【正文】 總體規(guī)劃的具體內(nèi)容如下：①.有關(guān)規(guī)劃期內(nèi)人力資源開發(fā)與管理的總目標；②有關(guān)規(guī)劃期內(nèi)人力資源開發(fā)與管理的總政策；③有關(guān)規(guī)劃氣餒人力資源開發(fā)和管理的實施步驟；④有關(guān)規(guī)劃期內(nèi)人力資。二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)容包括兩個層次：總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃。在組織和員工目標達到一致的情況下使人力資源的供給和需求達到平衡。第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃是指連鎖企業(yè)科學(xué)地預(yù)測、分析其在環(huán)境變化中的人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種所需的人才，使組織和個體能得到長遠利益的計劃。 蘇澳公司的四名人力資源管理人員克服種種困難，對經(jīng)理層的管理人員的職位空缺做出了較準確的預(yù)測，并據(jù)此制定詳細的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺額減少了 50%，并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進。例如，生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門 A 員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人力資源部做好相應(yīng)的人事服務(wù)（如財務(wù)結(jié)算、資金調(diào)撥等） 。上述結(jié)果用來作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎(chǔ)。蘇澳公司最近進行了公司人力資源規(guī)劃。二、理解：人力資源需求預(yù)測和供給預(yù)測（難點） 。28 / 151七、秘密顧客（一）秘密顧客的定義秘密顧客是為了衡量顧客服務(wù)、商品質(zhì)量、商品陳列水平而去訪問某一個特定的門店的“特殊”顧客。具有一定的學(xué)歷水平，最還是在具有一定的理科知識的基礎(chǔ)上的濟濟類的大學(xué)畢業(yè)生。具有一定的組織領(lǐng)導(dǎo)能力，這樣他也能夠承擔(dān)起管理門店日常營運的職責(zé)，團結(jié)所有門店員工共同完成總部下達的各項濟濟指標。店長應(yīng)當有敏銳的商業(yè)眼光，并具有一定的分析能力，能夠在眾多的銷售數(shù)據(jù)中，分析門店的工作重點。及時調(diào)整貨架商品陳列比例；監(jiān)督檢查店鋪的門面、標識、出事、櫥窗等，維護商店的清潔與衛(wèi)生；負責(zé)處理顧客的投訴與抱怨；處理日常經(jīng)營中出現(xiàn)的例外和突發(fā)事件；參加一些公益活動，成為店鋪的代言人；執(zhí)行總公司下達的商品價格調(diào)整。有權(quán)按照總部標準，進行地區(qū)內(nèi)各成員店人員的招聘、培訓(xùn)和獎懲，并報總部審批。五、區(qū)域管理層人事管理職責(zé)和權(quán)限嚴格執(zhí)行連鎖總部的用工制度、獎懲制度、晉升制度和各項人力資源管理制度。負責(zé)配備各班次和各部門的人員。按總部人事部門規(guī)定的招聘要求和標準，組織招聘、面試成員斷所需的一般員工，報總部人事部門審核后錄用。，定期考察各成員店的人事管理狀況。有權(quán)任免和調(diào)配各成員店的店長、業(yè)務(wù)和財務(wù)骨干，保證各成員店人員配備的合理性。三、總部人事管理職責(zé)和權(quán)限統(tǒng)一用工制度、獎罰制度、晉升制度和各項人力資源管理制度。或按商品分為各類商品的采購組等部門。營業(yè)部可以按商品大類組成各個營業(yè)組：如生鮮組、百貨組、日配品組、家電組等部門。二、門店的部門組成連鎖企業(yè)各門店的組織結(jié)構(gòu)一般可分為管理部門、采購部門、和營業(yè)部門。（二）本部式管理模式本部式管理結(jié)構(gòu)的最大特征是：對連鎖門店按地區(qū)和業(yè)態(tài)進行分層管理。第四節(jié) 連鎖企業(yè)結(jié)構(gòu)的基本模式一、總部的部門組成（一）總公司直接管理的模式這種模式是指總公司通過設(shè)立的各種管理結(jié)構(gòu)直接管理各個連鎖門店，并通過陪送中心向各個連鎖門店發(fā)貨。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點是：項目負責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因為參加項目的成員都來自不同的部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為會戰(zhàn)而來，所以項目負責(zé)人管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷，由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容因產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。六、矩陣結(jié)構(gòu)在組織結(jié)構(gòu)上，把具有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按業(yè)態(tài)劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。模擬分權(quán)制的優(yōu)點除了調(diào)動各經(jīng)營單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模擴大不易管理的問題。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個各經(jīng)營單位。（3）由于總部與各區(qū)域天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟服務(wù)工作。區(qū)域部門化的缺點是：（1）隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不容易得到。（2）放權(quán)到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的時常需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實際。（3）對總部的各職能部門，例如人事、財務(wù)等，業(yè)態(tài)分部往往不會善加利用，以致總23 / 151部一些服務(wù)職能、不能獲得充分的利用。（4）容易適應(yīng)企業(yè)的擴展與業(yè)務(wù)多元化要求業(yè)態(tài)部門化的缺點（1）需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不能容易得到。（2）每一個業(yè)態(tài)部門都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評價各部門的經(jīng)營業(yè)績。事業(yè)部制的缺點是：公司與事業(yè)部的職能結(jié)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費，事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟管理所替代。四、事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于 1924 年提出的，它是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。其缺點是：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級行政負責(zé)人和職能科室的負責(zé)制，在中間管理層，往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松懈，經(jīng)營管理繼續(xù)紊亂。二 職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些只能結(jié)構(gòu)。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下執(zhí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，其結(jié)構(gòu)圖如下19 / 151門店經(jīng)理營業(yè)組直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。（一）影響管理跨度的因素管理者的能力。過多的管理層次，可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發(fā)揮。層次太多，信息情報的溝通也會有困難，過多的管理層次影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且每次傳遞都被各層主管加進了許多自己的理解和認識，難免出現(xiàn)一些不真實的匯報，從而可能使信息在傳遞過程中失真。下屬哪兒得到的有限的信息并對每個下屬進行詳盡的指導(dǎo)。動多的信息可能淹沒了其中最重要，最有價值者。 “辯平行”結(jié)構(gòu)即有利于提高職工的道德觀念和經(jīng)營力，亦可使管理人員有更大的管理職責(zé)，并減少對上級的依賴性。傳遞過程中失真的可能性也較少。管理層次與管理跨度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，扁平形結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)：“扁平行”結(jié)構(gòu)是指在組織規(guī)模已定，管理跨度越大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。它的組織規(guī)模成正比，組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層次越多。管理跨度之所以重要，因為18 / 151它在很大程度上決定了組織的層次和管理人員的數(shù)量。 二不愿擔(dān)風(fēng)險,因此希望由上級制定有關(guān)的決策為好。三是要他對自己負責(zé)的工作責(zé)任。從理論上來講，上級領(lǐng)導(dǎo)給下級授權(quán)一般通過下訴三個步驟：一 是給下級下達任務(wù)。產(chǎn)生授權(quán)現(xiàn)象的原因是：一方面，授權(quán)可以使某一單位的最高領(lǐng)導(dǎo)人能以更集中的精力處理好本單位更多的重要工作。權(quán)力是支配個人或一個團體的力量，職權(quán)是與職務(wù)相伴而生的，是由于職務(wù)而產(chǎn)生的命令、指揮、處置的權(quán)力，是組織賦予的合法的職權(quán)和權(quán)力。精干性原則。適應(yīng)性原則。（一）企業(yè)組織的基本特征有效性合理的分工權(quán)責(zé)的劃分指揮系統(tǒng)接觸途徑平衡性控制（二）企業(yè)組織中人力資源管理組織原則人力資源管理組織的原則主要有：17 / 151目標方面的原則穩(wěn)定性的原則穩(wěn)定性是否具備取決于部門優(yōu)化調(diào)整是設(shè)立是否做到了“三適”：（1）適應(yīng)（2）適時（3）適才平衡性原則。分部的人力資源管理部門：由于它上有總部的人力資源部門，下有各地區(qū)或各分支機構(gòu)的人力資源部門。三、服務(wù)對象劃分對人力資源管理組織結(jié)構(gòu)的影響公司總部人力資源管理結(jié)構(gòu)：負責(zé)全公司人力資源政策，重要人事的安排、調(diào)配及培訓(xùn)等。集權(quán)型的人力資源管理組織。（四）職權(quán)因素要使人力資源管理組織系統(tǒng)在企業(yè)組織中真正發(fā)揮其應(yīng)有的功能，就必須使其權(quán)利和責(zé)任相匹配。同樣，企業(yè)組織中的人力資源管理組織也必須確立自己的目標。企業(yè)組織的設(shè)立，必須先制定一個明確的目標。（二）企業(yè)員工因素員工可以說是企業(yè)組織系統(tǒng)中一個最重要的因素，也是人力資源管理組織中最重要的因素，但也是較難協(xié)調(diào)和控制的因素。第一節(jié) 連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則一、人力資源管理組織的構(gòu)成因素 連鎖企業(yè)是一種社會組織，連鎖企業(yè)的人力資源管理是在一定組織形態(tài)中進行的，因此人力資源管理組織又是企業(yè)整個組織系統(tǒng)中的一個分系統(tǒng)，但它是以人為中心設(shè)計的，而企業(yè)中的人又是與企業(yè)的各種工作和各個部門相互緊密聯(lián)系的。在沒有組織分工管理活動時，集體中每個成員的行動方向并不一定相同，以至于可能相互抵觸。這個故事形象而有深入淺出地說明了組織分工管理的重要性。奶奶忙完家務(wù)事，想起了孫子的褲子，就去把褲子剪短了一點；姐姐回來后心疼弟弟，她也把褲子剪短了一點；媽媽回來或同樣把褲子剪短了一點。男孩又去找姐姐，但姐姐有約會，約會時間馬上就要到了。他請奶奶幫忙把褲子剪短一點，可奶奶說，眼下的家務(wù)太多，讓他去找媽媽。三、掌握：影響連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素以及連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式（重點） 。4 整頓/衰退型企業(yè)的人力資源管理5 復(fù)蘇型企業(yè)的人力資源管理第二章 連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和崗位配備【目的要求】 一、了解：連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)各種模式（難點） 、連鎖企業(yè)門店店長的配備以及連鎖企業(yè)門店秘密顧客配備。換言之，人力資源管理者只有從企業(yè)發(fā)展的高度著眼，才能獲得最大的人力資源回報；只有從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度著手，才能形成良好的人才生活環(huán)境。三、戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)容戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)容由六個相互獨立又相互影響的運行系統(tǒng)組成。（l）匹配原則15 / 151匹配原則即人力資源管理戰(zhàn)略目標必須與組織的其他戰(zhàn)略目標肌配，如財務(wù)戰(zhàn)略目標、市場戰(zhàn)略目標、營銷戰(zhàn)略目標等。2 戰(zhàn)略性人力資源管理目標的制定原則人力資源審理目標是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的大目標、人力資源現(xiàn)狀及員工的期望綜合確定的目標，它對未來組織內(nèi)人力資源需求數(shù)量與規(guī)格、員工素質(zhì)與能力、勞動態(tài)度與所要達到的績效標準、企業(yè)文化與人力資源政策、人力資源投入提出了具體要求。戰(zhàn)略人力資源管理貫穿于組織管理的每一個環(huán)節(jié)＇通過有效的管理實務(wù)，力保證組織的發(fā)展和培育核心競爭力的戰(zhàn)略制定提供機制和導(dǎo)向。3）員工利益的維護者。l）戰(zhàn)略合作伙伴。戰(zhàn)略性人力資源管理具有極強的目標性，其白標就是通過自己的努力確保人力資源系統(tǒng)具有良好的、技能出色的員工，從而使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。組織環(huán)境是一個變化著的動態(tài)環(huán)境，人力資源管理系統(tǒng)必須感知這種變化，并隨時調(diào)整自己，實現(xiàn)與組織經(jīng)營戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略性人力資源管用與組織經(jīng)營戰(zhàn)略互動，組織經(jīng)營戰(zhàn)略改變，戰(zhàn)略性人力資源管理也隨之改變，實璣高度協(xié)調(diào)和匹配。④戰(zhàn)略措施方面，戰(zhàn)略性人力資源管理是運用“系統(tǒng)化科學(xué)和人文藝術(shù)”的權(quán)變管理。②戰(zhàn)略目標方面，戰(zhàn)略性人力資源管型是為了實現(xiàn)“競爭優(yōu)勢”這一目標。戰(zhàn)略性人力資源管理的戰(zhàn)幃性是指人力資源管理戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略緊密結(jié)合。其特征體現(xiàn)在：戰(zhàn)略性、協(xié)調(diào)性和目標性三個方面。戰(zhàn)略性人力資源管理作為一種新的人力資源管理模式，是統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合的人力資源管理，它要求人力資源管理與組織的總體戰(zhàn)略高度一致。3〕戰(zhàn)略性人力資源管理。系統(tǒng)性人力資源管理是指組織力了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實踐及方法、手段等構(gòu)成的人力資源管理內(nèi)容。相對于一般的人力資源來說，這些戰(zhàn)略性人力資源具有不可替代性和專用性的特征。這個定義具體包括如下內(nèi)涵：l）戰(zhàn)略性人力資源。任何組織目標的實現(xiàn)都離不開人力資源，所以人力資源管理的受心應(yīng)放到激發(fā)員⊥實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略上來。組織戰(zhàn)略影響著組織的長遠發(fā)展，它所研究的問題是宏觀的、全局的、系統(tǒng)的。有人進行過統(tǒng)計、關(guān)于組織戰(zhàn)略的定義不下 200 種。據(jù)此，差異化的選擇與定位的戰(zhàn)略包括兩件事：①戰(zhàn)略走與眾不同的。4）差異化的選擇與定位。②根據(jù)尋找的這種核心能力，確定組織的發(fā)展方向。所謂核心能力足指促成組織為顧客提供獨特價值與利益的技能和技術(shù)的組合，滿足所有能力中核心的部分，可以通過向外輻射作用于其他能力，影響其他能力的發(fā)揮。②找到修正差距的具體辦法。據(jù)此，戰(zhàn)略也是兩件事。2）問題十解決問題方案。這是傳統(tǒng)的戰(zhàn)略定義，從這個定義出發(fā)，戰(zhàn)略是兩件事情：①確定目標。白此之后，許多學(xué)者積極投身戰(zhàn)略研究領(lǐng)域，形成了多種不同的戰(zhàn)略流派，給戰(zhàn)略下了多種定義。1938 年，管理學(xué)家切斯特（4）培育和發(fā)揮團隊精神，培育團隊精神，受許多因素的影響，把企業(yè)建成強的集體，需要有如下配套的措施：第一，明確合理的經(jīng)營目標第二，增強領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力第三，建立系統(tǒng)科學(xué)的管理制度第四，良好的溝通和協(xié)調(diào)第五，強化激勵，形成利益共同體第六，引導(dǎo)全體員工參與管理（五）人本管理運作的系統(tǒng)工程。（2）激勵（3）權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)（4）管理即培訓(xùn)（5）塑造環(huán)境（6）文化整合（7）生活質(zhì)量管理法（8）完成社會角色（四）人本管理的基本內(nèi)容（1）人際關(guān)系，會影響到組織的凝聚力、工作效率、人的身心健康和個體行為（2）實行人本管理，就是為了建立沒有對抗和破壞性沖突的人際關(guān)系，達成企業(yè)成員之間的目標一致性，實現(xiàn)企業(yè)成員之間的目標相容