【正文】 現(xiàn)特借此郵件再次提醒和要求各位：必須以積極、主動和嚴(yán)肅、認(rèn)真、負(fù)責(zé)的工作熱情和態(tài)度對待；堅(jiān)決抵制辦事拖拉、推委、扯皮的不良風(fēng)氣（必要時公司會抓一到幾個反面典型予以嚴(yán)厲追究）！遇有困難，必須在前頭事先提出，以便大家共同面對努力克服（實(shí)踐證明，去年昌宏游戲機(jī)和仍合之訂單生產(chǎn)，我們也是靠在這種理念和作事(應(yīng)為“做”，筆者注)方式下走過來的），希望大家能在自覺前提下再接再歷(應(yīng)為“再接再厲”，筆者注)，爭取更大突破！　　。在分工協(xié)作的活動中尤其要不得。中國人是很“聰明”，但在他們不能眾觀全局地了解情況時，正是這種“聰明”給后工程留下許多麻煩。那個日本人就去擦了六次，而那個中國人可能會擦四次，也可能只擦兩次。 監(jiān)控稽核要嚴(yán)。 數(shù)據(jù)分析要全。 行事立場要穩(wěn)。 判斷依據(jù)要準(zhǔn)。但如何利用好？在事前必須做好評估，以利于生產(chǎn)作業(yè)順暢和保證產(chǎn)品品質(zhì)。 　　3．每個人都說你要先提出來啊，你不提出來那我就按我的意見做，諸不知，這就是中小型企業(yè)質(zhì)量難以提升的通病。謝謝！　　 [筆者點(diǎn)評]1。以上請廠部以及相關(guān)單位評估。這樣，可能無論從電性和工藝方面都可以得到保證。但怎樣更改才能使品質(zhì)得到保證，對公司造成的損失較小，需要我們共同努力。我們需要檢討如何解決。后續(xù)遇類似情況，請必須在事后知會廠部，以便掌握產(chǎn)品質(zhì)量狀況。目前只有要求生產(chǎn)在此AC PIN上再加錫處理。請予以改善，TKS！　　[廠長辦] Y1電容要更換為222。TKS！另：請開發(fā)部在評估庫存板改S668X的板時，需對各改元件評須全面一些，以避免一些不必要的困擾?！　品管部經(jīng)理] 此次所做SOUTEC訂單，在QA抽檢過程中，已經(jīng)連續(xù)發(fā)現(xiàn)兩批判退現(xiàn)象，不良原因全部為AC PIN焊點(diǎn)與彈片接觸不良所致，因PCB板變形，此種時有時無死機(jī)隱患的現(xiàn)象已經(jīng)對產(chǎn)品退貨構(gòu)成很大的風(fēng)險(xiǎn)性，此R4電阻同樣是這樣，并不是馬上會導(dǎo)致退貨，而是在市場上會不斷的退貨。故請上司定奪。請計(jì)劃予以安排。:700直充+7681直充共:1426PCS領(lǐng)上線先在B2線試改500PCS,若無太大問題,請生產(chǎn)安排人員著抓緊時間修理!以上事宜請從今天下午開始進(jìn)行!　　[生產(chǎn)部助理] 以上庫存為S690、S768S700PCB板改版之前舊版R4為334/1/8W，Q2為MTE13003是否更改。(省略2 K字)　　其它的不在這里浪費(fèi)筆墨。其方式能迅速地反映生產(chǎn)品質(zhì)狀況，有利于提出質(zhì)量缺陷，得到迅速整改?！熬染然稹庇袝r也不失為一種“辦法”。在公司原材料質(zhì)量不理想和制程生產(chǎn)能力低下的情況下，出貨管制則顯得更為重要。返工情況必須跟進(jìn)、統(tǒng)計(jì)不良及結(jié)果反饋　　、電池、觸片等及時更換及記錄　　、包裝、儲存不能有潛在影響品質(zhì)　　　第三章 出貨管制　　 出貨管制是品質(zhì)的保證，檢驗(yàn)性質(zhì)是面對成品交給客戶的符合能力。在生產(chǎn)線上做事，拉長或員工不配合，你就覺得沒方法或做得比較辛苦，就打消了積極性?！　∫磺猩鐣顒佣际欠止f(xié)作的過程，搞質(zhì)量也是這個道理，部門與部門的不一樣，每個人的立場、看問題的角度不一樣，對事物的認(rèn)識也就不一樣，因此，在工作中就會因標(biāo)準(zhǔn)問題而產(chǎn)生不同意見，我們一線的IPQC如果意見與生產(chǎn)線意見不一致，首先向生產(chǎn)線提出，如果他們不接受，則要及時向自己的直接上司提出來取得本部門上級的支持，以便更好地去開展工作?！爆F(xiàn)在社會的人際關(guān)系非常重要，工作上也一樣，搞好品質(zhì)不是靠一個人或幾個人就可把事情做得好的，是靠全體同仁共同努力才能做好的，是觀念的提升。品管與生產(chǎn)之間，一個管質(zhì)量一個管效率，意見不統(tǒng)一是很正常的，但不能一個說不行一個說行就去鬧矛盾，不行是那里不行，行又是行在那里，冷靜下來雙方探討達(dá)成共識才是關(guān)鍵。在一個企業(yè)，部門與部門之間，上級與下級之間都缺少不了溝通，為什么有人會天天鬧矛盾，感覺到這里不“順”那里也不“暢”?，F(xiàn)行有句話叫“溝通創(chuàng)造財(cái)富”?！　【C上所述，IPQC在工作中，要善于從不同角度發(fā)現(xiàn)問題，同時要膽大心細(xì)，不能猶豫不決，對產(chǎn)品的判定要干脆利落，不要拖拖拉拉，因?yàn)橥侠o人感覺不好且耽誤時機(jī)，有些問題當(dāng)斷不斷，反受其亂。　　對生產(chǎn)作業(yè)員都有要求自檢和互檢，但實(shí)際運(yùn)作與理想的還有很大的落差，一般來說作業(yè)員都有個誤解以為上線物料是合格的為什么還要他們自檢呢？他們以為IQC判定合格的物料作了全檢才上線的，其實(shí)不然，這一點(diǎn)就要我們的IPQC去改變這種員工觀念了(這里是談的品管這一邊的控制點(diǎn)，當(dāng)然大頭要生產(chǎn)去落實(shí))。一些結(jié)構(gòu)性及隱含性的東西必須動手去做，要經(jīng)常從符合性和適用性的角度來判定事物。 “切”就是自己動手做和動手找原因?！皢枴本褪橇私狻⒃儐柕囊馑??！奥劇本褪锹牭囊馑肌?　　　　第七、提升整體品質(zhì)意識與員工的培訓(xùn) 醫(yī)生查病因時有“望、聞、問、切、診”五大手法，做品管也要借用這種方法，使得檢驗(yàn)手段更加完善：“望”就是看、檢查的意思。需要思考的不僅僅是我們一線的人員，也是高層領(lǐng)導(dǎo)要思考的。特別是第二步需要很大的勇氣。否則，就正像[PMC經(jīng)理]所說的“如果大家都是這種做事態(tài)度，則只有等著庫存”！　　個人評論：如此的管理模式太讓人悲哀了(允許扯皮、喜歡攤派)(明眼人一看就知道誰對誰錯)，但現(xiàn)在每個人都有自己的理由，那事情又等到什么時候才能做好呢!？!分工協(xié)作的工廠沒有務(wù)實(shí)的精神是不能搞成事情的!!!在這種環(huán)境之下更要一線的品質(zhì)管理人員有務(wù)實(shí)的精神和追求完美的態(tài)度去推動質(zhì)量的改善! (建議一切事情都由品管做完，那就一了百了了。即問題有發(fā)現(xiàn)、有發(fā)單，而缺欠主動跟蹤；　　開發(fā)既然有在異常單上簽名，就也應(yīng)有責(zé)任和義務(wù)向業(yè)務(wù)索取客戶之ECN，實(shí)際上并非如此，可見工作很是欠積極主動。TKS！ 　　[廠長辦公室] 通過上述事件很顯然說明一點(diǎn)，就是各部做工作都是有欠主動而上升不到境界。而且工程在產(chǎn)品總結(jié)會議上已有明確要求更改?！　PMC經(jīng)理] 都本著這樣的態(tài)度那等著更多的庫存吧。筆者注，下同)立即作出更改。此時有兩點(diǎn)最怕：一怕自己不積極了解異常現(xiàn)象，二怕PIE不作為。有的時候在線IPQC對制程中的異常處理得不夠理想，如線上出現(xiàn)了大批不良，心里就發(fā)慌，不知道該怎樣去處理，做質(zhì)量就是替后工序負(fù)責(zé)，“后工序就是客戶”的理念要落到實(shí)處，但由于生產(chǎn)線工序能力及品管等的經(jīng)驗(yàn)有限，往往達(dá)不到理想狀況，這時就要將后工序的情況及時反饋到前工序，及時糾正改善，使相同問題不再重復(fù)發(fā)生，以達(dá)到最終控制不良的目的。()　　　　第五、制程中的異常情況反饋及不良控制 由于DTL運(yùn)作模式?jīng)Q定，在制程中拉長主導(dǎo)產(chǎn)品產(chǎn)量而不怎么注重質(zhì)量，使得在線IPQC要對線上的質(zhì)量進(jìn)行管制，但由于部門不同，我們提的要求他們有時候不聽，這就要求IPQC既要熟悉各種標(biāo)準(zhǔn)也要站穩(wěn)立場。一是高頻變壓器浸油前后的參數(shù)，二是直充電源加工組與裝配生產(chǎn)線前后的電性參數(shù)。案例：低頻、高頻變壓器含浸前的測試范圍就比含浸后的測試范圍收緊了，以此來避免因含浸而產(chǎn)生的變異來控制后工序的不良?！　∷?，針對以上所說的，我們應(yīng)該明白關(guān)鍵工位的重要性，對關(guān)鍵工位，我們多花點(diǎn)時間去稽核，對他們挑出的不良品，要盡快分析不良原因，并采取相應(yīng)的措施去改善，我們要定點(diǎn)，定時去巡檢，把這些關(guān)鍵工位控制得好了，那大部分問題就可以解決了，在制程中巡檢就比較輕松了?！　　　〉谒?、關(guān)鍵工位檢查 關(guān)鍵工位：對產(chǎn)品質(zhì)量特性影響嚴(yán)重的工位，在工藝上有特殊(別)要求，對下一環(huán)節(jié)有較大影響的工位，工藝要求程度高，標(biāo)準(zhǔn)要求高，客戶的質(zhì)量信息反饋表明質(zhì)量不穩(wěn)定及不良品較多的項(xiàng)目?！　?zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一及集中制，此點(diǎn)在中小型企業(yè)中，有非常重要的作用。所以裝配線IPQC控制重點(diǎn)在超音前段。但結(jié)果總給人的感覺不好，沒有在第一時間發(fā)現(xiàn)，做IPQC也失職，所以做工作要注重方式去做，不能顧頭不顧尾，一條拉排順后，那就依照5PCS/2H的頻率對制程產(chǎn)品進(jìn)行巡回抽檢，雖然檢驗(yàn)規(guī)范是這樣要求的，但我們可以活用，對某些關(guān)鍵工位要重點(diǎn)稽核，像裝配線的焊錫工位是比較重要的，為什么這樣說呢？有些問題具有隱患性，裝了盒超了聲，電性測試也發(fā)現(xiàn)不了，而在QA抽檢或客戶驗(yàn)貨時出現(xiàn)不良，想一想，你就明白。品質(zhì)的管理也只能疲于奔命。)　　讓我們看一看“扔產(chǎn)品”和“堆機(jī)”的成本：案例：2004年12月1日某線做某某客戶ADAPTOR產(chǎn)品因制程中發(fā)現(xiàn)有輸出電壓低不良品，原因?yàn)殡娊怆娙菀_松脫造成，其引腳也有套PVC套管，但在制程中無法控制這種不良，且因其客戶對此產(chǎn)品的品質(zhì)要求較嚴(yán)，故廠內(nèi)品質(zhì)保守派意見為此批產(chǎn)品進(jìn)行全檢處理，經(jīng)全檢3200PCS發(fā)現(xiàn)有2PCS電壓低，雖然此次全檢彌補(bǔ)了一次客戶投訴，但其代價是不能讓人忽視的。不過時代的發(fā)展，這種模式已越來越遭人質(zhì)疑，現(xiàn)在終于痛下決心將其拆掉，但我們有沒有心理準(zhǔn)備呢，用一句不恰當(dāng)?shù)脑拋硇稳荩骸胺瞿愕娜艘炎吡?，你再次跌倒后能自己爬起來嗎？”在這種惡劣的條件下，也是給品管一個壓力，如何才能發(fā)揮“軍師”的作用，既要自己清醒也要讓更多的人清醒，從一開始就要把產(chǎn)品做好，這就要擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)來輔導(dǎo)其它的干部了，并將“不做不良品”的口號落到實(shí)處。走曲線運(yùn)動，不把“根本”當(dāng)回事了。二是作業(yè)堆積或作業(yè)過程中使電解電容受太大外力?！　∨e例說明：我們廠的支柱產(chǎn)品低頻變壓器，所用的橋式整流電路PCB板，上面有四個二極管一個電解電容的那種，最常見的了，在DTL科技有限公司有一道獨(dú)特的風(fēng)景那就是在電解電容引腳上要套PVC套管，這種作法在珠三角可以說無廠能出DTL左右了。在品管的角度是不能接受這種作法的，但是從實(shí)際現(xiàn)場來看相當(dāng)一部分人不能理解輕拿輕放的意義。產(chǎn)品要求定格定向擺放，但每個工位的擺放與其它工位擺放方向是不一致的，其目的是使未作業(yè)的產(chǎn)品容易識別而不至于流入下一工序造成不良。(僅舉例配電流一項(xiàng)，加工組為527532mA,裝配線為515535mA，包裝線為510540mA，此原則遵循在源頭控制不良品的方針。筆者發(fā)現(xiàn)并總結(jié)出了一個“前緊后松”的原則?！　。?省略1K字) 　　 　　拉線越長，越容易產(chǎn)生一些因儀表、治具誤差而造成的不良品。　　 制程中，我們發(fā)現(xiàn)，DTL直充產(chǎn)品存在一些致命缺陷，三直三現(xiàn)原則要求我們現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)象，經(jīng)分析得出如下結(jié)論：　　一、缺陷等級　　致命缺陷　　二、耐壓不良的位置分布　　1：元器件不良：Y電容、光耦、變壓器、PCB高壓隔離帶　　2：工藝不良：　?、?R10與變壓器膠芯相碰　?、?Y電容、光耦、變壓器下面有導(dǎo)電體異物　?、?PCB板初、次級隔離帶表面有錫渣、臟污　?、?蓋子內(nèi)有導(dǎo)電體異物　　三、具體原因判定(運(yùn)用排除法)　　1：外觀初步檢查：　　 參照工藝不良4點(diǎn)逐一檢查，找出不良，如果工藝沒有問題，則進(jìn)行下一步；　　2：測試時檢查有無打火現(xiàn)象：　　 如有跳火現(xiàn)象，則重點(diǎn)檢查跳火部位元器件與周圍元件的絕緣距離，是否有：　　 ①引腳長②絕緣層(皮)破損③有導(dǎo)電物質(zhì)(水、錫渣、受潮、松香等)　　3：元器件逐一排除法：　?、?假設(shè)是Y電容不良：將Y 電容取下來，再來打高壓，看高壓機(jī)的反應(yīng)，是否是一啟動開關(guān)就鳴叫，如果是一啟動開關(guān)繼續(xù)報(bào)警的話，則說明是其它元件的原因了；(因?yàn)閅 電容已取下來了)　?、?再假設(shè)是“光耦”不良，將“光耦”取下來后再打高壓，此時如果不報(bào)警則是光耦的問題了；如果報(bào)警則說明前面兩個元件應(yīng)沒有問題，可能是變壓器或其它的問題， 　　4：結(jié)合以上幾點(diǎn)，再加上經(jīng)驗(yàn)，可以很快地找到原因?！　?從公司實(shí)際情況來看，作業(yè)工序能力還比較低，按照IE制定工藝來執(zhí)行生產(chǎn)時，以IE排線的角度認(rèn)為工位自檢能保證產(chǎn)品質(zhì)量，實(shí)際生產(chǎn)時無法做到，這就要在制程中加一個檢查點(diǎn)來控制品質(zhì)了。經(jīng)實(shí)踐證明是正確的?！　∪绻麑⒋丝刂泣c(diǎn)前移到加工組對所有參數(shù)進(jìn)行全檢，不就避免了做不良品的無用功嗎？經(jīng)筆者多次建議后，工程部才采納了(2004年10月份)?！　“咐罕緩S的直充電源產(chǎn)品生產(chǎn)線，在電腦綜合測試儀位置的不良率非常高，一般可達(dá)到5%10% 。要做好每一件事都要不折不扣地去做，而沒有其它的捷徑了。*****　　3. 　　　　第二、制程工藝稽核及思考 物料檢驗(yàn)合格后，開始生產(chǎn)，我們要對制程中的工藝去進(jìn)行稽核，生產(chǎn)線有無掛工藝流程圖、作業(yè)指導(dǎo)書，工序排位和作業(yè)員操作是否與流程圖及作業(yè)指導(dǎo)書上相符。　　制程中涉及到物料用錯的幾個方面：　　1. 同一訂單中類似物料放置在相近的地方，往往造成第三人無意中拿錯。說白了，在中國人的團(tuán)隊(duì)里，面對這種情況，什么可以什么不可以，不是你一句話就可以的，而是要走正常的程序，不然“對后工序負(fù)責(zé)”就是一句空話了。這就是一種品質(zhì)意識的落后。　　這里，重點(diǎn)說明這個例子，貨倉發(fā)料員、生產(chǎn)物料員責(zé)任心不強(qiáng)，發(fā)的敢發(fā)，領(lǐng)的敢領(lǐng)。做到先知先覺，將問題點(diǎn)控制在源頭，即生產(chǎn)前。我們要在第一時間發(fā)現(xiàn)異常情況，防止大批不良的發(fā)生，對特殊的物料，我們要多次檢驗(yàn)，在中途還要反復(fù)核對。檢驗(yàn)銘牌的粘性，銘牌貼后用封箱膠帶貼在其表面，然后拉扯封箱膠帶，循環(huán)三次如果銘牌不隨膠帶一起被拉起則為合格?！　“b材料要對照圖面、尺寸、印字要求與工單一致，例如紙箱、白盒、環(huán)保膠袋、銘牌，在此要特別強(qiáng)調(diào)銘牌，銘牌在本廠有兩種：PVC和鋁制，PVC材質(zhì)又有耐高溫不防火和普通的但防火。2)、線材規(guī)格，12226等，線芯數(shù)量及橫截面積大小必須能明確判斷?！　?)、CASE色號等?！　?)、膠殼卡口與輸出線S/R要實(shí)裝?！　?)、PC料能做成透明體，其它兩種則不能做到。尼龍料。稽核時既要細(xì)心又要注意“首檢”和“尾檢”，避免因物料的變異而造成在制品產(chǎn)生變異。(這是因?yàn)椋和ǔＧ闆r下，貨倉發(fā)料有“先進(jìn)先出”的原則，例如某訂單數(shù)為1K，采購也訂了物料1K，但此物料已有庫存200PCS，倉庫發(fā)料的時候他就要先發(fā)庫存的200PCS及1K里面的800PCS，而將新到料的物料重新作庫存了)這時就要特別注意庫存物料在制程中是否有異常。　　，大到外箱小到螺絲釘，千萬不能落下哪一項(xiàng)不去稽核。如果遇到生產(chǎn)線急轉(zhuǎn)單，核對來不及就把工單文件拿到生產(chǎn)線上，對照BOM一件一件地核對。(這里涉及到一個品質(zhì)管理成本的