【正文】 近年來(lái)新提出的一種方法是平衡記分卡控制BSC平衡記分卡的核心思想就是以組織戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四類指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)—績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施—戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。3．運(yùn)營(yíng)能力控制：反映企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)情況，進(jìn)而使管理者了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。2．流動(dòng)性控制：主要用于檢驗(yàn)企業(yè)資產(chǎn)變現(xiàn)并用于償還各種到期債務(wù)的能力，進(jìn)而揭示企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小。方法：常用方法是財(cái)務(wù)控制，其中又包括三種如下：1．損益控制：損益控制常用的財(cái)務(wù)指標(biāo)有銷售利潤(rùn)率、投資收益率等。3．控制標(biāo)準(zhǔn)：首先分析組織戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵因素以及組織文化的要求，選擇關(guān)鍵的考評(píng)指標(biāo)，設(shè)計(jì)控制標(biāo)準(zhǔn)。五、全面績(jī)效控制的系統(tǒng)構(gòu)成與方法系統(tǒng)構(gòu)成：1．控制客體：全面績(jī)效是相對(duì)于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況而言的，它以部門績(jī)效為基礎(chǔ)，與組織資源條件、業(yè)務(wù)流程和管理體制等因素有重要關(guān)系。預(yù)算人員以一切從零開始的思想為指導(dǎo)，根據(jù)各項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)際需要安排各項(xiàng)活動(dòng)以及各個(gè)部門的資源分配和收支。在實(shí)施過(guò)程中予以監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并采用有針對(duì)性的糾偏措施。第四步，企業(yè)高層決策者在綜合企業(yè)各個(gè)部門的上報(bào)預(yù)算后，調(diào)整部門預(yù)算甚至調(diào)整總預(yù)算，最終確定預(yù)算方案，并下發(fā)各部門。第二步，圍繞企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件，制定企業(yè)的總預(yù)算，主要包括收入總預(yù)算、支出總預(yù)算、現(xiàn)金流量總預(yù)算、資金總預(yù)算、主要產(chǎn)品產(chǎn)量和銷量總預(yù)算等，并粗略編制企業(yè)的預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表。如：按照?qǐng)?zhí)行過(guò)程中有沒有余地或余地大小，可分為剛性預(yù)算和彈性預(yù)算；按照未來(lái)活動(dòng)活動(dòng)的收支可以分為收入預(yù)算與支出預(yù)算；按照預(yù)算針對(duì)的組織范圍可以分為總預(yù)算與部門預(yù)算。三、預(yù)算控制含義、分類、程序含義：預(yù)算是以數(shù)字形式表示的計(jì)劃，預(yù)算控制是組織控制體系中的重要內(nèi)容，編制預(yù)算后對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行檢查衡量并采取措施確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。制定控制標(biāo)準(zhǔn)，確定目標(biāo)成本，根據(jù)各種數(shù)據(jù)記錄、統(tǒng)計(jì)資料進(jìn)行成本核算，進(jìn)行成本差異分析，及時(shí)采取措施，降低成本。工廠、部門、工作區(qū)都可以被當(dāng)作獨(dú)立的成本中心，而且其主管人員對(duì)其產(chǎn)品或服務(wù)的可變成本負(fù)責(zé)。3．成本控制（1）成本中心。2．全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理是指企業(yè)內(nèi)部的全體成員都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過(guò)程中，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會(huì)計(jì)手段等結(jié)合起來(lái)，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的質(zhì)量管理體系。1．質(zhì)量控制質(zhì)量控制包括產(chǎn)品質(zhì)量控制和工作質(zhì)量控制。人員控制方法：一是人員配備與人事調(diào)整；二是培訓(xùn)；三是授權(quán)，使下屬擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)；四是工作匯報(bào)，要求下屬定期或不定期地遞交工作匯報(bào)。一、人員控制系統(tǒng)構(gòu)成和功能、方法1．人員控制系統(tǒng)構(gòu)成：控制對(duì)象是員工的行為，控制主體是各級(jí)管理者，控制信息主要有崗位說(shuō)明書、操作規(guī)程、人員履歷、工作匯報(bào)、績(jī)效考評(píng)信息等，控制方法包括直接監(jiān)督、職位設(shè)計(jì)、人事調(diào)整、培訓(xùn)、股票期權(quán)、報(bào)酬、績(jī)效考評(píng)、文化建設(shè)等。七、有效控制的要求1．控制工作要具有全局觀念2．控制工作要同計(jì)劃和組織相適應(yīng)3．控制工作應(yīng)確立客觀標(biāo)準(zhǔn)4．控制工作要切合管理者的個(gè)人情況5．控制系統(tǒng)要與組織文化匹配第十三章　控制系統(tǒng)和方法根據(jù)控制對(duì)象的不同，可以將組織控制體系分為人員控制系統(tǒng)、預(yù)算控制系統(tǒng)、作業(yè)控制系統(tǒng)和全面績(jī)效控制系統(tǒng)等。5．經(jīng)濟(jì)性原則：要把控制所需的費(fèi)用與控制所產(chǎn)生的效果進(jìn)行經(jīng)濟(jì)上的比較，只有當(dāng)有利可圖時(shí)才實(shí)施控制。3．及時(shí)性原則：一方面要求能及時(shí)準(zhǔn)確地獲取控制所需要的信息，另一方面，糾偏措施的安排應(yīng)具有一定的預(yù)見性。六、控制工作的原則1．目標(biāo)明確原則：控制工作必須圍繞既定的組織目標(biāo)及為達(dá)成目標(biāo)而制定的計(jì)劃展開。2．衡量工作績(jī)效：它又可以分為兩個(gè)小步驟：一是評(píng)定或預(yù)測(cè)計(jì)劃的執(zhí)行情況；二是進(jìn)行實(shí)績(jī)與控制標(biāo)準(zhǔn)的比較，并判定偏差的程度大小。1．制定控制標(biāo)準(zhǔn)：沒有控制標(biāo)準(zhǔn)，就無(wú)法實(shí)施控制。3．控制系統(tǒng)具有較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)性?？刂葡到y(tǒng)具有自身的一些特點(diǎn)：1．控制系統(tǒng)具有明確的目的性。3．反饋控制：指管理者通過(guò)分析工作結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)偏差并分析成因，然后擬定糾偏措施并予以實(shí)施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展，或防止今后再度發(fā)生。簡(jiǎn)言之，前饋控制就是“防患于未然”。有效的現(xiàn)場(chǎng)控制需要具備如下必備條件：較高素質(zhì)的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)、層層控制，各司其職。三、控制的主要類型依據(jù)控制措施作用的環(huán)節(jié)，可將控制劃分為前饋控制、現(xiàn)場(chǎng)控制和反饋控制。2．控制是及時(shí)解決問(wèn)題、提高組織效率的重要手段。這是企業(yè)組織中從高層到基層的所有管理人員都必須承擔(dān)的職責(zé)。第十二章　控制基礎(chǔ)一、控制的含義是指管理者為確保組織目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所制定的各項(xiàng)計(jì)劃得以完成，對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)采取糾偏措施的活動(dòng)。八、激發(fā)沖突1．理解激發(fā)沖突的意義：建設(shè)性沖突對(duì)組織有益。在組織中可能有各種引發(fā)沖突的誘因。遠(yuǎn)大目標(biāo)會(huì)使得雙方成員感到緊迫感和吸引力，而遠(yuǎn)大目標(biāo)又是任何一方都無(wú)法單獨(dú)完成的。通過(guò)這個(gè)小組促進(jìn)各群體之間的交往。管理者解決沖突的最佳方法如下：。2．具體原因（1）目標(biāo)不同引起沖突（2）利益分配引起沖突（3）執(zhí)行方法不同引起沖突（4）角色不同引起沖突（5）管理強(qiáng)勢(shì)引起沖突（6）溝通不暢引起沖突七、管理沖突的的目的、策略目的：防范人為破壞性沖突的發(fā)生；使已發(fā)生的沖突的潛在損失估計(jì)最小化；充分利用現(xiàn)有沖突可能帶來(lái)的好處。六、組織沖突產(chǎn)生的原因1．基本原因（1）組織個(gè)體差異的客觀存在。這種對(duì)立狀況可以是隱性的、微妙的，也可以是公開的、激烈的。四、克服溝通障礙的措施1．組織行動(dòng)：營(yíng)造一種坦誠(chéng)和信任的組織氣氛、全方位地開發(fā)并使用正式的渠道、鼓勵(lì)使用多元溝通渠道，包括正式渠道和非正式渠道2．個(gè)人技能：做好充分的溝通準(zhǔn)備、調(diào)整心態(tài)、使用反饋技巧、積極傾聽、控制情緒、簡(jiǎn)化語(yǔ)言、注意非語(yǔ)言提示、要保證行動(dòng)支持溝通。三、溝通的障礙1．組織障礙：由于地位差異、目標(biāo)差異、缺乏正式溝通渠道、協(xié)調(diào)不夠等原因造成的溝通障礙。二、溝通的過(guò)程及特點(diǎn)過(guò)程有六個(gè)環(huán)節(jié)：信息源、編碼、溝通通道、接受者、解碼、反饋。上行溝通是指下級(jí)將信息傳達(dá)給上級(jí)，是由下而上的溝通。4．按照溝通方向，可以分為下行溝通、上行溝通和平行溝通。2．按照溝通方式不同，可以分為：口頭方式、書面方式、非言語(yǔ)方式和電子媒介溝通等。第十一章 溝通一、溝通的含義與分類溝通的含義：是指兩個(gè)或者兩個(gè)以上的人交流并理解信息的過(guò)程，其目的是為了激勵(lì)或者影響人的行為。工作豐富化的主要方法有：給予員工更大工作自主權(quán)、鼓勵(lì)員工參與管理、大膽任用員工、增強(qiáng)員工工作成功感、將工作情況及時(shí)反饋給員工、傾聽員工意見來(lái)改善工作環(huán)境條件。3．職工參與管理。七、激勵(lì)手段和方法1．物質(zhì)激勵(lì)。歸因理論認(rèn)為，人們把成功和失敗歸于努力程序、能力水平、任務(wù)難度、機(jī)遇運(yùn)氣這四方面因素中的哪一種因素，對(duì)以后的工作態(tài)度和積極性，進(jìn)而對(duì)人們的行為和工作績(jī)效有很大的影響。強(qiáng)化是指通過(guò)不斷改變環(huán)境的刺激因素來(lái)達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除某種行為的過(guò)程。這一理論是由美國(guó)心理學(xué)家斯金納首先提出來(lái)的。（三）行為改造理論中的強(qiáng)化理論與歸因理論行為改造理論主要是研究如何改造和修正人的行為，變消極為積極的一種理論。個(gè)人會(huì)主觀地將自己的投入(包括諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素)同別人的相比，看自己的報(bào)酬是否公平或公正，以此來(lái)決定自己的努力程度。公平理論又稱社會(huì)比較理論。激勵(lì)水平高低取決于期望值與效價(jià)之乘積。（二）過(guò)程型激勵(lì)理論中的三種代表理論期望理論由佛魯姆提出。這一理論認(rèn)為，人在基本生理需要得到滿足以后，還有三種基本的激勵(lì)需要：權(quán)力需要、社交需要、成就需要。保健因素不能直接起到激勵(lì)人們的作用，但能防止員工不滿反抗；激勵(lì)因素可以調(diào)動(dòng)積極性，具有激勵(lì)作用。他認(rèn)為有兩類因素影響人們的行為。因此，管理者應(yīng)根據(jù)需要層次，確定激勵(lì)行為。一般的人都是按照這個(gè)層次從低級(jí)到高級(jí)去追求并使自己的需要得到滿足的。（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論中的三種代表理論1需要層次理論這一理論由美國(guó)著名心理學(xué)家和行為學(xué)家馬斯洛提出。3．有助于增強(qiáng)組織的凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。二、激勵(lì)的作用1．有利于激發(fā)和調(diào)動(dòng)職工的積極性。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件：欲望、需要、希望、動(dòng)力等都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。第十章 激勵(lì)一、激勵(lì)的含義、過(guò)程實(shí)質(zhì)含義：指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)者還需要借助一些處事技巧來(lái)協(xié)調(diào)組織的人際關(guān)系。3．有效利用非正式組織來(lái)協(xié)調(diào)。十、有效地協(xié)調(diào)人際關(guān)系的藝術(shù)1．依照組織目標(biāo)來(lái)協(xié)調(diào)。領(lǐng)導(dǎo)者在用人時(shí)要根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)安排其工作，使其能充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)。領(lǐng)導(dǎo)者在用人時(shí)要用人所長(zhǎng)，不能因?yàn)榧?xì)小缺點(diǎn)而忽視人的大才大德。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，用人要不受名望、年齡、資歷、關(guān)系親疏的局限，而是依據(jù)人的才能來(lái)選拔人才。決策被執(zhí)行的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者首先要以書面形式明確決策執(zhí)行的效果，然后制定決策執(zhí)行的反饋制度，定期或者不定期檢查決策的執(zhí)行情況，根據(jù)執(zhí)行情況提供必要的支持或者調(diào)整原來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)。做決策時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要適當(dāng)?shù)叵路艡?quán)力，讓執(zhí)行決策的人參與決策，這樣既能調(diào)動(dòng)下屬的積極性，又能提高決策的可行性和科學(xué)性。做決策時(shí)要提出若干方案，能夠應(yīng)付突發(fā)事件和不時(shí)之需。為了更接近事實(shí)的真相，做出正確的決策，領(lǐng)導(dǎo)者需要多聽聽人們的不同見解。2．鼓勵(lì)人們提出不同意見。領(lǐng)導(dǎo)決策藝術(shù)的首要問(wèn)題就是確定究竟什么問(wèn)題需要決策。將四種類型的人才合理搭配起來(lái)，就會(huì)使得領(lǐng)導(dǎo)班子具有良好的能力結(jié)構(gòu)。3．能力結(jié)構(gòu)組建領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)，要按照能力互補(bǔ)的原則，把具有各種能力特長(zhǎng)的干部配合在一起，組織成領(lǐng)導(dǎo)能力齊備而又高強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子。2．知識(shí)結(jié)構(gòu)知識(shí)結(jié)構(gòu)指的是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)群體中各種不同知識(shí)水平的成員的配比組合。不同年齡的人具有不同的性格特點(diǎn)，看問(wèn)題的視角不同。因此，在配備組建各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)，要注重領(lǐng)導(dǎo)班子的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，科學(xué)組合，才能提高管理效率。七、領(lǐng)導(dǎo)班子的合理構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)班子是指在一個(gè)最高領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)率下的具有一定結(jié)構(gòu)、一定層次的領(lǐng)導(dǎo)集體。（3）意志能力，是指領(lǐng)導(dǎo)者在認(rèn)識(shí)和變革現(xiàn)實(shí)的過(guò)程中，自覺地確定目的，有意識(shí)地根據(jù)目的調(diào)節(jié)支配行動(dòng)，克服困難，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的心理過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中需要具備以下能力：(1)認(rèn)知能力，是指領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)事物的能力。作為領(lǐng)導(dǎo)者，需要具有廣博的科學(xué)文化知識(shí)和相關(guān)的管理知識(shí)，還需要具備相關(guān)的專業(yè)知識(shí)。政治素質(zhì)是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者政治作風(fēng)和思想品德方面的要求。六、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)是指在先天稟賦的生理素質(zhì)基礎(chǔ)上，通過(guò)后天的實(shí)踐鍛煉和學(xué)習(xí)形成的，在領(lǐng)導(dǎo)工作中經(jīng)常起作用的諸內(nèi)在要素的總和，是領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的自身基礎(chǔ)條件。領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵(lì)作用表現(xiàn)在，一方面他對(duì)下屬的需要和滿足取決于有效的工作績(jī)效；另一方面，他對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助他們?nèi)〉孟鄳?yīng)的績(jī)效以實(shí)現(xiàn)自己的目的。按照這個(gè)觀點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者不但要給下屬指明目標(biāo)，而且要幫助下屬找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳路徑，為下屬清理各種障礙，使其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)更容易。高成熟度的下屬，既有能力又有信心做好工作。下屬的成熟程度，是個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。2．赫塞－－布蘭查德的情境理論這是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論。影響較大的權(quán)變理論有：1．菲德勒的模型菲德勒認(rèn)為不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式，任何形態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)方式是否有效，取決于該領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境是否適應(yīng)。五、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論亦稱隨機(jī)制宜理論。管理方格法，即以縱軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心，橫軸表示對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，在兩個(gè)坐標(biāo)軸上分別劃出9個(gè)等級(jí)，形成 81個(gè)小方格，即81種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型。生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則產(chǎn)生低組織生產(chǎn)率和低工作滿意度。生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者更強(qiáng)調(diào)工作的過(guò)程和結(jié)果。2. 密歇根大學(xué)的研究密歇根大學(xué)的研究者把領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個(gè)維度，員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向。研究表明，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的行為，在每一種維度中的位置可以有很大的變化。關(guān)懷維度是指領(lǐng)導(dǎo)替下屬著想、尊重他們的思想和感情并與之建立相互信任關(guān)系的程度。教材介紹了三種領(lǐng)導(dǎo)行為理論。情感主要是指領(lǐng)導(dǎo)者要能真誠(chéng)地關(guān)心下屬，幫助下屬，與下屬進(jìn)行情感交流，以情感人。領(lǐng)導(dǎo)者還要有很強(qiáng)的工作能力和操作能力。學(xué)識(shí)既包括知識(shí)、學(xué)問(wèn)，也包括領(lǐng)導(dǎo)者的見識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者要努力修煉自我品德，廉潔奉公、不以權(quán)謀私等等。就是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識(shí)、個(gè)性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。（2）獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力，是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他人實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)力。三、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源有兩種，一種是基于職位的權(quán)力來(lái)源；另一種是非職位的權(quán)力來(lái)源，即個(gè)人自身影響力。二、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者是二個(gè)不同的概念領(lǐng)導(dǎo)是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)行為、組織目標(biāo)、行為結(jié)果等共同構(gòu)成的內(nèi)容體系；領(lǐng)導(dǎo)者則是領(lǐng)導(dǎo)行為的主體，是領(lǐng)導(dǎo)的基本要素和領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的能動(dòng)主體。第九章 領(lǐng)導(dǎo)