【正文】 2）請論述領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。因事業(yè)部規(guī)模較小，產(chǎn)品單一，故一般采用職能制結(jié)構(gòu)。從企業(yè)高層組織來說，為了實現(xiàn)集中控制下的分權(quán)，提高整個企業(yè)管理工作的經(jīng)濟性，要根據(jù)具體情況設(shè)置一些職能部門，如資金供應(yīng)和管理、科研、法律咨詢、公關(guān)關(guān)系、物資采購等部門。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組后，各事業(yè)部出售的汽車必須在公司規(guī)定的價格幅度內(nèi)，除此之外，他是完全自治的。既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品負責(zé)單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。七、問答題：30分（2道題，每題15分）1）在事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)中，總公司應(yīng)如何分配權(quán)力，才能保證對各事業(yè)部的控制，又能充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性？【答題要點】事業(yè)部制組織的概念；事業(yè)部特征；總公司為保證對各事業(yè)部的控制，又能充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性，采取分配權(quán)力的辦法；【參考答案】答：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)形式，它所劃分的事業(yè)部具有很大的權(quán)利，組織最高領(lǐng)導(dǎo)除保留人事管理、財務(wù)控制、組織監(jiān)督等權(quán)利以外，把很大的權(quán)利下放到事業(yè)部。使用客觀的評判標準。③謀求互惠的方案。談判的基本問題不是彼此沖突的立場，而是彼此不同的需要與利益。不進行人身攻擊，只集中精力尋求解決問題的方案。其主要特點是：①分清人際關(guān)系與要解決的問題。這種談判將談判雙方團結(jié)在一起，并使每一方在離開談判桌時都感到自己獲得了勝利，因此，它建筑的是長期的關(guān)系并推進將來的共同合作。（2）綜合型談判。④最后通牒。③運用情緒。往往是在談判中提出提議且只在有限的時間內(nèi)才有效，并強迫對方接受最近期限。②操縱時間。分配型談判者通常要加極高，而又很少讓步。在進行分配型談判時，雙方的戰(zhàn)術(shù)都是試圖使對方同意接受自己的具體目標點或盡可能接近它。目標點與抑制點之間的區(qū)域為愿望范圍。因此，這種類型談判的本質(zhì)是對于一份固定利益誰應(yīng)分得多少進行協(xié)商。常見例子是勞資雙方的工資談判。（1）分配型談判。3）請簡述談判的類型及其主要特點？【答題要點】談判的定義；談判的類型；各類型的內(nèi)容及主要特點；【參考答案】答：談判是雙方或多方為實現(xiàn)某種目標就有關(guān)條件達成協(xié)議的過程。波特—勞勒期望激勵理論在20世紀6070年代是非常有影響的激勵理論，在今天看來仍有相當?shù)默F(xiàn)實意義。（2）此模型表明，激勵不是一種簡單的因果關(guān)系，因此要使激勵產(chǎn)生預(yù)期效果，就必須考慮到獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目標設(shè)置、公平考核等一系列的綜合要素，還要注意個人的滿意度在激勵中的反饋。這些報酬再加上個人對這些報酬是否公平合理的評估，如認為報酬是公平的，將導(dǎo)致個人的滿足。工作的實際績效又主要取決于所做的努力，但它也受到個人從事該項工作的能力（知識和技能）和他對所做工作的理解（對目標、所需的活動及有關(guān)任務(wù)的其他因素的理解程度），以及環(huán)境因素的影響?！緟⒖即鸢浮看穑好绹睦韺W(xué)家和管理學(xué)家波特和勞勒在期望值理論和公平理論的基礎(chǔ)上發(fā)展出了一個更全面的激勵模型（可以畫出波特—勞勒的激勵模型）。⑤管理學(xué)家不能或不愿相互了解。③把前人對管理經(jīng)驗的概括和總結(jié)看成是“先驗的假設(shè)”而加以拋棄，從而造成混亂。如對“管理”、“組織”、“領(lǐng)導(dǎo)”等術(shù)語有不同的理解。（3）至于各學(xué)派產(chǎn)生以致發(fā)生思想糾纏的原因，孔茨在1961年的那篇文章中指出，并不是由于他們對周圍的自然和文化環(huán)境的論斷有很大的分歧，而主要是由于以下五點原因：①語義上的混亂。（2）19年后，孔茨又于1980年5卷2號的美國《管理學(xué)會評論》上發(fā)表《再論理論的叢林》一文，認為管理理論叢林不僅依然存在，而且已顯得更加茂密難以通過了。文中對產(chǎn)生“叢林”的原因進行了分析，并且給管理理論的各種學(xué)派分了類，指出了各學(xué)派的一些主要分歧，并指出了一些清理這片叢林的意見。（1）美國管理學(xué)家哈羅德西方的管理理論，在古典管理理論和行為科學(xué)理論出現(xiàn)以后，特別是在第二次世界大戰(zhàn)之后，又出現(xiàn)了許多新的理論和學(xué)說，形成了許多學(xué)派?！敬痤}要點】管理理論叢林產(chǎn)生的過程；管理理論叢林的主要內(nèi)容。因此，在水壩出現(xiàn)現(xiàn)在的這些問題的時候，需要決策者做出新的決策來促使問題的解決，而不是只是追究前決策的失誤。如果當初能進行深入調(diào)研，在看到水壩帶來的正面效益的同時也預(yù)測到了可能帶來的負面效果，那么可能決策的結(jié)果就會不一樣了，也不會導(dǎo)致“一失足成千古恨！”（3）決策是一個包括反饋在內(nèi)的動態(tài)過程。例如阿斯旺水壩的修建決策，在修建之前，決策者就應(yīng)該對水壩建成之后帶來的效益和會引發(fā)的問題進行科學(xué)合理的預(yù)測，即進行成本—收益分析，綜合評估其效益。決策是針對未來行動的，因此，在決策之前，必須對決策對象及其所處的外部條件可能發(fā)生的變化進行預(yù)測。要進行科學(xué)的決策，需要做到遵循科學(xué)的決策步驟，決策的制定過程一般分為八個步驟：提出問題、確定目標、科學(xué)預(yù)測、擬定方案、方案評價、選定方案、檢驗決策、實施決策。探究其原因主要在于制定政策是沒有全面考慮該決策對其他領(lǐng)域的影響，沒有對決策后果進行科學(xué)的預(yù)測和評估，沒有按決策步驟做好工作，在決策出現(xiàn)問題后，也沒有采取相關(guān)措施加以修正?！緟⒖即鸢浮看穑簺Q策是組織為了達到某一目標、目的或企圖，在眾多的方案中選擇了一個最優(yōu)的方案或策略，并加以實施。然而，該水壩實際上破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成了一系列災(zāi)難：由于尼羅河的泥沙和有機質(zhì)沉積到水庫底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去肥源——幾億噸淤泥，土壤日益鹽漬化；由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原向內(nèi)陸收縮，使工廠、港口、國防工事有跌入地中海的危險；由于缺乏來自陸地的鹽分和有機物，；由于大把阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對靜止的“湖泊”，為血吸蟲和瘧蚊的繁殖提供了條件，致使水庫區(qū)一帶血吸蟲病流行。2）案例二規(guī)模在世界上數(shù)得著的埃及阿斯旺水壩竣工于20世紀70年代初。④控制的標準可以根據(jù)具體的內(nèi)外環(huán)境加以微調(diào)，不是一成不變的。目標只有進行分解，才能落實到實處，并且得有關(guān)的考核辦法來評估，才能保證目標的實現(xiàn)。制定一些預(yù)防措施，進行事中控制，讓下屬對信息進行及時反饋，找出問題的根源所在，并進行有針對性地解決。王雷只是自上而下的布置任務(wù)，目標的制定全憑一個人說了算，沒有廣泛征求員工的意見，這也是員工沒有負責(zé)去執(zhí)行目標任務(wù)的一個重要原因。上下級共同討論制訂目標，能使目標更科學(xué)有效，也更具有可執(zhí)行性?？刂频臉藴室鶕?jù)組織內(nèi)部因素和外部環(huán)境的變化靈活的加以改變。若標準過高，下級和員工經(jīng)過努力之后仍然不能達到標準，就會產(chǎn)生抵觸情緒。標準不能太低，低的標準缺乏壓力，不利于調(diào)動員工的積極性。②沒有靈活把控制的標準。王雷只是在年初簡單地定下了指標，并沒有將指標分解，形成一個目標體系，進行跟蹤和監(jiān)督，找出原材料成本較高和運費較高的真正原因所在。（1）王雷的控制主要問題在于：①只進行了簡單的事前和事后控制，沒有進行事中控制。從這個概念中我們可以清楚地看到如下三點：（1）控制有很強目的性，即控制是為了保證組織中的各項活動按計劃進行；（2）控制是通過“監(jiān)督”和“糾偏”來實現(xiàn)的；（3）控制是一個過程。請問：王雷的控制有什么問題？怎樣才能實現(xiàn)他所提出的目標？【答題要點】控制的定義；控制的特點；結(jié)合控制特點材料分析王雷控制出現(xiàn)的問題；題改進控制方法，使其能達到所提出的目標。”而運輸方面的負責(zé)人則說：“運輸費用降不下來很正常，我已經(jīng)想了很大辦法，但汽油費等等還在漲，我想，明年的運輸費用可能要上升34%。他找來有關(guān)負責(zé)人詢問。他把這些具體目標都告訴了下屬的有關(guān)負責(zé)人。廠里工作進展出乎他的意料。自信心不能說明問題，一個人自信心很強，但沒能力，會給人一種愛出風(fēng)頭的感覺，給公司造成麻煩。經(jīng)過兩年的實踐證明，小李因能力問題而工作平平，不能勝任總經(jīng)理助理。第三個問題者屬于激勵力的問題，結(jié)果到底會考多少成績。D. 第一個是目標效價問題，第二個和第三個是期望概率問題。B. 第一個是目標效價問題，第三個是期望概率問題。權(quán)變模型要熟記。1以為領(lǐng)導(dǎo)者，每次上班總是關(guān)心下屬職工的生日，并及時派秘書給他們送去生日蛋糕盒賀卡。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，你認為老王應(yīng)該采取何種領(lǐng)導(dǎo)方式較為合適？（），高關(guān)系 ，低關(guān)系 ，高關(guān)系 ，低關(guān)系【參考答案】D【分析】由于大李已經(jīng)工作5年了，業(yè)績在局里頗有口碑。大李是局長老王一手提拔的，兩人相處一向融洽，但最近卻出現(xiàn)了一些不和諧的征兆。選D，如果管理幅度較小，管理層次較多，則該組織應(yīng)屬于錐形組織結(jié)構(gòu)，該類型結(jié)構(gòu)不易上層領(lǐng)導(dǎo)了解基層員工的信息，容易失真。1某企業(yè)總經(jīng)理近來發(fā)現(xiàn)信息從基層傳遞到自己這里所用的時間很長，而且傳遞到自己這里的信息出現(xiàn)了很大程度的失真，對于整個企業(yè)計劃的控制工作變得復(fù)雜了，下屬許多管理人員抱怨自己在企業(yè)中的地位渺小。另一種方法是對這位工人說：“你不戴耳塞，違反了公司的安全條例。在此情況下，你有兩種處理辦法：一種方法是提醒他，讓他戴上耳塞試試。張莉就是這樣一個人。屬于馬斯洛需要層次中的自我實現(xiàn)需要。假如你是小王的主管，你認為以下哪一種激勵方式最能增進他的工作績效？（）（如，更豪華的辦公室、新的頭銜、專用秘書等），使他有更多的決策和行動自由。但必須找出主要原因，才能下定論，故要和他共同分析原因，尋求改進措施。，再注意觀察一段時間，希望他努力改進工作。從管理的角度，你認為對他采取哪種措施可能會最有效？（），尋求改進措施?！緟⒖即鸢浮緿【分析】A、B可以排除；該題討論的領(lǐng)導(dǎo)，并不是組織，故C也可排除；與領(lǐng)導(dǎo)個人有關(guān)的權(quán)利，不是由領(lǐng)導(dǎo)在組織中的職位產(chǎn)生的，而是領(lǐng)導(dǎo)者由于自身的某些特殊條件才具有的，他的影響力有時會大于制度權(quán)。，并且正在發(fā)揮越來越大的作用?！边@句話的情況說明：（）。D雖然也很重要，但不能解決根本。組織規(guī)模對角色重要性的影響可知，小組織管理者角色主要是發(fā)言人和企業(yè)家，大組織管理者角色主要是資源分配者和聯(lián)絡(luò)人。 。 ，只做自己擅長的產(chǎn)品。在這種情況下，公司總裁感覺自己的能力越來越不足以對整個公司進行有效的領(lǐng)導(dǎo)。隨著規(guī)模的擴大以及企業(yè)品牌的確立，公司開始謀求進一步發(fā)展。故蘇先生要區(qū)別管理工作和作業(yè)工作?！緟⒖即鸢浮緿【分析】針對該組織直線職能制的結(jié)構(gòu)蘇先生基本上來說，他的領(lǐng)導(dǎo)方式是有效的。，需要新的領(lǐng)導(dǎo)人。對與蘇先生的領(lǐng)導(dǎo)方式，正確的評價是：（），與下屬的溝通也沒有障礙?！緟⒖即鸢浮緼【分析】直線職能制有這么一個缺點，各職能單位自成體系，往往不重視工作中的橫向信息溝通，狹隘的隧道視野和注重局部利益的本位主義思想。，對推諉責(zé)任者予以重罰，加強公司的技術(shù)力量。小任要調(diào)走的原因可以用哪一種激勵理論來解釋？（） 【參考答案】C【分析】這題比較簡單，屬于公平理論中的橫向比較。公司組織結(jié)構(gòu)為：（） 【參考答案】D【分析】直線職能制的特點：只有各級行政主管才具有對下級進行指揮和下達命令的權(quán)利，而各級職能機構(gòu)只是作為行政負責(zé)人的參謀發(fā)揮作用，對下級只起到業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用?！緟⒖即鸢浮緽【分析】大連項目問題屬于領(lǐng)導(dǎo)控制方面的內(nèi)容，為事后控制，因此必須蘇經(jīng)理親自處理，不能簡單的交與辦公室主任，故A錯誤；顧客是上帝，不能馬虎應(yīng)付，C肯定不行；中國最神秘的部門就是有關(guān)部門，這要是能協(xié)調(diào)拿出答案，就不會有這樣問題的了。，要求已經(jīng)超出合同的規(guī)定之外，公司沒有義務(wù)幫助解決問題。請根據(jù)案例提供的情況，回答下列問題:如果你是蘇經(jīng)理，你應(yīng)該如何處理大連項目問題？（）?！币呀?jīng)快12點了?！薄斑@小伙子不能放走。這小伙子挺能干，給他的獎金也比較高，就是有點較真。要么3000元退回來，要么他走人。雖然我也覺得人事部定的政策有問題，但這是人事部的規(guī)定，我也沒辦法，可氣的是，這家伙到處說，說什么‘到這里打工還交錢，這家公司太黑了，你們怎么能在這種公司呆下去’等等本來活就忙，這部是擾亂軍心嘛，一生氣就讓他走了。小任雖然不樂意，但還是交了?！薄霸趺椿厥拢俊薄罢f起來跟集團人事部的政策有關(guān)，小任是去年畢業(yè)來公司的。如果老找，要他們干什么。技術(shù)人員在給用戶培訓(xùn)的時候應(yīng)把常見的問題講透?，F(xiàn)在可好，用戶提什么要求就答應(yīng)什么，根本不考慮我們開發(fā)的時間和工作量，在這種情況下，讓我們怎么保證質(zhì)量。幾個項目都壓在我們身上了，而且都是急活兒。軟件部的經(jīng)理歐陽先生來到蘇先生的辦公室。”“好吧，下午1點，三個部門的經(jīng)理都來，咱們碰一下，再決定大連的項目怎么處理。再有，軟件部開發(fā)的軟件也經(jīng)常出毛病，讓我們老被用戶罵。更有甚之，有些貨的價格比他們的報價還高。在合同簽約之后才把系統(tǒng)配置給我們。布置市場部是怎么跟用戶協(xié)調(diào)的。張力和李明回來后，我就把情況對市場部和軟件部說了。大連那邊所說的調(diào)試是按照他們的要求修改程序，根本不是什么現(xiàn)場調(diào)試。用戶反映，公司的技術(shù)人員到現(xiàn)場安裝完后，用戶又提出了一些新的要求。此時，蘇先生也有了一個初步的輪廓。他不希望在技術(shù)方案上出差錯，于是親自動手完成這個方案。他計劃今天能把即將招標的一個項目的技術(shù)方案寫完。四、案例單項選擇題（每題2分，共30分）計算機系統(tǒng)集成公司這是一家從事應(yīng)用軟件開發(fā)的計算機系統(tǒng)集成公司，它隸屬于一家高科技產(chǎn)業(yè)集團，下設(shè)市場部、軟件開發(fā)部、技術(shù)支持部及辦公室，公司的人事委托集團代行管理。（） 【參考答案】ABCD【分析】這一題其實考的是組織變革的影響因素。，要考慮（） 【參考答案】BCDE【分析】影響因素還有經(jīng)營業(yè)務(wù)活動性質(zhì)；方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況。：（）、責(zé)任及應(yīng)達到的分目標，下級提保證，將履行職責(zé)與實現(xiàn)目標緊密結(jié)合起來【參考答案】ABDE【分析】為目標管理的全部特點。③信息溝通。②協(xié)作的意愿。？（） 【參考答案】BCE【分析】巴納德提出組織存在的三個基本條件：①明確的目標。2 .以下所列需要重，哪些是馬斯洛需要層次理論的內(nèi)容：（） 【