可樂的各種廣告活動(dòng)。經(jīng)此一下一上，百事可樂形象開始鮮明起來。其內(nèi)容是這樣的：一個(gè)眼神急切的姑娘對(duì)著鏡頭說：“有誰能出來告訴我可口可樂為什么這么做嗎？他們?yōu)槭裁匆淖兣浞?？”然后，鏡頭突然轉(zhuǎn)變，姑娘說：“因?yàn)樗麄冏兞?，因此我要開始飲百事可樂了。百事可樂的老板們此時(shí)樂得不可開交，特地讓公司員工們放假一天?？煽诳蓸窞檠兄七@個(gè)新配方，花了幾百萬美元，滿以為可以獲得新的成功。但偶然發(fā)生的一件事為百事可樂提供了機(jī)會(huì)。到1955年，百事可樂公司已克服了自己各方面的弱點(diǎn)，營(yíng)業(yè)額有了較大增長(zhǎng)，市場(chǎng)占有率有所提高。百事可樂公司自50年代開始，在恩瑞可的主持下，改革了該公司原來的經(jīng)營(yíng)方式，實(shí)行了5個(gè)方面的改革。原因很簡(jiǎn)單，可口可樂的存在為百事可樂提供了競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)和市場(chǎng)的壓力，而壓力又成為企業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力。 在美國(guó)飲料市場(chǎng)上，作為防御者的可口可樂長(zhǎng)期處于領(lǐng)先地位，而作為進(jìn)攻者的百事可樂則處于第二，始終沒有超過可口可樂。盡管有數(shù)十家企業(yè)起而仿效，形成全國(guó)性的“摩絲大戰(zhàn)”，而上海家化廠已形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，銷售經(jīng)久不衰，1990年銷售1000萬管以上，產(chǎn)值超過5000萬元。上?？s短產(chǎn)品更新周期，多年中每年平均產(chǎn)品更新率達(dá)到25%，不斷推出新產(chǎn)品，搶先占領(lǐng)市場(chǎng)，“尾隨”者難以與之競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)過調(diào)查，他們認(rèn)為我國(guó)市場(chǎng)供求形勢(shì)雖已發(fā)生了很大的變化，商品較“短缺經(jīng)濟(jì)”時(shí)代大大地豐富了，但就經(jīng)營(yíng)品種而言，一家大型百貨商店，商品也不過三五萬種，同發(fā)達(dá)國(guó)家消費(fèi)品達(dá)20萬種相比，存在明顯的差距，消費(fèi)者還有很多未滿足的需求，何況在改革開放近20年后，人民收入大幅度增加，僅居民儲(chǔ)蓄存款就達(dá)5萬多億元，潛在的購(gòu)買力相當(dāng)大。1．怎樣尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)家用化工廠以生產(chǎn)化妝品為主業(yè)。案例思考：1．企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的條件有哪些？2．為什么方正、巨人選擇的戰(zhàn)略相同，但結(jié)果差異卻很大？第四章因此企業(yè)的發(fā)展離不開創(chuàng)新，創(chuàng)新是多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。巨人集團(tuán)也曾堅(jiān)持技術(shù)的創(chuàng)新，在M6401桌面排版印刷系列之后，1990年又拿出新產(chǎn)品M6402文字處理軟件系列產(chǎn)品。方正技術(shù)創(chuàng)新的特點(diǎn)是：從個(gè)人創(chuàng)新過渡到群體創(chuàng)新；由單項(xiàng)創(chuàng)新過渡到多項(xiàng)創(chuàng)新；堅(jiān)持高起點(diǎn)跨越式（越過目前國(guó)際上最先進(jìn)的技術(shù)）。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)如果能在市場(chǎng)營(yíng)銷方面彼此相關(guān)，共用共同的銷售渠道，采取類似的銷售方式，會(huì)大大減少經(jīng)營(yíng)開支費(fèi)用、降低風(fēng)險(xiǎn)、易于成功；企業(yè)多元化要充分考慮原材料供應(yīng)渠道，盡量使生產(chǎn)產(chǎn)品的原材料來自于一個(gè)供應(yīng)渠道的兩個(gè)以上的