【正文】 人是社會(huì)的細(xì)胞，是一切社會(huì)財(cái)富的創(chuàng)造者。管理，在一定意義上說(shuō)，也就是充分利用人力、物力和財(cái)力，把工作做得更好。 1．人、財(cái)、物是管理客體的基本形式從管理哲學(xué)的角度看，把管理客體相對(duì)地區(qū)分為人、財(cái)、物三種形式是比較合理的。此外，現(xiàn)在還有的人把管理客體分得更為詳細(xì)、具體，列出一排長(zhǎng)長(zhǎng)的名單。于是，管理客體由三種形式擴(kuò)大為五種形式，形成管理客體“五因素說(shuō)”。后來(lái)，有些管理學(xué)家指出，管理客體中人、財(cái)、物固然是很重要的，但還不完全，主張?jiān)偌由蠒r(shí)間和信息，認(rèn)為管理者沒(méi)有時(shí)間觀念，沒(méi)有足夠的信息，是無(wú)法進(jìn)行管理的。 (一)管理客體的形式 管理客體是什么，在管理科學(xué)中存在著不同的看法。 二、管理客體 管理客體是進(jìn)入管理主體活動(dòng)領(lǐng)域的人或物，是管理活動(dòng)不可缺少的因素。他們認(rèn)為實(shí)行X理論的工廠(chǎng)，效率較高，實(shí)行Y理論的工廠(chǎng)效率要低。這種理論認(rèn)為，人是復(fù)雜的，應(yīng)當(dāng)根據(jù)本單位的工作性質(zhì)組織管理，針對(duì)不同工作者的特點(diǎn)而采取不同的管理方式。這種理論認(rèn)為，滿(mǎn)足人的社會(huì)需要，往往比經(jīng)濟(jì)報(bào)酬更能調(diào)動(dòng)人的積極性，只要人們被說(shuō)服去接受組織目標(biāo)，他就能為組織提供很多東西。與此相反，以人為中心的管理方式，管理者關(guān)心的是如何建立和發(fā)展人際間的信賴(lài)、親密關(guān)系，以?xún)?yōu)先考慮人仍的感覺(jué)、態(tài)度以及為職工提供成長(zhǎng)與發(fā)展的機(jī)會(huì)，來(lái)促使職工配合管理者共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。這種管理方式的理論基礎(chǔ)，是X理論“經(jīng)濟(jì)人”的人性假說(shuō)。以工作為中心的管理方式，管理者關(guān)心的是組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是工作、生產(chǎn)效率的提高。很難想象，一名救火隊(duì)長(zhǎng)會(huì)與其部下坐下來(lái)開(kāi)會(huì)詳細(xì)商討撲滅一場(chǎng)火災(zāi)的最好辦法。 很明顯，雖然在現(xiàn)實(shí)生活中，上述三種管理方式都是存在的，但是，任何一種領(lǐng)導(dǎo)方式的成功運(yùn)用，都同所處的環(huán)境有關(guān)。 凡是武斷而自信的人，如要求別人對(duì)自己發(fā)布的命令唯命是從，或者僅僅以獎(jiǎng)懲辦法進(jìn)行管理，就被人們看作是一個(gè)獨(dú)斷的管理者，他所行使的是獨(dú)斷型的管理方式； 放任型的管理方式是指管理者極少運(yùn)用他仍的權(quán)力，在他們的管理活動(dòng)中，給予下屬無(wú)限制的自主權(quán)或?qū)ο聦佟白杂煞湃巍保? 介乎于二者之間的是民主型管理方式。 (四)管理主體的行為方式管理主體的工作效率還同管理主體的行為方式，即管理方式相聯(lián)系。” 相反，集體成員之間沒(méi)有心理上的相容，他們就會(huì)相互設(shè)防，關(guān)系緊張，矛盾重重，貌合神離，把時(shí)間和精力消耗在無(wú)窮無(wú)盡的糾紛之中。我們大家都被聯(lián)系到一件共同的事業(yè)上，每個(gè)人都按照他自己的力量和可能性來(lái)推進(jìn)這件共同事業(yè)。它表現(xiàn)在集體之中有一種積極風(fēng)觀的心理氣氛，成員之間關(guān)系融洽、相互吸引、相互支持，沒(méi)有明顯表現(xiàn)出來(lái)的自我中心的思想。他們就會(huì)因缺少共同的語(yǔ)言而難以采取步調(diào)一致的行動(dòng)。因此，價(jià)值觀念的一致是集體成員相互了解的穩(wěn)固基礎(chǔ)。它同人們的需要，利益直接聯(lián)系在一起。相容既指?jìng)€(gè)人目標(biāo)與集體相一致，也指?jìng)€(gè)人目標(biāo)與集體不矛盾、不沖突。 當(dāng)然，相容不等于相同。他們之間有些共同的需要和利益，由此牢固地維系著集體的存在、鞏固和發(fā)展。 社會(huì)的相容性，主要是指管理集體中人們之間在理想目標(biāo)、價(jià)值觀念等方面的相互融洽。其結(jié)果，要么下級(jí)失去積極性，主動(dòng)性；要么上級(jí)忙于應(yīng)村具體事務(wù)，揀了芝麻，丟了西瓜。上層管理者不要越規(guī)代廟，代替其它管理人員的工作，干預(yù)下層次的事情；下層管理者也不要事事請(qǐng)示；只有在同層次的橫向聯(lián)系中產(chǎn)生不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象時(shí)，才交上層管理者處理解決。 第二，職責(zé)要明確，層次要分明。美國(guó)管理協(xié)會(huì)曾對(duì)141家公司作了調(diào)查，大公司的管理跨度為8至9人，中型公司則以6至7人為宜。一個(gè)主管人員、領(lǐng)導(dǎo)者所能直接有效指揮的下級(jí)人數(shù)，決不是越多越好。如何做到管理結(jié)構(gòu)合理呢？至少做到以下兩點(diǎn)： 第一，人員要精干。三位管理者加在一起，如果經(jīng)常鬧磨擦，就會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗，其功能可能1+1+1＜3，甚至是負(fù)的系統(tǒng)效應(yīng)。所謂“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮”，就含有這個(gè)意思。結(jié)構(gòu)合理，可以使各個(gè)因素相互配合，發(fā)揮出單獨(dú)一個(gè)因素所不能起到的作用。按照系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，事物內(nèi)部結(jié)構(gòu)對(duì)于該事物的整體功能具有決定性意義。沒(méi)有這個(gè)前提，所謂配合就會(huì)流于形式，非但不能提高工作效率，反而會(huì)阻礙管理工作的正常開(kāi)展。 當(dāng)然，管理主體中各成員之間的這種互補(bǔ)、配合，其前提是充分考慮到每個(gè)成員的知識(shí)、能力、年齡及性別同所完成工作內(nèi)容的適用性。老年人受到青年人充沛的精力和直率的性格的沖擊，會(huì)富有朝氣，對(duì)新事物敏感。 管理主體的最佳構(gòu)成在年齡上也應(yīng)是互補(bǔ)的，形成一個(gè)由老年、中年、青年構(gòu)成的具有合理比例的綜合體。這其中有著千頭萬(wàn)緒的管理任務(wù)，要求管理主體具有相應(yīng)的知識(shí)、能力和品質(zhì)，從而與之相適應(yīng)。這一點(diǎn)之所以需要，是由于管理對(duì)象的復(fù)雜性和管理活動(dòng)的多種職能決定的。由于管理主體總是作為集體而存在的，因此，影響管理主體工作效率的除了個(gè)人素質(zhì)以外，還包括集體成員的特性互補(bǔ)和良好的結(jié)構(gòu)以及心理相容等許多方面。1957年，蘭德公司在預(yù)測(cè)報(bào)告中詳細(xì)推斷了蘇聯(lián)發(fā)射第一顆人造衛(wèi)星的時(shí)間，結(jié)果同實(shí)際發(fā)射日期僅差兩周。中美建交，就是由蘭德公司經(jīng)過(guò)仔細(xì)分析后向總統(tǒng)提出方案的。各類(lèi)人員的比例是，社會(huì)科學(xué)占30％，經(jīng)濟(jì)學(xué)占13％，工程技術(shù)占12％物理學(xué)占10％，數(shù)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)占17％，法律和商務(wù)占5％，其它13％。這些智囊系統(tǒng)以不同學(xué)科中出類(lèi)拔萃的人才匯集而成，有計(jì)劃地從事各方面的研究，積累各種數(shù)據(jù)、資料、情報(bào)，運(yùn)用各種現(xiàn)代的技術(shù)手段從事工作。日本的智囊機(jī)構(gòu)50年代興起，的年代大發(fā)展，到了70年代全國(guó)的咨詢(xún)公司穩(wěn)定在1000個(gè)左右。為了防止可能的失誤，領(lǐng)導(dǎo)者必須依靠智囊團(tuán)參與決策。依靠智囊系統(tǒng)是現(xiàn)代管理工作的一個(gè)重要標(biāo)志。它是管理主體中決策者擴(kuò)大了的頭腦，延長(zhǎng)了的神經(jīng)，所以人們又稱(chēng)它為“外腦”或“思想庫(kù)”。 智囊系統(tǒng)是現(xiàn)代管理體制中的一個(gè)重要組成部分。它根據(jù)決策者的指令，對(duì)執(zhí)行系統(tǒng)的工作以及管理客體的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督。因此，執(zhí)行機(jī)構(gòu)要求精于、高效，人員必須忠于職守，善于領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的意圖和把握群眾的心理。執(zhí)行系統(tǒng)作為管理主體，其任務(wù)是負(fù)責(zé)決策者各項(xiàng)指令、方案的貫徹、落實(shí)，從事制定計(jì)劃、組織人員和具體指導(dǎo)工作。 決策系統(tǒng)是管理主體的核心，由負(fù)有決策責(zé)任的、領(lǐng)導(dǎo)者所組成。 社會(huì)管理主體一般由四個(gè)部分構(gòu)成，或者說(shuō)包括四個(gè)子系統(tǒng)，即決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督系統(tǒng)和智囊系統(tǒng)。 (二)管理主體系統(tǒng) 管理工作是一項(xiàng)綜合性的工作，不是由一個(gè)人所能完成的。那些在其位不謀其職，只當(dāng)和尚不撞鐘，甚至玩忽職守，以權(quán)謀私者，他們實(shí)際上已經(jīng)喪失了管理主體的屬性。這些條件只有通過(guò)有條理的、有系統(tǒng)的現(xiàn)實(shí)管理工作，才能發(fā)揮作用，使人具有管理主體的屬性。也就是說(shuō)，他是一個(gè)積極從事實(shí)際的管理工作、具有較強(qiáng)事業(yè)心的人。管理主體的權(quán)威在管理中的重要性是十分明顯的，管理主體必須有足夠的權(quán)威，才能推動(dòng)和保證組織向著共同的目標(biāo)協(xié)力行動(dòng)和邁進(jìn)。威信是一種客觀存在的社會(huì)心理現(xiàn)象，是使人甘愿接受對(duì)方影響和支配的一種心理因素。以權(quán)壓人，命令主義，不能獲得群眾的信賴(lài)和支持，斷然做不好管理工作。前者是隨管理主體所擔(dān)任的職務(wù)而來(lái)的，擔(dān)任了某個(gè)職務(wù)，便具有了這個(gè)職務(wù)法定的權(quán)力，即職權(quán)，它帶有強(qiáng)制性質(zhì)，下級(jí)不能隨便不接受管理。事實(shí)并非如此。 管理主體的權(quán)力在管理活動(dòng)中的作用，是同管理主體的威信、威望分不開(kāi)的。他還把權(quán)力定義為產(chǎn)生所需要影響的能力。 權(quán)力是人與人之間的一種特殊影響力，是一個(gè)人或許多人按照預(yù)定方式引起另一個(gè)人或許多人心理或行為變化的能力。否則，他們就不可能從事真正的管理活動(dòng)。世界上懂得管理知識(shí)、具有一定管理能力的人是很多的，但是他們未必都會(huì)成為管理主體。中層次管理者的三種能力之間比較均衡，綜合分析能力占31％，專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力占27％，其中人事組織能力最重要占42％。 美國(guó)有人對(duì)不同層次管理者所需的這三種能力的構(gòu)成作了調(diào)查，結(jié)論是：對(duì)于高層次管理者來(lái)說(shuō)，綜合分橋能力(見(jiàn)識(shí))占47％，人事組織能力(人情)占35％，專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力(技術(shù))占18％。一個(gè)高層次的主要負(fù)責(zé)人，可能缺少專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力，這一點(diǎn)可以由他的部下來(lái)補(bǔ)充，他仍然會(huì)成為一個(gè)有效的管理者。一般地說(shuō)，下層管理主要是專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力和人事組織能力，綜合分析能力相對(duì)來(lái)說(shuō)并不十分重要。 管理能力的內(nèi)容相當(dāng)廣泛，包括管理者的觀察能力、思維能力、處理問(wèn)題的能力等等，概括起來(lái)主要是專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力、人事組織能力和綜合分析的能力。對(duì)于管理活動(dòng)來(lái)說(shuō)，管理能力同管理知識(shí)相比較，無(wú)疑管理能力更重要。弗蘭西斯也可以說(shuō)，管理能力是作為管理主體的人所具有的從事社會(huì)管理活動(dòng)的內(nèi)在可能性。 2．管理主體的能力 管理能力，是管理者在長(zhǎng)期實(shí)踐中形成，并在管理活動(dòng)中表觀出來(lái)的。學(xué)習(xí)哲學(xué)，提高理論思維能力，有助于管理主體弄清問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，揭示事物的因果聯(lián)系，并確定其發(fā)展趨勢(shì)。 最后還需要強(qiáng)調(diào)的是，哲學(xué)是一種特殊的知識(shí)，對(duì)于管理活動(dòng)具有指導(dǎo)意義。這一切，是進(jìn)行有效的管理活動(dòng)的關(guān)鍵。而不懂得它，管理就必然是一種盲目的活動(dòng)，管理只能靠運(yùn)氣、靠直觀、靠過(guò)去的老經(jīng)驗(yàn)辦事，成為必然性的織隸。管理是一門(mén)科學(xué)、藝術(shù)，具有客觀規(guī)律性。那些在某些問(wèn)題上知識(shí)最少的人，常常是對(duì)如何解決此類(lèi)問(wèn)題持有最肯定意見(jiàn)的人。相反，知識(shí)貧乏的人，其思想必然閉塞。而且，多一門(mén)知識(shí)，就多一條思路。同樣，真正的管理主體必須具備系統(tǒng)的知識(shí)。沒(méi)有科學(xué)知識(shí)的醫(yī)生是庸醫(yī)，而有了科學(xué)知識(shí)，他們就有可能成為高明。更準(zhǔn)確些說(shuō)，管理主體是指具有管理科學(xué)知識(shí)和技能、擁有相應(yīng)權(quán)力、從事管理活動(dòng)的人。在管理哲學(xué)中則要進(jìn)一步指出，管理主體是主體的人，但不是任何一個(gè)主體的人都是管理主體?？梢?jiàn)，管理的問(wèn)題主要是管理主體的問(wèn)題。據(jù)人們的研究，僅僅依靠工作人員的本身的努力，在正常情況下，集體成員發(fā)揮其才能的預(yù)期值約占實(shí)際能力的60％，只有加上管理者有效的領(lǐng)導(dǎo)才能達(dá)到100％。任何一個(gè)集體，如果有一個(gè)有效的管理者集團(tuán)，他們就會(huì)在彼此間形成各式各樣的有利于工作進(jìn)程的協(xié)作。第一節(jié) 管理哲學(xué)一、管理主體 管理主體是管理活動(dòng)的主要因素。從一定意義上說(shuō)，管理哲學(xué)就是討論管理主體和管理客體的相互作用及其規(guī)律的哲學(xué)學(xué)說(shuō)。當(dāng)我們對(duì)管理活動(dòng)加以探討的時(shí)候，首先碰到這樣一個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)在管理？管理什么？這就是關(guān)于管理的主體和管理的客體的問(wèn)題。 根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題： 1．王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員?( ) A．高層和中層的 B．中層和基層的 C．高層和基層的 D．都是中層的 2．關(guān)于鎖裝配不善問(wèn)題，公司總經(jīng)理應(yīng)該首先責(zé)成誰(shuí)負(fù)起最終責(zé)任?這依據(jù)的是什么原則?( ) A．裝配車(chē)間主任，監(jiān)督職責(zé)明確原則 B．裝配車(chē)間的工人們，執(zhí)行職責(zé)明確原則 C．生產(chǎn)部長(zhǎng)；責(zé)任的不可下授原則 D．依據(jù)責(zé)權(quán)對(duì)等原則，沒(méi)人該對(duì)此負(fù)責(zé) 3．王雷向總經(jīng)理匯報(bào)說(shuō)他這星期做了幾件重要的工作，請(qǐng)?jiān)谙铝锌崭窭镆来螌?xiě)下這些工作所體現(xiàn)的活動(dòng)或職能性質(zhì)： 4．依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣?如果按照王雷的方案對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，下半年的盈利將會(huì)怎樣?( ) A．上半年獲得利潤(rùn)_____萬(wàn)元，下半年利潤(rùn)將增加到______萬(wàn)元 B．上半年發(fā)生虧損_____萬(wàn)元，下半年虧損額將增大到____萬(wàn)元 C．上半年有微利，下半年將發(fā)生虧損 D．上半年不盈也不虧，下半年將發(fā)生虧損5．勞資糾紛的處理和工傷賠償政策的解釋都共同需要何種管理技能?( ) A．人際技能 B．技術(shù)技能 C．概念技能 D．根本不需要管理方面的技能6．產(chǎn)品更新挨代和制造工藝改進(jìn)都對(duì)管理工作的職能和技能有些什么要求?( ) A．它們都是技術(shù)方面的問(wèn)題，與管理工作無(wú)關(guān) B．它們都涉及到管理中的決策職能，所以只要具備概念技能就可做好該類(lèi)工作 C．它們是純粹技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)決策，做好該項(xiàng)決策需要有一定的管理技能，但主要限于技術(shù)技能方面 D．技術(shù)領(lǐng)域的決策是一項(xiàng)富有挑戰(zhàn)性的管理工作，要求同時(shí)具備概念技能和技術(shù)技能，甚至有時(shí)還需要人際技能7．打電話(huà)請(qǐng)供應(yīng)廠(chǎng)商來(lái)?yè)Q一臺(tái)同目前用壞的機(jī)器一樣的設(shè)備，這是設(shè)備簡(jiǎn)單替換問(wèn)題，需要的管理技能主要是( )。 那天從總經(jīng)理那里匯報(bào)回來(lái)，王雷抓緊時(shí)間辦妥了幾件事：一是與工會(huì)處理了一樁勞資糾紛；二是向廠(chǎng)里的基層管理人員解釋了在工傷賠償政策上打算作哪些改動(dòng)；三是同銷(xiāo)售部經(jīng)理討論了產(chǎn)品的更新?lián)Q代問(wèn)題；再是打電話(huà)給一家供應(yīng)廠(chǎng)商，告訴他們有一臺(tái)關(guān)鍵的加工機(jī)器壞了，無(wú)法修理，請(qǐng)他們速來(lái)?yè)Q一臺(tái)；最后還考慮了如何改進(jìn)廠(chǎng)里的制造工藝。王雷認(rèn)為，采取這一措施是明智的，因?yàn)樗陬A(yù)期的開(kāi)支與看來(lái)可能達(dá)到的成果之間是均衡的，因此，此舉將使企業(yè)盈利得到改善。他認(rèn)為目前的形勢(shì)已不容樂(lè)觀，所以他計(jì)劃下半年要在監(jiān)督和激勵(lì)工人方面再下點(diǎn)功夫，寧可多花點(diǎn)錢(qián)，也要確保將廢品控制在50萬(wàn)件以?xún)?nèi)，不過(guò)總產(chǎn)量也許會(huì)跌到1900件?！? 王雷同時(shí)向總經(jīng)理匯報(bào)了他在這個(gè)星期所做的幾件重要的工作：A．對(duì)工廠(chǎng)的下半年生產(chǎn)進(jìn)度與人員使用作了初步安排；B．在裝卸碼頭指導(dǎo)搬運(yùn)工人們使用一臺(tái)新買(mǎi)的起重機(jī)；C．對(duì)一位求職者進(jìn)行面試，填補(bǔ)廠(chǎng)里質(zhì)量管理職位的空缺；D．包裝生產(chǎn)線(xiàn)上一位操作工去看病，他頂班在生產(chǎn)線(xiàn)上干了大半天；E．將生產(chǎn)系統(tǒng)中有關(guān)人員間的關(guān)系作了一點(diǎn)調(diào)整，讓工程師們以后直接向工廠(chǎng)的總監(jiān)匯報(bào)工作，不必再通過(guò)總工程師；F．與總會(huì)計(jì)師一起查閱報(bào)表，檢查廠(chǎng)里上半年的經(jīng)費(fèi)開(kāi)支和生產(chǎn)情況?！蓖趵讓?duì)此事很快作了調(diào)查，然后來(lái)到總經(jīng)理辦公室，向上司匯報(bào)說(shuō)：“我可以放心地跟您說(shuō)，對(duì)那些蹩腳的鎖的裝配，沒(méi)有我的責(zé)任。張立手下有7名工人負(fù)責(zé)裝配住房中的各種用鎖。王雷是該廠(chǎng)的生產(chǎn)部長(zhǎng)，他的直接上級(jí)是公司總經(jīng)理。 A．使他認(rèn)識(shí)到坦誠(chéng)待人的重要性，從而對(duì)他以后的工作會(huì)產(chǎn)生積極的影響 B．使他意識(shí)到在商界要如何精明為人，這點(diǎn)對(duì)他以后的工作會(huì)產(chǎn)生消極的影響 C．使他認(rèn)識(shí)到了管理理論與管理實(shí)踐的關(guān)系 D．使他認(rèn)識(shí)到管理者需要具備哪些技能 5．這個(gè)案例表明，管理工作內(nèi)容與管理