【正文】 但是我考慮GE不是這個角度，我是從一個客戶、一個員工、一個活動這個角度來看的，所以我沒有覺得GE是巨大的，是鐵板一塊的?！　E的規(guī)模－規(guī)模是一個陷阱，也是一份資產(chǎn)　　在我看來，GE一方面來說我們是擁有1300億年銷售額的公司，有30萬的員工，那是大的。我們對人才投入很多，我們有非常好的人才，而且我們有良好的、以業(yè)績?yōu)橹鞯奈幕??！　E長勝之道－對不斷變革的承諾我們一百年來一直愿意嘗試新事物，總愿意進(jìn)行變革。所以我想敦促大家，尤其是那些想要在全球進(jìn)行競爭的廠家，認(rèn)真地研究一下你們的成本、你們的服務(wù)，跟全球的公司相比怎么樣。這些競爭對手不一定是當(dāng)?shù)厥袌錾系?，而是全球市場的競爭對手。也就是說我們不要光看我們自己怎樣做事，同時要向我們的競爭對手，我們的客戶進(jìn)行學(xué)習(xí)，怎么樣降低成本，有哪些先進(jìn)經(jīng)驗，怎么樣使你的業(yè)務(wù)發(fā)展得更快。　　在全球競爭　　在全球市場上競爭是非常重要的，在我們成長的道路上是非常重要的。所以在全球化方面我覺得你的想法很正確，我非常同意。所以你們要發(fā)展，要出口，就要在全球所有地方提供同樣的支持。所以這是第二點，要對當(dāng)?shù)氐哪芰M(jìn)行投資。所以今天我們出口CT掃描儀，我們出口服務(wù)，我們從中國出口產(chǎn)品，所有這一切都是按照全球標(biāo)準(zhǔn)做的，非常有競爭力的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)我們來到中國的時候，我們不光是在中國銷售產(chǎn)品，同時在對中國進(jìn)行技術(shù)投資，能夠進(jìn)行出口，能夠為未來能力的增長打下基礎(chǔ)。所以我講到全球化哲學(xué)的第一個要求，在全球各地都堅持客戶第一。首先我們想成為優(yōu)秀的當(dāng)?shù)乜蛻舻墓?yīng)商，也就是說確保每一個中國的客戶與我們在芝加哥或者巴黎的客戶得到同樣的支持，也就是說跟世界上其他的客戶一樣對待?！　∑髽I(yè)的全球化　　我可以跟大家說一下我對全球化是怎么看的，對全球化公司是怎么看的。我同意你的說法，紙上的東西是空的，落實到行動上才是真的。最后他說，行，雖然我們沒有必要這么做，但是你知道我們最重要的是我們的品牌、我們的名譽、我們的客戶。那時候我30來歲，我要向他講那事情，說要花公司6億多美元的錢來修冰箱的壓縮機。我覺得很多方法都很有效，但是我覺得對GE來說這是惟一成功的方式。不同的是，這與你怎樣更好地服務(wù)當(dāng)?shù)氐闹袊蛻?，遵守他們的付款方式，是兩個不同的問題。當(dāng)我到中國來的時候，我就跟我的銷售隊伍見面，確保我們的行事方式一定要尊重當(dāng)?shù)氐奈幕?，?dāng)?shù)氐姆桑冶仨氃诋?dāng)?shù)剡M(jìn)行客戶的發(fā)展。 我非常尊重不同國家的不同法律，我覺得很重要的一點，中國的法律也好，印度的法律也好，我們都應(yīng)該尊重。我們也許不能參與和政府有關(guān)的一些業(yè)務(wù)等。我們不會在任何一個國家為了方便而放棄原則，我們?yōu)榇丝赡軙p失業(yè)務(wù)。所以我們必須要有具體的做法，來理解當(dāng)?shù)氐囊?guī)范、文化和商業(yè)模式，最終我們發(fā)現(xiàn)，在全球我們開展業(yè)務(wù)的任何地方，我們不必放棄GE的原則或者價值觀。這意味著每年有一些代理商會被我們放棄，因為他們不能遵守我們的誠信規(guī)則，所以非常有必要有一個監(jiān)督，衡量業(yè)績，并去除不合格的人的過程。我在GE醫(yī)療系統(tǒng)部工作的時候，我們很重要的一個戰(zhàn)略，就是在中國境內(nèi)使用差不多數(shù)百個代理商。首先從基本來說，當(dāng)?shù)氐恼Z言，當(dāng)?shù)氐呐嘤?xùn)的能力，必須建立起來。 文化的差異或者語言方面的障礙，對我們的誠信制度構(gòu)成了挑戰(zhàn)。我們做的最好的事情就是不把誠信作為一個法律范圍的事情，誠信并不只是法律規(guī)則。那就是說，我們并不是讓人力資源部或律師來負(fù)責(zé)誠信培訓(xùn)。我們還堅持用互聯(lián)網(wǎng)培訓(xùn)，來進(jìn)一步加強員工的理解，這樣員工就可以在家里或者在工作崗位上再學(xué)習(xí)。　　那么怎么來實施誠信的培訓(xùn)呢？我們的培訓(xùn)包括面對面的培訓(xùn)，還包括互聯(lián)網(wǎng)上的培訓(xùn)。我認(rèn)為公司應(yīng)該是有人性的一面，它是由人組成的，人們希望在一個有誠信的環(huán)境里工作，人們希望同有誠信的人打交道。我們跟合作伙伴，也做誠信的培訓(xùn)。我們在中國有八千名員工，差不多大多數(shù)給我們工作都不到五年，都是新近加入公司。我想做到這一點并不容易。所以我覺得誠信是我們做任何事的基礎(chǔ)，是我們在其它國家發(fā)展或開發(fā)新的業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。如果他們是通過欺騙他人、違反規(guī)則的方式來取得業(yè)績，根據(jù)我的經(jīng)驗，我給你的建議是還是要把這些人除掉。如果有些人業(yè)績不好，誠信不好，很容易，讓他馬上卷鋪蓋卷走人。我們在評估經(jīng)理人時，當(dāng)他們業(yè)績好，誠信也好的時候，就非常容易評估，這些人會得到提升。比如評估GE的領(lǐng)導(dǎo)人，我們都是按照兩個方面，一個是他們業(yè)績怎么樣，另一個是他們的誠信。我們都遵從GE價值觀卡片上列出來的GE價值觀。任何一個國家或者公司，他們都想跟可以信賴的人、有透明度的公司打交道?！　E的誠信　?。\信最終有助于業(yè)務(wù)的成功　　我認(rèn)為在我們公司有三個傳統(tǒng)最重要，一個是業(yè)績，一個是誠信，一個是變革。還有很多類似的例子。有些業(yè)務(wù)我們做得不好，我們就退出了，比如說電視我們就不做了。也就是說，你有好幾個業(yè)務(wù)部門，但哪個做得都不精，不一定能取得成功?！　∥矣X得每一個公司，它做事情肯定是把自己的事情先做好，如果你是個小公司，甚至你是個大公司，你都必須把你現(xiàn)有的業(yè)務(wù)先做好，然后把它作為一個將來進(jìn)行多元化的基礎(chǔ)。而一樣的東西有對員工的態(tài)度，還有財務(wù)制度。多元化是很難的過程，我覺得最重要的事情就是你必須知道，對不同的業(yè)務(wù)，有哪些不一樣的做法，又有哪些一樣的做法。　　我們讓各個業(yè)務(wù)部門發(fā)展自己的特點、自己的文化、自己的強項。我經(jīng)?？吹狡髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)會犯一個錯誤，他會覺得做所有的事情都用一個方法，比如說在汽車業(yè)能夠行得通，做金融業(yè)就可以照搬經(jīng)驗，金融業(yè)做得有效的方法，就可以用在制造業(yè)上?！　∑髽I(yè)的多元化－多元化最重要的就是用不同的方式來運作不同的業(yè)務(wù)　　GE多年來一直在進(jìn)行多元化，我確實認(rèn)為多元化可以幫助你的企業(yè)，使你的企業(yè)更加平衡，可以幫助你度過經(jīng)濟周期的一些難關(guān)和危機。如果你看到今后幾年GE進(jìn)入了新科技領(lǐng)域，有新的增長，你應(yīng)該毫不吃驚。過去的一年我們也研究了電子通訊方面的新技術(shù)，看GE將來在這方面是否有新的機會，我們還不確定結(jié)果，但那是一個我們確信在將來會越變越大的領(lǐng)域。我們加大了飛機發(fā)動機的產(chǎn)品范圍。我認(rèn)為這也是未來世界發(fā)展的一個熱點，我們會在這方面繼續(xù)增長。我的其中一個舉措就是大大擴大我們的科研基地和研發(fā)中心，也就是說使我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更加重視發(fā)展新技術(shù)，推動未來增長。那么在這個危機的時候，這樣的商業(yè)模式對我們非常有幫助。我們生活在一個非常不穩(wěn)定的時期。有時候大家問我有關(guān)未來的問題，我雖然會給他們正式的回答，但是在我心里深處我在想，我并不知道。最終在這樣的時刻，我們靠我們的人才，靠他們做出決定。這在危機的時刻非常重要。就在危機發(fā)生的當(dāng)天，我就能夠跟員工進(jìn)行交流，進(jìn)行了一些相應(yīng)的調(diào)整，并就未來的發(fā)展做了一些決定。 　　第二我們有非常好的運營機制。但是我們的醫(yī)療系統(tǒng)，還有金融服務(wù)部門確實能夠彌補了不足。盡管有時我們有些業(yè)務(wù)做得不好，但是總體是好的。這個商業(yè)模式有三個方面，第一是業(yè)務(wù)的多元化。現(xiàn)在大概是我們在近25年中經(jīng)濟最困難的時期。 　　GE的商業(yè)模式－在危機的時候，這樣的商業(yè)模式對我們很有幫助……　　我們現(xiàn)在處于一種不穩(wěn)定的時期。伊梅爾特做客中央電視臺《對話》節(jié)目 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　伊梅爾特與三十位中國CEO對話摘要　　10月7日，通用電氣公司新任董事長兼首席執(zhí)行官杰夫其實是要求本地人要通曉全球，如我們提倡ＧＥ（中國）公司的經(jīng)理是中國人，但中國經(jīng)理不光知道在中國怎么運作，還要知道在美國、歐洲等其他地方怎么運作。有一種提法是 本地全球化，全球本地化。ＧＥ的員工壓力是很大的，希望員工能把壓力變成動力，不斷進(jìn)步。 　　 五是作全球化的人才。 三是要視變化為機遇而非危險。主要體現(xiàn)：一是有充沛的精力，并能帶動其他人。這種核是背對背的，強調(diào)這只是一種方式，最終結(jié)果重在自己的提高。這就起到幫助員工提高的效果。分析表是很細(xì)的，每一項同級、上級、下級會有不同的評價，通過這些由專門顧問公司分析得到對被考核人的評價結(jié)果。考核的內(nèi)容主要是跟ＧＥ的價值觀有關(guān)的各項內(nèi)容。　　記者：３６０度考核法具體評價什么內(nèi)容，是什么形式？　 劉蓉：３６０度考核法共分跟被考核員工有聯(lián)系的上級、同級、下級、服務(wù)的客戶這四組，每組至少選擇６個人。（完）GE公司360度考核法讓員工自己提高　　 記者：ＧＥ（中國）公司除了每年的業(yè)績考核外，還有一種３６０度考核法，這種方法的目的是什么？　 ＧＥ（中國）公司人力資源部劉蓉：３６０度考核法是被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶對他進(jìn)行評價，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的　　員工如果想知道別人對自己是怎么評價的，自己的感覺跟別人的評價是否一致，就可以主要提出來作一個３６０度考核。韋爾奇稱自己的工作就是“一手拿著水罐，一手帶著化學(xué)肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂”。動力來自熱情，熱情需要激勵。沒有新的理念，就沒有新的文化。二是以轉(zhuǎn)變“觀念”為核心，重組企業(yè)的優(yōu)良基因。GE文化變革的成功與它所處的美國成熟的市場經(jīng)濟環(huán)境分不開，也與特定的文化氛圍分不開。企業(yè)文化不是市場經(jīng)濟海洋中的一葉孤舟，它是國家、民族文化的一部分。但借鑒GE管理文化的成功經(jīng)驗，所有企業(yè)的文化建設(shè)都應(yīng)把握三個主要原則：一是確立“大文化”概念，構(gòu)筑企業(yè)文化堅實的社會基礎(chǔ)。在走向市場經(jīng)濟的征途中，中國企業(yè)的文化建設(shè)如同企業(yè)自身的發(fā)展一樣，任務(wù)是艱巨的。只有當(dāng)員工看到并切實享受到在公司的利益時，他才能夠獲得足夠的動力，才能發(fā)自內(nèi)心地感悟到：為公司拚命，就是在為個人的生存和發(fā)展拚命。文化創(chuàng)造利益，它的背后還是利益。大力推進(jìn)股權(quán)多元化，盡快建立和完善適應(yīng)市場競爭的法人治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)形成既放手發(fā)展又自我約束的機制，讓員工意識到恪守公司的道德準(zhǔn)則完全是自己的責(zé)任，使良好的企業(yè)文化真正成為經(jīng)營者和所有員工的自覺行為。經(jīng)營者對員工的考核，也同樣采用業(yè)績這個尺度，真正把投資及其收益的事移位給下面企業(yè)和員工。政府對企業(yè)的管理要絕對放開手腳。我們的改革需要盡快解決三個問題：一是主體到位。GE的“德”就是員工對公司始終如一的誠信。以此為中心，GE建立了配套的用人制度、激勵制度和評價制度。新聞媒體每天注視著GE的一舉一動，隨時向公眾披露。GE的股東社會化程度很高，股東的影響力無處不在。GE管理文化中所倡導(dǎo)的“群策群力”、“爭取第一”、“適應(yīng)變革”、“相互學(xué)習(xí)”等等，中國企業(yè)并不陌生，但GE完全成功了，原因在體制。　　2．要加快推進(jìn)企業(yè)體制和機制的轉(zhuǎn)變。GE所以取得成功，是因為它的文化中既包含了一般企業(yè)參與競爭所必須具備的基本價值理念，如為客戶服務(wù)、誠信待人、質(zhì)量為本、講求效率等，由此，GE能夠適應(yīng)市場競爭；同時，GE的文化還帶有明顯的前瞻性特征，如企業(yè)的行為是要“讓客戶成為贏家”、管理的要決是“不去管理”、領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是“傳播思想”、“激發(fā)熱情”等等，由此，GE走在了全球競爭的前列。管理重心這一轉(zhuǎn)變，不只是反映了企業(yè)任務(wù)的變化，更重要的是反映了時代的變遷。如果說，以前企業(yè)管理的重心是在從對人財物管理轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略管理的話，那么，面對知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化時代背景，企業(yè)管理的重心應(yīng)該是對企業(yè)文化的管理。改造一個企業(yè)，必須首先改造它的靈魂；再造一個企業(yè)，必須重塑它的新的基因。文化是企業(yè)的“軟件”。成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該是“掌握變局的贏家”。GE人意識到，公司不能靠大，而要靠變?！　?．掌握變局。對內(nèi)，GE的各事業(yè)部之間在技術(shù)、設(shè)計、人員獎賞和評價系統(tǒng)、生產(chǎn)以及顧客和地區(qū)信息等諸多方面實行共享。好學(xué)已成為GE人思維方式變革不可或缺的一部分，也是GE很重要的一個經(jīng)營理念?！　?．合法抄襲?！叭翰呷毫Α钡囊饬x在于：對經(jīng)理人員來說，傾聽雇員的聲音是一件必不可少的工作；對雇員來說，提出自己解決問題的想法是一種權(quán)利和責(zé)任。這是一種松散的、非正式的并且常常是熱鬧的聚會形式，目的是集中公司內(nèi)外、上下各方面智　　慧，培植收集并實施最好的主意。這種“不去管理”的理念，造就了一大批優(yōu)秀的管理人才，這些人才充滿活力。激發(fā)熱情的方式，是允許員工們有更大的自由和更多的責(zé)任。韋爾奇把管理行為界定為：清楚地告訴人們?nèi)绾巫龅酶?，并且能夠描繪出遠(yuǎn)景構(gòu)想來激發(fā)員工的努力。GE的“不去管理”，并非認(rèn)為管理者可以自由放任不進(jìn)行管理，而是強調(diào)不要陷入過度的管理之中。GE經(jīng)營者對“管理”的理解是“越少越好”。六個西格瑪管理的推行，不僅在GE的企業(yè)文化中深深扎下根來，而且到1999年末已給GE帶來超過20億美元的巨大收益。他們轉(zhuǎn)變管理模式，從修改和檢測產(chǎn)品轉(zhuǎn)為修改生產(chǎn)過程，確保產(chǎn)品一經(jīng)生產(chǎn)出來就完美無瑕，從而實現(xiàn)GE向市場提供絕對無缺陷產(chǎn)品與服務(wù)的目標(biāo)。在GE看來這還不夠，世界性的頂級公司要達(dá)到六個西格瑪水平，即99．99966％的合格率，每百萬次操作中只能有3．4個失誤。三個西格瑪表示99．7％的合格率，一般情況下，這已經(jīng)是達(dá)到了優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。六個西格瑪是一種測量每100萬次謹(jǐn)慎操作中所犯錯誤的計量單位，它表明錯誤的次數(shù)越少質(zhì)量越高。公司的行為就是要確?？蛻粲肋h(yuǎn)是其第一受益者?！　?．挑戰(zhàn)極限。盡管韋爾奇直接接受各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的匯報，但他能夠做到所有投資決策在上報當(dāng)日就可得到答復(fù)，絕無“研究研究”之說。GE的“無邊界”行動，是基于他們對速度與效率的推崇與追求。同時，還有助于加強與顧客和供貨商的聯(lián)系，消除公司的外部界限。現(xiàn)在，GE的最高層經(jīng)營班子僅有三人，總部機關(guān)只有五個職能部門（人力資源、研究開發(fā)、法律、信息和財務(wù)），卻非常有效地控制著公司所有的重大決策。壓縮規(guī)模，10年裁員35％；減少層次和流程，從董事長到現(xiàn)場管理者之間的管理級別數(shù)目從9個減到4～5個，管理層中的二、三級 部門和小組完全刪掉。為使公司更有競爭力，GE致力于構(gòu)筑“無界限組織”，建立一個流暢和進(jìn)取的世界性公司。經(jīng)過10年調(diào)整，到90年代中期，GE的各主要事業(yè)部都已在全球市場上居于主導(dǎo)或接近主導(dǎo)的地位。為此，韋爾奇執(zhí)意要修理這架“沒有毛病的機器”，提出了“第一或第二”的經(jīng)營戰(zhàn)略。80年代初，韋爾奇出掌通用時，GE正是美國最強大的公司之一，運營一切正常，當(dāng)時年銷售額250億美元，利潤15億美元，資產(chǎn)負(fù)債良性。GE創(chuàng)造了全球跨國公司的奇跡，其成功在很大程度上得益于企業(yè)管理文化的變革。韋爾奇掌管公司以來，GE以每年10％以上的速度增長。如單獨排名，GE有九個業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列《財富》雜志最大5