公司組織的頂層設(shè)計：建架構(gòu)搭班子定機(jī)制(參考版)
2025-04-18 01:48本頁面
【正文】 。▎本文綜合：▎本文綜合：企業(yè)家及高層管理班子在日常管理中，需要不斷識別管理問題現(xiàn)象，并將其在頂層設(shè)計架構(gòu)中不斷尋找背后的設(shè)計缺失，識別經(jīng)營管理表象問題背后的原因，從根本處入手，調(diào)整經(jīng)營管理的狀態(tài)?？偨Y(jié)組織頂層設(shè)計是企業(yè)家明確戰(zhàn)略任務(wù)后的第一要務(wù)。企業(yè)要通過平均素質(zhì)、人員流失、梯隊建設(shè)、員工滿意度、人員異動等報表情況動態(tài)監(jiān)控人力資本。人力資本的重要性現(xiàn)今在企業(yè)中已無需強(qiáng)調(diào)，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，這一指標(biāo)的可控性卻越來越低，失去了企業(yè)的統(tǒng)一導(dǎo)向，也留下了各部門隨意操作的空間。財務(wù)報表體系是識別經(jīng)營風(fēng)險，對業(yè)務(wù)進(jìn)行過程管理，避免企業(yè)跑冒滴漏的關(guān)鍵手段。更要從經(jīng)營角度，從前端的投資預(yù)測分析，到執(zhí)行過程中的費(fèi)用分析，各產(chǎn)品、各區(qū)域、各渠道的銷售、庫存、現(xiàn)金流、當(dāng)期損益等經(jīng)營信息。財務(wù)報表不僅要體現(xiàn)財務(wù)健康情況，更要體現(xiàn)經(jīng)營現(xiàn)狀。計劃報表體系不健全，是許多企業(yè)盲目推進(jìn)，線條散亂，管理者思維發(fā)散，邊推邊漏的直接原因。計劃的價值不僅體現(xiàn)于規(guī)劃的準(zhǔn)確及全面，更體現(xiàn)于過程中的管控及統(tǒng)籌，這是許多企業(yè)的短板。第一張是計劃報表。用什么衡量？用數(shù)字來衡量，用報表來呈現(xiàn)。監(jiān)控系統(tǒng)經(jīng)營會議討論什么如何看到組織的動態(tài)情況，這需要建立一套企業(yè)的“儀表盤”——監(jiān)控系統(tǒng)。系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對各地項目的有效監(jiān)控，經(jīng)營上，PMO成為“90%復(fù)制+10%的創(chuàng)新”的重要產(chǎn)品總結(jié)來源，而這一模式的推廣，大大降低了項目運(yùn)營成本?！皬?fù)盤”是龍湖的管理文化，龍湖習(xí)慣于將過往工作中存在的問題直接指出來，不為追究責(zé)任，只為總結(jié)借鑒，這樣開放的公司文化鼓勵所有人認(rèn)真剖析問題，使總結(jié)能真正擊中要害。會議，如多次通不過，不僅項目延期、負(fù)責(zé)人的能力及職位也將受到質(zhì)疑，由此倒逼所有公司及部門慎重選址、全盤規(guī)劃。經(jīng)歷過此會議的龍湖人用“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”形容地區(qū)公司負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人、各板塊負(fù)責(zé)人當(dāng)時的狀態(tài)，因為一個地方過不了關(guān)，就會被認(rèn)定為沒有完成系統(tǒng)思考及詳細(xì)規(guī)劃，需要整盤從來，再開會議宏觀至整盤規(guī)劃、資金流、項目規(guī)劃、定位、預(yù)期收益；細(xì)節(jié)甚至到某棟別墅的陽臺應(yīng)該選取什么風(fēng)格、裝飾、景觀甚至到瓷磚的選擇。第一，通過事前的預(yù)案決策會及項目啟動會管控項目風(fēng)險、評估收益設(shè)定計劃。體系，完成了從依賴個人英雄主義向組織要效率的華麗轉(zhuǎn)身，實(shí)現(xiàn)了依靠組織運(yùn)行機(jī)制設(shè)計，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)至各地域經(jīng)營的整體把控。龍湖通過多個飛行日，見家里人的機(jī)會都不超過幾次。第一名的獲得者正是董事長吳亞軍本人，一年管理在業(yè)務(wù)的橫向擴(kuò)張背景下也產(chǎn)生了層級管控問題。體系。如地產(chǎn)新秀龍湖的企業(yè)要將會議分門別類，年會、季度會、月會、周會，甚至早會、現(xiàn)場辦公會、戰(zhàn)略會議、述職會議，每類會議扮演的功能不同，管理者需要把握參與的形式及尺度。會議管理目標(biāo)設(shè)定后，計劃的執(zhí)行及資源的持續(xù)投入需要處于可控狀態(tài)。在目標(biāo)的具體表現(xiàn)形式上，可以通過經(jīng)營責(zé)任狀來明確實(shí)施主體、績效指標(biāo)、授權(quán)、激勵，具體需要注意以下幾點(diǎn)：□經(jīng)營責(zé)任主體，依目標(biāo)而定，可是部門，也可是數(shù)個部門構(gòu)成的系統(tǒng)；□責(zé)任主體的具體目標(biāo)描述，需清晰量化；□圍繞目標(biāo)的績效指標(biāo)分解要精確，不在乎全，但要在公司戰(zhàn)略層面相互呼應(yīng)；□需要明確為完成目標(biāo)所需投入的資源，包括財務(wù)投入、人事投入，在財務(wù)上需考慮科目、投入產(chǎn)出節(jié)奏、控制手段；在人員上需考慮架構(gòu)、分工、崗位要求及目標(biāo)；□圍繞實(shí)施主體（部門、系統(tǒng)、群體），明確激勵機(jī)制，注意利益分配的平衡性。通過執(zhí)行過程中不斷梳理內(nèi)部管理，打通脈絡(luò)。有些企業(yè)家會著急，“那豈不是我只能一直開盲車了？”到底從哪里開始入手優(yōu)化？這還得把問題倒過來說。許多企業(yè)在這個問題上就討論不下去，最后只能打個馬虎眼，用一個模糊的目標(biāo)和口頭的一個激勵來摸著石頭過河。站在目標(biāo)承接人的角度，哪些指標(biāo)應(yīng)該誰承擔(dān)，如何核定指標(biāo)，完成指標(biāo)需要相關(guān)部門如何配合，需要投入何種資源，需要什么權(quán)限，反過來又涉及到架構(gòu)分工、團(tuán)隊、管理基礎(chǔ)等問題。有理有據(jù)的溝通才是理性決策?？上?。邁危險，寶馬在高速上開奧拓開到經(jīng)營責(zé)任以目標(biāo)制定為例，如何制定目標(biāo)？這需要結(jié)合戰(zhàn)略管理問題，每年的側(cè)重點(diǎn)是不同。這些機(jī)制模塊的相互關(guān)聯(lián)，構(gòu)成一套相對簡單完整的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制。參考如下的模型思路：為了方便理解，可以比做開車。圍繞這個問題，各個管
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