【正文】 財務(wù)總監(jiān)有兩種職權(quán)：享有對子公司財務(wù)計劃制訂的參與權(quán)，財務(wù)計劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)；對重大財務(wù)事項，財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長共享簽字權(quán)，并承擔保證財務(wù)信息真實可靠等責任。但母公司向子公司派出財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)監(jiān)事，負責監(jiān)督子公司的財務(wù)活動。同時，母公司財務(wù)部門只能對子公司財務(wù)部門進行業(yè)務(wù)上的指導，無權(quán)對子公司財務(wù)部門發(fā)布命令。(2)指導制子公司的財務(wù)負責人由子公司總經(jīng)理提名，由子公司董事會聘任或解聘。財務(wù)人員控制系統(tǒng)提高集團母子公司財務(wù)控制效率的有效途徑是通過對子公司財務(wù)人員的控制，加強財務(wù)監(jiān)控，母公司對子公司財務(wù)人員的控制通?？刹扇∪N方式：(1)委派制（5）管理知識培訓。通過讓候選人參加相關(guān)的委員會，就給候選人提供了接觸有經(jīng)驗管理人員的機會。當管理者休假、生病、出差或出現(xiàn)職務(wù)空缺時，候選人被指定為臨時代理。使候選人與有經(jīng)驗的管理者共同工作并使經(jīng)營者對候選人特別關(guān)注拓展候選人的管理技能。職務(wù)輪換的基本目的在于擴大子公司經(jīng)營者候選人的知識面，使其掌握經(jīng)營企業(yè)的各種管理技能。將人力資源部門制作的“業(yè)績評估報告”和總裁的測評意見提交董事會，由董事會作出最后裁決。初評和篩選除了記載候選人的績效表現(xiàn)外，還根據(jù)主觀印象、評價等制作“業(yè)績評估報告”。對子公司經(jīng)營者考核時，同樣可以通過外部化方式，依據(jù)市場標準進行。子公司經(jīng)營者的需求量和人才儲備量決定了企業(yè)子公司經(jīng)營者的供求狀況，對供求狀況進行分析，可以決定應(yīng)該采取的政策。子公司經(jīng)營者的選聘及培養(yǎng)企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)所要從事的行業(yè)及產(chǎn)品，同時也是子公司經(jīng)營者選拔的基礎(chǔ)。實行人對人的考核，一級考核一級，把考核的對象從對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的考核轉(zhuǎn)到對經(jīng)營者工作業(yè)績考核上來，把考核重點從結(jié)果的考核轉(zhuǎn)到過程考核上來，做到過程監(jiān)控具體化，激勵措施多樣化，獎懲到位。人事控制按照現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的要求，控股公司作為出資者依法對全資子公司、控股子公司、參股公司分別享有選擇、委派、推薦、提名管理者的權(quán)利。對于子公司的工資、獎金的分配應(yīng)實行總量控制，建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。母子公司以控股方式形成，對應(yīng)的是按股份分紅的利潤分配方式。*利潤分配。有的集團是根據(jù)子公司等級來劃分投資權(quán)限，超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。集團的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發(fā)展方向，因此，集團投資管理傾向于采用集中管理。（3）審計管理內(nèi)部審計機構(gòu)的職能主要包括：1)生產(chǎn)經(jīng)營效率和效果審計，即所謂的經(jīng)營審計；2)組織結(jié)構(gòu)的審計，經(jīng)確定企業(yè)的組織是否與既定的政策、程序、法律、法規(guī)相符合；3)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性和完善性審計；4)定期或不定期地向母公司經(jīng)營者報告審計情況，提出優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境、改進工作方法、提高經(jīng)營效率的意見和建議，為提高內(nèi)部審計效果。經(jīng)批準后的預(yù)算下達給各子公司，據(jù)以指導其經(jīng)營活動。子公司根據(jù)母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預(yù)算，上報母公司審批。（2）預(yù)算管理母公司對子公司財務(wù)的集權(quán)管理還體現(xiàn)在，母公司對制定用于指導各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團內(nèi)部籌集，并由母公司財務(wù)部門負責此項業(yè)務(wù)。母公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上，研究集團資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。母公司每天都將實際收支情況與預(yù)測相比較，發(fā)現(xiàn)不相符的情況，及時找出原因，以便采取糾正措施。對于財務(wù)部門而言，則要隨時掌握每一時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金。*現(xiàn)金預(yù)測。在子公司看來，結(jié)算中心就是銀行，借款、還款及其他方式的融資均要向結(jié)算中心提出。子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批，所開帳戶必須由母公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理。*銀行帳戶管理。因此，現(xiàn)金管理是財務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團財務(wù)管理面臨的重要問題。在此基礎(chǔ)上，有條件的企業(yè)集團可以通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的財務(wù)信息都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，母公司財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€子公司的憑證、帳簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。（2）統(tǒng)一財務(wù)會計制度。財務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室，而是按財務(wù)職責的合理分工來設(shè)置，分為結(jié)算科、會計科和財務(wù)科。由于財務(wù)部門相對獨立于各子公司，有利于母公司對子公司進行有效的集權(quán)管理。財務(wù)部門在對企業(yè)經(jīng)營活動的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用，對財務(wù)部門的集中控制，相當于把握了各子公司的脈搏。在實際管理中，母公司通過制定統(tǒng)一的財務(wù)管理辦法來實現(xiàn)對子公司財務(wù)的集權(quán)管理。財務(wù)控制母子公司各自平等獨立的法人地位，為財務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù)。（八）企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)是指企業(yè)的精神文化建設(shè)、制度文化建設(shè)及物質(zhì)文化建設(shè)及實施評價。（六）員工素質(zhì)狀況員工素質(zhì)狀況是指企業(yè)員工的文化水平、道德水平、技術(shù)技能、員工培訓、團隊精神、組織紀律性、參與企業(yè)管理的積極性及愛崗敬業(yè)精神等的綜合情況。（四）創(chuàng)新能力研發(fā)效率、新產(chǎn)品的研究和開發(fā)能力。可以借助企業(yè)銷售收入凈額與行業(yè)銷售收入凈額的比值來加以判斷。（一）領(lǐng)導班子基本素質(zhì)領(lǐng)導班子基本素質(zhì)是指企業(yè)現(xiàn)在任領(lǐng)導班子的智力素質(zhì)、品德素質(zhì)和能力素質(zhì)等，具體包括知識結(jié)構(gòu)、道德品質(zhì)、敬業(yè)精神、開拓創(chuàng)新能力，團結(jié)協(xié)作能力、組織能力和科學決策的水平等因素。定性指標由領(lǐng)導班子基本素質(zhì)等九項定性指標構(gòu)成。定性指標定性指標是用于評價企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營及管理狀況等的多方面非計量因素，是對計量指標的綜合補充。表3指標 實際比率(1) 標準比率(2) 差異(3)=(1)(2) 每分比率(4) 調(diào)整分(5)=(3)247。但該指標值應(yīng)小于全員勞動生產(chǎn)率增長率，以維持現(xiàn)有成本水平。銷售收入增長率銷售收入增長率反映子公司產(chǎn)品銷售的變動情況，反映子公司在競爭中的地位及發(fā)展?jié)摿Α?yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率銷售收入應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=———————平均應(yīng)收賬款式中：平均應(yīng)收賬款取應(yīng)收賬款的期初、期末平均值，對于集團內(nèi)部交易形成的應(yīng)收賬款，若屬于集團指令性計劃范疇的，可予以剔除。流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)越快，說明子公司的運營效率越高，對集團的貢獻越大。還需指出的是，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在考核子公司的營運效率時更為重要。**資產(chǎn)負債率和凈資產(chǎn)負債率負債總額資產(chǎn)負債率=—————100%資產(chǎn)總額負債總額凈資產(chǎn)負債率=——————100%所有者權(quán)益考核子公司運營的效率**2已償還的到期貸款貸款金額償還率=————————————100%應(yīng)償還的到期貸款款額貸款合同執(zhí)行率=100%貸款償還率反映子公司的償債能力及信譽，指標值應(yīng)為100%?？己俗庸镜膬攤芰?成本費用利潤率成本費用利潤率是反映子公司經(jīng)營者利用資金創(chuàng)造利潤的效率指標。只要子公司的總資產(chǎn)報酬率高于籌資的資金成本，集團公司就可貸款給其子公司，讓子公司投資于報酬率低于凈資產(chǎn)收益率的項目。*考核控制定量指標考核子公司的盈利能力：*同時，在有實現(xiàn)可能的企業(yè)，如民營企業(yè)或股份制企業(yè)，應(yīng)該積極探討股權(quán)激勵的可能性和實施路徑。第三是完善激勵機制，為控制體系的有效運轉(zhuǎn)提供動力。第二是要建立公正嚴格的考核獎懲制度，保證控制體系的可信有效。其次在管理過程中，保證基本信息的上下對稱。這一點是很多企業(yè)實際運作中的難題，母子公司在這方面經(jīng)常會陷入互相的博弈，最終往往是母公司決策者“拍腦袋”決定。在管理控制的過程中，有三個要素是必須引起重視的。所以，在對科技孵化器子公司的定位方面，J公司將其定位在費用中心，采用相對嚴格的管理控制模式。業(yè)績控制以利潤額為主；權(quán)限控制上，特別是在資本性支出、資產(chǎn)處置、產(chǎn)品研發(fā)方向、合同控制等方面給予一定的自由度，事業(yè)部享有一定額度內(nèi)的自主權(quán)；信息控制方面，事業(yè)部的CEO和財務(wù)經(jīng)理定期向總部述職，每月向總部計劃財務(wù)部報送財務(wù)報表；人事控制方面，事業(yè)部CEO和財務(wù)經(jīng)理由總部選派任免考核獎懲，其他高管人員由事業(yè)部CEO提名，總部審批備案。IT、新材料等領(lǐng)域，已經(jīng)擁有了幾家從事相關(guān)、無關(guān)多元化的子公司。以某上市公司J公司為例，其主營業(yè)務(wù)為專用工具，工具事業(yè)部是其最大的利潤中心，事業(yè)部下管理著兩家異地加工廠。利潤中心，對其財務(wù)表現(xiàn)應(yīng)同時考核收入和支出，即以利潤考核為主。指標控制的考核重點會有較大不同。投資中心指既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權(quán)進行投資的責任中心，它要對成本、利潤和投資收益負責；利潤中心指公司內(nèi)部那些既要發(fā)生成本、又能取得收入、還能根據(jù)收入與成本計算利潤的責任中心，通常采用利潤預(yù)算進行計劃和控制；費用中心是只發(fā)生費用而不取得收入的責任中心，通常指企業(yè)的職能部門；成本中心是只發(fā)生與核算成本而不取得收入的責任中心，通常指企業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)制造部門。責任中心是由一名管理者領(lǐng)導的組織單元，根據(jù)管理權(quán)限承擔一定的經(jīng)濟責任，并能反映其經(jīng)濟責任履行情況的企業(yè)內(nèi)部單位。對于多元化的新興業(yè)務(wù)，由于面臨較大的經(jīng)營風險，具有深刻的戰(zhàn)略意圖，加之總部對此并不熟悉，一般采取相對嚴格的控制，主要表現(xiàn)為權(quán)限控制緊一些，信息控制頻繁一些。企業(yè)集團的發(fā)展，除了經(jīng)政府行政命令組建的集團之外，最初多是由一項傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)務(wù)起步，在主業(yè)具備一定的實力后，開始涉足多元化，進而發(fā)展出一些相應(yīng)業(yè)務(wù)的子公司。具體情況與許多因素有關(guān)：如子公司業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)特點，是傳統(tǒng)行業(yè)還是新興行業(yè)；子公司在集團中的戰(zhàn)略地位，是否是核心企業(yè)；子公司業(yè)務(wù)是核心主業(yè)還是多元化業(yè)務(wù)，是相關(guān)多元化還是無關(guān)多元化業(yè)務(wù)；甚至子公司CEO的個人領(lǐng)導風格，這些都會影響管理控制的廣度和深度。上述對這四種控制手段的描述，是從比較嚴格的角度出發(fā)進行了較為全面的說明。例如中國鉆頭行業(yè)的龍頭老大——江鉆股份，雖然地處江漢平原腹地，地理位置較偏，但依靠其自身較強的IT技術(shù)和人才，早已在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)了內(nèi)部信息平臺，各子公司市場、生產(chǎn)、財務(wù)、各類運營信息全部放在內(nèi)部局域網(wǎng)上，各級管理者根據(jù)職責權(quán)限不同，通過分級的授權(quán)口令進行信息調(diào)閱。這里一方面是認識上的問題，另一方面也存在管理基礎(chǔ)薄弱的問題。對于許多企業(yè)而言，信息控制是十分薄弱的。審計也是非常重要的一種信息控制的方法，它具有強制性和事后控制的特點。另一種是在母子公司對應(yīng)部門之間建立定期述職制度，例如子公司財務(wù)部門向母公司財務(wù)部門定期述職。這種信息的溝通可以存在多種途徑。了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實際運行，而是為了了解掌握運行的實際情況，為了及早發(fā)現(xiàn)問題，為了防范風險。第四：信息控制信息控制的主要內(nèi)容是要保證子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到母公司。這兩個人的控制方式主要通過指標體系和定期述職來完成。對CEO的控制無需諱言，因為CEO是子公司的經(jīng)營負責人。這樣的結(jié)果，往往導致董事監(jiān)事形同虛設(shè)的情況出現(xiàn)。這樣，從選派控制開始，設(shè)計相應(yīng)的激勵、考核、獎懲制度，并做好權(quán)責的制定，就可以較好地實行外派董事監(jiān)事的人事控制。沒有相應(yīng)的制度安排和設(shè)計，外派董事監(jiān)事的作用將可能得不到應(yīng)有的發(fā)揮。母公司首先應(yīng)做好對董事監(jiān)事的選派工作，制定詳細并有操作性的選派標準，派出真正懂得企業(yè)經(jīng)營和管理的董事監(jiān)事。母子公司的人事控制，表現(xiàn)在對兩類人的控制。在計劃經(jīng)濟體制下，組織部門的人事任免制度往往是最厲害的殺手锏，這種人事管理，更多地并不是從人力資源管理的角度去控制。所以，權(quán)限控制的應(yīng)用和松緊度設(shè)計必須審時度勢。但是這種控制的額度松緊有時會直接影響子公司的積極性。這種例子在一些資產(chǎn)管理不清最后導致經(jīng)營困境的集團企業(yè)的案例中時有報道。而集團公司對此卻一無所知。對外投資權(quán)和開設(shè)孫公司權(quán)限最容易引起母子公司間的管理失控。上述這些權(quán)限設(shè)置，將企業(yè)經(jīng)營活動中最為常見的一些活動都做了相應(yīng)的規(guī)定。這些權(quán)限，在一定程度上均反映為一定的授權(quán)額度。權(quán)限控制主要是針對子公司經(jīng)營活動中的重大決策行為進行控制。債務(wù)風險指標：資產(chǎn)負債率、流動比率、利息獲利倍數(shù)等。市場指標：市場占有率、市場增長率等收益性指標：收入、利潤、資產(chǎn)收益率等。定量指標主要有：這些指標，只會出現(xiàn)完成和完不成兩種情況，對于任務(wù)完成的好壞，并不好衡量。指標可以分為定性和定量兩種。這樣，使得管理控制比較全面、扎實，同時可以留有