某藥業(yè)集團(tuán)物流問題案例剖析(參考版)
2025-04-20 03:46本頁面
【正文】 當(dāng)然，這些措施的背后包含了許多艱辛和汗水，相信我國的本土企業(yè)也能從中得到啟發(fā)，在中國創(chuàng)造出沃爾瑪式運(yùn)輸。6．沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸成本比供貨廠商自己運(yùn)輸產(chǎn)品要低，所以廠商也使用沃爾瑪?shù)目ㄜ噥磉\(yùn)輸貨物，從而做到了把產(chǎn)品從工廠直接運(yùn)送到商場，大大節(jié)省了產(chǎn)品流通過程中的倉儲成本和轉(zhuǎn)運(yùn)成本。5．沃爾瑪?shù)目ㄜ嚢旬a(chǎn)品運(yùn)到商場后，商場可以把它整個地卸下來，而不用對每個產(chǎn)品逐個檢查，這樣就可以節(jié)省很多時間和精力，加快了沃爾瑪物流的循環(huán)過程，從而降低了成本。4．沃爾瑪?shù)倪B鎖商場的物流部門，24小時進(jìn)行工作，無論白天或晚上，都能為卡車及時卸貨。3．沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)對車輛進(jìn)行定位，因此在任何時候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店有多遠(yuǎn)，還需要多長時間才能運(yùn)到商店，這種估算可以精確到小時。沃爾瑪認(rèn)為，卡車不出事故，就是節(jié)省公司的費(fèi)用，就是最大限度地降低物流成本。在運(yùn)輸過程中，卡車司機(jī)們都非常遵守交通規(guī)則。沃爾瑪知道，卡車運(yùn)輸是比較危險的，有可能會出交通事故，因此，對于運(yùn)輸車隊(duì)來說，保證安全是節(jié)約成本最重要的環(huán)節(jié)。2．沃爾瑪?shù)能囕v都是自有的，司機(jī)也是他的員工。在中國，沃爾瑪百分之百地采用公路運(yùn)輸，所以如何降低卡車運(yùn)輸成本，是沃爾瑪物流管理面臨的一個重要問題，為此他們主要采取了以下措施：1．沃爾瑪使用一種盡可能大的卡車，大約有16m加長的貨柜，比集裝箱運(yùn)輸卡車更長或更高。2．結(jié)合實(shí)際講講如何提高車輛的利用率?案例分析十：沃爾瑪降低運(yùn)輸成本的學(xué)問沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，在物流運(yùn)營過程中，盡可能地降低成本是其經(jīng)營的哲學(xué)。所以，這種方式并非在所有地方都可行?？ㄜ囁拓浀讲蛷d，餐廳沒有人員當(dāng)場驗(yàn)收貨物，一旦發(fā)生差錯很難分清到底是誰的責(zé)任，雙方只有按誠信的原則妥善處理糾紛。在餐廳歇業(yè)時段送貨的最大顧慮在于安全。由于餐廳一般處在繁華路段，夜間停車也不用像白天那樣有許多顧忌，可以有充裕的時間進(jìn)行配送。隨之而來的解決辦法就是利用餐廳的歇業(yè)時間送貨。 嘗試歇業(yè)時間送貨 目前城市的交通限制越來越嚴(yán)，卡車只能在夜間時段進(jìn)入市區(qū)。 如果配送中心實(shí)行24h作業(yè)，卡車就可以利用晚間二次出車配送，大大提高車輛的時間利用率。所謂改變作業(yè)班次就是指改變倉庫和別的職能的作業(yè)時間，適應(yīng)實(shí)際的運(yùn)輸需求，提高運(yùn)輸資產(chǎn)的利用率。雖然大型卡車單次的過路橋費(fèi)、油耗和維修保養(yǎng)費(fèi)高于小型卡車，但其總體上的使用費(fèi)用絕對低于小型卡車。 由于大型卡車可以每次裝載更多的貨物，一次出車可以配送更多的餐廳，由此延長了卡車的在途時間，從而增加了其有效作業(yè)的時間。因此，減少不必要的配送，對于連鎖餐飲企業(yè)顯得尤其關(guān)鍵。在庫存管理上，如果涉及短保質(zhì)期物料進(jìn)貨頻率增加，由于進(jìn)貨批量減少，進(jìn)貨運(yùn)費(fèi)很可能會上升，處理的廠商訂單及后續(xù)的單據(jù)作業(yè)數(shù)量也會上升。在倉儲方面，所要花費(fèi)的揀貨、裝貨的人工會增加。 如果連鎖餐飲餐廳要將其每周配送頻率增加1次，會對物流運(yùn)作的哪些領(lǐng)域產(chǎn)生影響? 在運(yùn)輸方面，餐廳所在路線的總貨量不會發(fā)生變化，但配送頻率上升，結(jié)果會導(dǎo)致運(yùn)輸里程上升，相應(yīng)的油耗、過路橋費(fèi)、維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)和司機(jī)人工時都要上升。 在主班表確定以后，就要進(jìn)入每日運(yùn)輸排程，也就是每天審視各條路線的實(shí)際貨量，根據(jù)實(shí)際貨量對配送路線進(jìn)行調(diào)整，通過對所有路線逐一進(jìn)行安排，可以去除幾條送貨路線，至少也能減少某些路線的行駛里程，最終達(dá)到增加車輛利用率、增加司機(jī)工作效率和降低總行駛里程的目的。另外，還需要考慮許多限制條件，比如車輛裝載能力、車輛數(shù)目、每個點(diǎn)在相應(yīng)的時間開放窗口等，問題的復(fù)雜度隨著約束數(shù)目的增加呈幾何級數(shù)增長。實(shí)際問題要比這個模型復(fù)雜得多，首先，需要了解最短路線的點(diǎn)數(shù)，從圖上的幾個點(diǎn)增加到成百甚至上千個，路徑的數(shù)量也相應(yīng)增多到成千上萬條。 規(guī)劃主班表遠(yuǎn)不止人們想象的那樣簡單。有必要的話，應(yīng)該在每次營業(yè)季節(jié)轉(zhuǎn)換時重新審核運(yùn)輸排程表。 由于連鎖餐飲業(yè)餐廳的進(jìn)貨時間是事先約定好的，這就需要配送中心就餐廳的需要，制作一個類似列車時刻表的主班表，此表是針對連鎖餐飲業(yè)餐廳的進(jìn)貨時間和路線詳細(xì)規(guī)劃制定的。以下介紹的是百勝物流降低運(yùn)輸成本的途徑。據(jù)有關(guān)資料顯示，在一家連鎖餐飲企業(yè)的總體配送成本中，運(yùn)輸成本占到60％左右，而運(yùn)輸成本中的55％到60％又是可以控制的。然而，作為肯德基、必勝客等業(yè)內(nèi)巨頭的指定物流提供商，百勝物流公司抓住運(yùn)輸環(huán)節(jié)大做文章，通過合理地運(yùn)輸安排，降低配送頻率，實(shí)施歇業(yè)時間送貨等優(yōu)化管理方法，有效地實(shí)現(xiàn)了物流成本的“縮水”，給業(yè)內(nèi)管理者指出了一條細(xì)致而周密的降低物流成本之路。案例分析八：設(shè)計鮮花配送路線假設(shè)鮮花店的位置及相應(yīng)需要鮮花的客戶人次代表單獨(dú)一天的送貨量。企業(yè)將所有與完成物流功能有關(guān)的成本納入以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本分類中，將間接成本和日常費(fèi)用等資源成本正確地分?jǐn)偟礁黝愖鳂I(yè)上，進(jìn)而計算出物流服務(wù)的成本，作為成本控制的標(biāo)準(zhǔn)。以成本核算為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)會計方法仍是首選的核算技術(shù)，因?yàn)?，僅僅為了方便企業(yè)物流成本的計算，就立即完全放棄已比較成熟財務(wù)會計制度，這顯然是不可能的，也是不必要的。間接成本是難以割舍的，是作為一種物流運(yùn)作的資源分配的結(jié)果，一般是在固定的基礎(chǔ)上分?jǐn)偟?。可以在合理利用現(xiàn)行成本會計工作成果的基礎(chǔ)上，拓寬一種典型的物流成本分類方法，歸類為直接成本、間接成本和日常費(fèi)用等三大項(xiàng)。以成本會計為基礎(chǔ)，完善物流成本的分類。物流成本的概念的拓展，體現(xiàn)在企業(yè)物流成本不僅包括物流活動的各種耗費(fèi)，還應(yīng)該考慮資金占用的成本，主要是庫存占用資金的利息，實(shí)踐中還應(yīng)考慮因庫存期過長造成的商品貶值、報廢等代價，尤其是處于產(chǎn)品更新快、競爭激烈的行業(yè)的企業(yè)，如電子、電器、汽車等。因?yàn)楣?yīng)商能根據(jù)產(chǎn)品工程成本來調(diào)整零部件設(shè)計、物料或者制造生產(chǎn)流程，從而真正達(dá)到降低供應(yīng)鏈整體成本、提高供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢的目的。 在當(dāng)今的競爭環(huán)境中，忽略供應(yīng)商關(guān)系管理所引發(fā)的各種問題長期困擾著制造商。此外，這種平等溝通的氛圍使雙方共享信息資源、全面了解零部件的成本。與此同時，供應(yīng)商也能針對零部件設(shè)計或者物料調(diào)整提供建議，從而達(dá)到縮減零部件成本的目的，并逐漸改善零部件的性能。例如，在基于產(chǎn)品特征的成本分析體系中，產(chǎn)品工程師先了解物料、外觀、需求對零部件成本的影響。只有掌握充分的數(shù)據(jù)才能獲得有意義的分析結(jié)果。它能幫助企業(yè)更好地了解零部件的理論成本。 無論是競價采購還是運(yùn)用基于活動的成本分析模型，這兩者都有一個共同點(diǎn)：強(qiáng)制性制定采購價格，這往往會導(dǎo)致錯誤的成本分析。此外，這種成本分析依據(jù)僅僅局限于基本的會計信息，而不是產(chǎn)品的工程設(shè)計或者制造成本分析等方面的信息。 制造商運(yùn)用基于活動的成本分析模型(Activitybased Costing Models )對生產(chǎn)零部件的潛在成本進(jìn)行分析，然后再利用分析結(jié)果與零部件供應(yīng)商進(jìn)行一輪一輪地談判。相反，豐田汽車卻依靠協(xié)同供應(yīng)商管理方法，一舉
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