【正文】 23 / 23。上述三種方式具有共同點，即母公司都必須向子公司委派財務負責人，我們稱之為財務總監(jiān)制度。(3)監(jiān)督制子公司在決定自身財務部門的設置上有很大的自主權，母公司基本不干預。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務負責人的產(chǎn)生。子公司的財務負責人由母公司直接委派，子公司的財務人員列為母公司財務部門的編制人員，子公司的財務機構(gòu)作為母公司財務部門的派出機構(gòu)，負責子公司的財務管理工作，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴格執(zhí)行母公司財務制度，并接受母公司的考評?？刹捎脤＜覉蟾鏁?、專題研討會、專題學習班、MBA學歷教育、遠程管理教育等。此外，通過該委員會，候選人還可能借此熟悉整個企業(yè)的各種業(yè)務。（4）參加委員會。（3）臨時提升。（2）設立副職。（1）職務輪換。由總裁親自對被圈定在小范圍的候選經(jīng)營者進行面試、筆試等綜合測評，內(nèi)容包括意志力、自信、變革意識、自我管理能力、吃苦耐勞、同情心、機智、業(yè)務知識等測評項目。子公司經(jīng)營者的選拔分三個階段：由公司人力資源部門負責人進行初評和篩選，并向總裁匯報。市場化和外部化是集團公司選拔子公司經(jīng)營者的有效途徑之一，可選擇公開方式，可引入出資人和經(jīng)營者之間的談判機制；可邀請集團外部專家或委托社會專業(yè)機構(gòu)對候選人進行評價，提出咨詢意見或參與決策。人才儲備狀況決定了企業(yè)內(nèi)部可以選擇的管理者人選。三是引進競爭機制，以內(nèi)部提升、市場招聘、民主舉薦和個人自薦相結(jié)合，每個競聘崗位至少有兩個以上侯選者供挑選。在行使人事管理權的過程中，我們十分強調(diào)要轉(zhuǎn)換人事工作機制，一是管人管事統(tǒng)一，按現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)要求，誰出資、誰用人，誰管理，誰負責，推行任期責任制和契約管理，二是完善責任機制。子公司要嚴格按照母公司所規(guī)定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內(nèi)自主分配。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團的長遠發(fā)展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的動力源泉。母公司作為企業(yè)集團的主體，其利潤分配是集團利潤分配的核心內(nèi)容。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當分權，即子公司有權制定一定金額以下的投資項目，但一般占集團投資很小的一部分。*投資管理。預算執(zhí)行過程中，母公司應根據(jù)實際執(zhí)行情況隨時調(diào)整偏差，保證預算的完成。母公司成立專門的預算管理委員會，審查和平衡各子公司的預算，并匯總編制集團預算。母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃，提出一定時期內(nèi)的總目標，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度規(guī)劃，并將各項指標分解下達給各子公司。為了提高資金使用效率，還可以借助價值規(guī)律，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時須支付利息。資金的籌集應與使用相結(jié)合，并與集團的綜合償債能力相適應，不能盲目舉債，增加籌資風險。*籌資管理。對子公司現(xiàn)金的集中管理為現(xiàn)金預測提供了條件。為了使現(xiàn)金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應通過整體預測，對集團以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模、需要多大的融資規(guī)模、可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。結(jié)算中心加強了對子公司資金使用的監(jiān)管，而且通過集中子公司的閑散資金也增強了集團的資金實力。例如，有的集團實行“結(jié)算中心制”，它以母公司名義在銀行開立基本結(jié)算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設立分戶，由總戶控制各子公司分戶。針對目前企業(yè)集團出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，母公司應加強對子公司開戶的控制。對子公司財務部門的集中管理為強化現(xiàn)金管理提供了條件。（1）現(xiàn)金管理資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團整體的有序運行，母公司還應根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務會計制度，規(guī)范子公司重要財務決策的審批程序和帳務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體，使母公司能及時地掌握集團整體的財務狀況。以某集團為例，其財務人員集中辦公，不下放到各子公司。在企業(yè)集團中，各子公司財務主管由母公司選派，向母公司負責；財務人員的人事關系、工資關系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。（1）對子公司財務部門的集中控制。而母公司對子公司的約束只能通過行使股東權利來進行。（九）長期發(fā)展能力預測長期發(fā)展能力預測是指從企業(yè)的資本積累狀況、利潤增長情況、資金周轉(zhuǎn)狀況、財務安全程度、科技投入和創(chuàng)新能力、環(huán)境保護等多個方面，綜合預測企業(yè)未來年度的發(fā)展前景及潛力。（七）技術裝備更新水平指企業(yè)主要生產(chǎn)設備的先進程度和生產(chǎn)適用性、技術水平、開工及閑置狀況等情況。（五）企業(yè)的信息化建設水平在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成和運用的維系企業(yè)正常運轉(zhuǎn)及生存和發(fā)展的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)信息化建設等的現(xiàn)狀及貫徹執(zhí)行狀況。（三）企業(yè)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標，如完成一項并購或項目的關鍵部分，公司重組、管理層交接、建立新的營銷網(wǎng)絡等各種短期、中期、長期經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。（二）產(chǎn)品市場占有能力是指企業(yè)主導產(chǎn)品由技術含量、功能性質(zhì)、質(zhì)量水平、品牌優(yōu)勢等因素決定的占有市場的能力。通過對定性指標多項因素的分析判斷，是對定量指標進行全面的校驗、修正和完善，形成企業(yè)效績評價的綜合結(jié)論。(4) 標準計分(6) 得分(7)=(5)+(6)盈利能力：凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報酬率成本費用利潤率償債能力：貸款償還率流動比率資產(chǎn)負債率應收賬款周轉(zhuǎn)率運營效率：銷售利潤率全員勞動生產(chǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率發(fā)展?jié)摿Γ杭夹g創(chuàng)新投入率銷售收入增長率凈利增長率對員工吸引力：人均收入增長率 合計 100 從計算結(jié)果可以看出，企業(yè)所得分數(shù)越高，經(jīng)營業(yè)績越好。表2指標 評分值 標準比率（%） 行業(yè)最高比率（%） 最高評分 最低評分 每分比率的差（%）盈利能力：凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報酬率成本費用利潤率償債能力：貸款償還率流動比率資產(chǎn)負債率應收賬款周轉(zhuǎn)率運營效率：銷售利潤率全員勞動生產(chǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率發(fā)展?jié)摿Γ杭夹g創(chuàng)新投入率銷售收入增長率凈利增長率對員工吸引力：人均收入增長率 合計 100 150 50 在評價時，將企業(yè)的實際比率填入表內(nèi)，即求出該企業(yè)的實際得分。技術創(chuàng)新投入總額銷售收入增長率=（—————————）100%凈利潤考核子公司對員工吸引力本期從業(yè)人員人均收入人均收入增長率=（———————————1）100%上期從業(yè)人員人均收入式中：工資總額+福利費人均收入=—————————全年平均職工人數(shù)只要該指標大于零，員工的薪金就逐漸增加?？己俗庸景l(fā)展的潛力l 技術創(chuàng)新投入率技術創(chuàng)新投入總額技術創(chuàng)新投入率=—————————100%凈利潤式中：（技術創(chuàng)新投入總額=新產(chǎn)品開發(fā)費+設備更新改造增加額+從業(yè)人員教育培訓費）設備更新改造增加額=考核期固定資產(chǎn)凈增加額考核期固定資產(chǎn)折舊**因為集團公司成立財務公司后，一般對成員單位進行流動資金定額控制。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=————————100%流動資產(chǎn)平均余額銷售收入總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=———————100%平均資產(chǎn)總額式中：流動資產(chǎn)平均余額和平均資產(chǎn)總額均取期初、期未的平均數(shù)。全員勞動生產(chǎn)率經(jīng)營收入總額全員勞動生產(chǎn)率=————————平均從業(yè)總?cè)藬?shù)式中：經(jīng)營收入總額包括基本業(yè)務收入、其他業(yè)務收入、投資收益及營業(yè)外收支凈額四部分；年均從業(yè)總?cè)藬?shù)指期初、期未在冊員工人數(shù)的平均數(shù)。銷售利潤率產(chǎn)品銷售利潤銷售利潤率=———————100%產(chǎn)品銷售收入通過分析銷售利潤率的升降變動，可促使子公司在擴大銷售的同時，注意改進經(jīng)營管理節(jié)約成本、增加利潤。流動比率流動資產(chǎn)流動比率=—————流動負債*若低于100%，則表示不能清償?shù)狡趥鶆?，集團公司應采取增加再貸款利率、扣除子公司經(jīng)營者年薪等手段予以懲罰。貸款償還率貸款金額償還率+貸款合同執(zhí)行率貸款償還率=———————————————利潤總額成本費用利潤率=———————100%成本費用總額式中：成本費用總額=產(chǎn)品銷售成本+銷售費用+管理費用+財務費用。*總資產(chǎn)報酬率利潤總額+利息支出總資產(chǎn)報酬率=——————————100%平均資產(chǎn)總額總資產(chǎn)報酬率反映子公司運用資產(chǎn)獲取利潤的能力。凈資產(chǎn)收益率凈利潤凈資產(chǎn)收益率=————————100%平均所有者權益式中，平均所有者權益取期初所有者權益和期未所有者權益的平均值。這是一種較為有效的降低代理成本、降低管理控制成本的方法。對于子公司而言，隨著業(yè)務的不斷發(fā)展壯大和公司的成熟，對子公司的管理控制應逐漸由嚴格向?qū)捤赊D(zhuǎn)變，特別是權限的限制應逐漸放寬，這可以視作對子公司的一種內(nèi)在激勵，以激發(fā)子公司的積極性。操作中的重心在于公正和兌現(xiàn)，否則會因為失信帶來整個體系的失效。最終在相互協(xié)商的基礎上，根據(jù)公認的規(guī)則，母子公司共同來制定指標。較好的辦法是首先建立制定指標的公認的規(guī)則，在母子公司之間首先要達成一致。第一是要制定科學合理的控制指標，保證控制體系有章可循。業(yè)績控制上，重在要求入孵企業(yè)數(shù)目、質(zhì)量和運行情況，重在控制費用的預算；權限控制上，子公司的權限較小，規(guī)定任何資本性支出、資產(chǎn)處置需經(jīng)總部批準，不享有對外投資、擔保和借貸的權利，入孵項目合同等重大合同一律由總部審批，專利申報和管理統(tǒng)一由總部執(zhí)行；信息控制方面，定期述職、定期審計、重要的運行情況可以不定期匯報；人員控制方面，主要控制CEO和財務經(jīng)理，由總部選派任免考核獎懲。對于另一項多元化業(yè)務——科技孵化器產(chǎn)業(yè)，J公司對此比較陌生，進入這個行業(yè)是為了今后戰(zhàn)略上的考慮。由于工具事業(yè)部是J公司傳統(tǒng)業(yè)務中最大的利潤中心，產(chǎn)品經(jīng)營穩(wěn)定，總部高層對該產(chǎn)品也有多年的經(jīng)營經(jīng)驗，所以J公司在管理控制中將其視為利潤中心，對其采用較為寬松、重在盈利性的管控方法。在主業(yè)運行良好的同時，J公司積極開始了多元化業(yè)務的進程，進軍機械加工、投資中心，則重點對其資本收益率進行考核。對于成本中心和費用中心，在產(chǎn)出一定的情況下，應重點對其投入進行考核，所以在指標控制中應著重考慮費用、成本、運營效率等指標，重點是將其支出控制在合理范圍之內(nèi)，這個合理的范圍很大程度上與戰(zhàn)略決策相關。這種責任中心的區(qū)分，對于企業(yè)內(nèi)部的管理控制提供了一種比較清晰的思路，對于不同的責任中心，應該采取不同的控制側(cè)重。責任中心主要分為投資中心、利潤中心、費用中心、成本中心幾類。在國外的管理控制理論中，組織內(nèi)部往往按照不同的特點劃分不同的“責任中心”。所以，對于傳統(tǒng)行業(yè)的核心業(yè)務，由于已經(jīng)較為成熟，總部對此往往也比較熟悉，一般采取相對寬松的控制，主要表現(xiàn)為控制指標少一些、權限寬度大一些。同時，四種手段之間并不是互相割裂的，是要有機地看待的，任何偏廢一方或偏重一方的做法，都容易帶來管理上的漏洞和風險。實際運作中，在松緊度的把握上應該根據(jù)具體情況作適當?shù)恼{(diào)整、側(cè)重。所以他們的信息溝通效率很高，也確實起到了一定的信息控制作用。信息控制的前提，一是要有基礎的管理信息，二是要有一定的IT硬件平臺，國內(nèi)一些著名的大企業(yè)，自身已具備了這方面的基礎和條件，已經(jīng)開始利用IT技術自建企業(yè)內(nèi)部信息平臺，進行內(nèi)部的信息溝通和交流。母公司往往并未將信息控制提到像人事控制這樣的高度來看待和處理。大的集團企業(yè)中對子公司開展定期的審計是必須的。子公司生產(chǎn)、市場部門向母公司資產(chǎn)運營管理部門（如集團中的產(chǎn)業(yè)管理部門或資產(chǎn)管理部）定期述職。一種是建立子公司CEO、財務負責人向母公司高管人員的定期述職制度，例如2個月述職一次。如果母公司對于一個子公司6個月來的運營情況都不了解、不清楚的話，那是會面臨很大風險的。這些信息可以包括市場銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財務損益表、現(xiàn)金流量表等財務報表；生產(chǎn)計劃、實際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運營信息。指標體系在前面已經(jīng)做過描述，定期述職則是為了保證信息溝通順暢的一種控制。對財務負責人的控制也是十分必要的，因為他們是企業(yè)財務活動的負責