【正文】 三層結(jié)構(gòu)的核心是主機(jī)1 溝通聯(lián)絡(luò)中的障礙主要是主觀障礙、客觀障礙和溝通方式的障礙三個(gè)方面。1 領(lǐng)導(dǎo)理論可以分為三類：領(lǐng)導(dǎo)性格理論，領(lǐng)導(dǎo)行為理論，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。1 選聘的條件，即管理愿望、管理能力1 培訓(xùn)的主要方法有理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、晉升、在副職上培訓(xùn)等。領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略計(jì)劃，以顧客和市場(chǎng)為中心，測(cè)量、分析和知識(shí)管理，對(duì)人員配備的重視，過(guò)程管理，經(jīng)營(yíng)結(jié)果。1 卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的7個(gè)類目 三種權(quán)力類型：理性合法權(quán)力，傳統(tǒng)權(quán)力，超凡權(quán)力。理想行政組織體系是韋伯在《社會(huì)和經(jīng)濟(jì)理論》中提出的。 韋伯的理想行政組織體系他關(guān)于管理職能的劃分，對(duì)管理學(xué)研究影響深遠(yuǎn)。提出了提高效率的12項(xiàng)原則。在動(dòng)作研究和工作簡(jiǎn)化方面貢獻(xiàn)突出。他提出的“甘特圖”是當(dāng)時(shí)計(jì)劃和控制工作的有效工具，其“計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制”彌補(bǔ)了泰羅差別計(jì)件工資制的不足。⑴巴思。 對(duì)科學(xué)管理理論做出重要貢獻(xiàn)的還包括 泰羅被稱為“科學(xué)管理之父”，著有《計(jì)件工資制》《車間管理》《科學(xué)管理原理》。管理具有的兩重性，即管理具有自然屬性和社會(huì)屬性。（2）管理當(dāng)局還必須組織加以適當(dāng)?shù)臉?gòu)造和部署輕保證其戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，要讓每個(gè)人在組織中都有自己的位置。⑶促發(fā)業(yè)務(wù)流程再造。首先，現(xiàn)代信息管理系統(tǒng)通過(guò)為管理者提供高質(zhì)量、及時(shí)和相對(duì)完整的信息，降低了管理工作的復(fù)雜性，提高了管理者的信息獲取能力和集中控制能力，減少了管理層級(jí)和管理人員。第三，當(dāng)代管理信息系統(tǒng)和信息技術(shù)以其強(qiáng)大的信息處理能力，極大提升了計(jì)劃與控制的能力和效能，適應(yīng)了現(xiàn)代管理環(huán)境下組織關(guān)系和業(yè)務(wù)復(fù)雜化的需要。首先，管理信息系統(tǒng)在一定程度上實(shí)現(xiàn)了管理決策自動(dòng)化、智能化和科學(xué)化。1 信息系統(tǒng)開發(fā)成功的關(guān)鍵問(wèn)題包括：⑴確立全面、正確的信息技術(shù)應(yīng)用概念；⑵全員參與，管理者支持；⑶做好基礎(chǔ)工作，特別是數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作；⑷再造業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)；⑸擴(kuò)展應(yīng)用領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)綜合集成。他們應(yīng)具有管理工作和計(jì)算機(jī)技術(shù)、通信技術(shù)兩方面的專門知識(shí)；⑶選用計(jì)算機(jī)主機(jī)和外圍設(shè)備。包括軟件設(shè)計(jì)、設(shè)備配置、測(cè)試驗(yàn)證、工作轉(zhuǎn)換以及操作培訓(xùn)等。⑵系統(tǒng)設(shè)計(jì)。10 管理信息系統(tǒng)包括：⑴價(jià)值管理系統(tǒng)和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)；⑵人力資源管理與知識(shí)管理系統(tǒng)；⑶物流管理系統(tǒng)和企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）；⑷供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SCM）；⑸客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）10 管理信息系統(tǒng)開發(fā)通常分為三個(gè)主要階段：⑴系統(tǒng)分析。10 計(jì)劃評(píng)審技術(shù)的局限性：⑵經(jīng)營(yíng)比率10 計(jì)劃評(píng)審技術(shù)的特點(diǎn)：⑴體現(xiàn)了系統(tǒng)工程整體性、綜合性和科學(xué)性原理；⑵有助于主管人員進(jìn)行計(jì)劃，掌握全局，找出主要矛盾，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)；⑶有助于對(duì)工作進(jìn)度進(jìn)行控制；⑷借助網(wǎng)絡(luò)分析，可以得出完成計(jì)劃的多個(gè)可行方案，有助于為選取最優(yōu)方案創(chuàng)造條件；⑸工程項(xiàng)目越復(fù)雜，其優(yōu)點(diǎn)越顯著。銷售利潤(rùn)率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率屬于收益性指標(biāo)，不受生產(chǎn)規(guī)模大小的影響，可以比較企業(yè)不同時(shí)期的經(jīng)濟(jì)效益；④資產(chǎn)負(fù)債率。①資本金利潤(rùn)率(=利潤(rùn)總額/資本金總額)。10 預(yù)算的種類：⑴運(yùn)營(yíng)預(yù)算；⑵投資預(yù)算；⑶財(cái)務(wù)預(yù)算10 預(yù)算的不足之處：⑴容易導(dǎo)致控制過(guò)細(xì)，束縛管理者的手腳；⑵容易導(dǎo)致本位主義，以預(yù)算目標(biāo)取代組織目標(biāo)；⑶管理者傾向于根據(jù)過(guò)去的費(fèi)用來(lái)編制預(yù)算，并習(xí)慣于使預(yù)算費(fèi)用申請(qǐng)數(shù)大于實(shí)際需要，這容易掩蓋效能的低下；⑷缺乏靈活性，這是預(yù)算最大的缺陷。⑶預(yù)算是一種控制手段。⑵預(yù)算是一種預(yù)測(cè)，是對(duì)未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)收支情況的預(yù)計(jì)。100、 預(yù)算的含義:（3）資金的前饋控制。9 前饋控制的常見的工作內(nèi)容：（1）人力資源的前饋控制。9 在組織中應(yīng)用最廣泛的反饋控制方法有：（1）財(cái)務(wù)報(bào)告分析；（2）標(biāo)準(zhǔn)成本分析；（3）質(zhì)量控制分析；（4）工作人員成績(jī)?cè)u(píng)定。控制工作不僅要維持系統(tǒng)活動(dòng)的平衡，而且還力求使組織活動(dòng)有所前進(jìn)、有所創(chuàng)新，使組織活動(dòng)達(dá)到新的高度和狀態(tài)，或者實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。9 控制工作與一般控制的共同之處：（1）都是一個(gè)信息反饋過(guò)程；（2）控制工作也有兩個(gè)前提條件：即計(jì)劃指標(biāo)在控制工作中轉(zhuǎn)化為控制標(biāo)準(zhǔn)；有相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)和人員；（3）控制工作也包含三個(gè)基本步驟：擬訂標(biāo)準(zhǔn)、衡量成效和糾正偏差。9 控制工作的重要性：⑴任何組織、任何活動(dòng)都需要進(jìn)行控制。9 工作豐富化的具體方法：⑴在決定工作方法、工作程序和速度等方面給與員工更大的自由；⑵鼓勵(lì)下屬參與管理，鼓勵(lì)員工之間的交往；⑶培養(yǎng)員工對(duì)自己的工作的責(zé)任感；⑷使員工能夠看到自己的工作對(duì)組織或部門的貢獻(xiàn)；⑸把工作完成情況反饋給員工；⑹在改進(jìn)工作環(huán)境方面，鼓勵(lì)員工提出意見或建議。8 其它聯(lián)絡(luò)溝通方法：⑴發(fā)布指示；⑵會(huì)議制度；⑶個(gè)別交談8 溝通的原則:⑴明確性原則；⑵完整性原則；⑶戰(zhàn)略上使用非正式組織的原則8 有效溝通的基本要求：⑴力求表達(dá)清楚；⑵傳遞力求準(zhǔn)確；⑶避免過(guò)早評(píng)價(jià)；⑷消除下級(jí)人員的顧慮； ⑸管理者必須積極進(jìn)行溝通聯(lián)絡(luò)；⑹對(duì)情報(bào)溝通過(guò)程加以控制。主管人員應(yīng)盡可能暢通組織內(nèi)正式溝通渠道；⑵面對(duì)已經(jīng)產(chǎn)生的謠言，應(yīng)設(shè)法提供有關(guān)事實(shí)的真實(shí)情況；⑶閑散和單調(diào)是造謠生事的溫床。其缺點(diǎn)是難于控制，信息容易遭受扭曲或發(fā)生錯(cuò)誤，可能導(dǎo)致小集團(tuán)小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。8 典型的溝通形態(tài)有：⑴鏈?zhǔn)剑骗h(huán)式，⑶輪式，⑷全通道式，⑸Y式。8 正式溝通的優(yōu)點(diǎn)是比較嚴(yán)肅、約束力強(qiáng)，易于保密，具有權(quán)威性，溝通效果好。8 人與人之間的溝通的特點(diǎn)：⑴既包括語(yǔ)言文字也包括非語(yǔ)言文字溝通；⑵不僅包含信息的溝通，還包含感情、思想、態(tài)度和觀點(diǎn)的交流；⑶在溝通過(guò)程中，心理因素具有重要意義；⑷可能由于信息渠道錯(cuò)誤以及特有的心理障礙而引起特殊的溝通障礙。80、 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的具體技巧:⑴確立規(guī)范和角色；⑵讓團(tuán)隊(duì)成員輪流擔(dān)當(dāng)角色，有助于團(tuán)隊(duì)成員的積極參與； ⑶讓團(tuán)隊(duì)成員在更小的群體中活動(dòng)，有助于團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作和參與；⑷在解決重大問(wèn)題時(shí)應(yīng)采用協(xié)商決策；⑸善于解決沖突。7 團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段:⑴形成階段；⑵震蕩階段；⑶規(guī)范階段；⑷執(zhí)行階段。7 團(tuán)隊(duì)給個(gè)人帶來(lái)的好處：⑴提高問(wèn)題解決技能；⑵提高個(gè)人交往能力；⑶加深對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程的理解；⑷培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人角色所需的新技能；⑸提高生活質(zhì)量；⑹滿足感和認(rèn)同感；⑺感覺(jué)自己參與團(tuán)隊(duì)完成的事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人所能。7 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)問(wèn)題：⑴決策藝術(shù)；⑵用人藝術(shù)；⑶授權(quán)藝術(shù)；⑷指揮和激勵(lì)藝術(shù)；⑸集中精力抓主要環(huán)節(jié)的藝術(shù)；⑹領(lǐng)導(dǎo)變革的藝術(shù)。⑴有助于更有效協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；⑵有利于調(diào)動(dòng)組織成員的積極性、主動(dòng)性；⑶有利于個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合。一般而言，穩(wěn)定環(huán)境下的組織需要管理者，而變化環(huán)境下的動(dòng)態(tài)組織需要領(lǐng)導(dǎo)者。⑷專家權(quán)力；⑸榜樣權(quán)力。⑵強(qiáng)制權(quán)力。6 考評(píng)的方法：⑴考試法；⑵成績(jī)記錄法；⑶對(duì)比法。⑵上級(jí)考評(píng)。6 考評(píng)的方式：6 考評(píng)的必要性：⑴是評(píng)價(jià)管理者績(jī)效的必要手段；⑵是選拔和培訓(xùn)管理者的需要；⑶是完善組織工作和調(diào)整管理者職位的需要；⑷是獎(jiǎng)勵(lì)的合理依據(jù)。6 選聘時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題：⑴選聘條件要適當(dāng)；⑵主持選聘的人應(yīng)具有較高的素質(zhì)和能力，具有伯樂(lè)式的慧眼。缺點(diǎn)：候選人供應(yīng)有限；可能造成“近親繁殖”；可能挫傷組織中沒(méi)有得到提升的人的積極性。6 明確職務(wù)的方法：⑴比較法；⑵職位系數(shù)法；⑶判斷時(shí)距法；6 選聘的方式：⑴內(nèi)部提升。60、 人員配備的重要性：⑴人員配備是組織有效活動(dòng)的保證；⑵人員配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備。即打破部門界限，把分散在各職能部門的作業(yè)整合成單一的過(guò)程；盡可能以同步作業(yè)取代順序作業(yè)；實(shí)現(xiàn)組織扁平化，促進(jìn)組織內(nèi)溝通效率；⑶創(chuàng)造性地運(yùn)用信息技術(shù)。業(yè)務(wù)過(guò)程再造強(qiáng)調(diào)根本性變革，強(qiáng)調(diào)對(duì)過(guò)程進(jìn)行徹底的再設(shè)計(jì)。5 減少變革阻力的一些常用的方法：⑴確保在組織中達(dá)成共同的變革愿景；⑵與員工就變革的目的和重要性進(jìn)行廣泛深入的溝通；⑶認(rèn)識(shí)到變革對(duì)員工情緒的影響；⑷理解變革對(duì)各個(gè)方面的影響；⑸溝通即將變革的部分和保持不變的部分；⑹明確組織（對(duì)各個(gè)部門、個(gè)人）期望的行為模式；⑺（在變革過(guò)程中及時(shí)）提供有效的反饋、合理的報(bào)酬；⑻管理層對(duì)變革中的阻力的反應(yīng)保持一致；⑼靈活、耐心和支持。如擔(dān)心失去目前所擁有的地位、權(quán)勢(shì)、個(gè)人便利或其他好處；⑶不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益。5 變革中的抵制和阻力：⑴對(duì)于不確定性的恐懼。包括對(duì)工作流程、方法、設(shè)備、設(shè)施的改變；⑶人員變革。5 管理者所能變革的領(lǐng)域：⑴結(jié)構(gòu)變革。5 有效地利用委員會(huì)應(yīng)考慮的方面：⑴權(quán)限與范圍；⑵委員會(huì)的規(guī)模；⑶委員的選擇；⑷議題的選擇；⑸主席的選擇；⑹決策議案的審核。責(zé)任歸屬不明確，大家決定，大家負(fù)責(zé)，結(jié)果是大家都不負(fù)責(zé)；⑷有可能一個(gè)人或少數(shù)人占支配地位。50、 實(shí)現(xiàn)員工活性化的途徑：⑴營(yíng)造促進(jìn)活性化的文化；⑵組織職位設(shè)計(jì)；⑶選拔適合活性化文化的員工；⑷對(duì)員工進(jìn)行不懈的教育和培訓(xùn)；⑸建立促進(jìn)活性化的考核評(píng)價(jià)制度。4 衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志：⑴決策的數(shù)目；⑵決策的重要性及其影響面；⑶決策審批手續(xù)的簡(jiǎn)繁程度。上級(jí)即使授權(quán)下屬去完成某項(xiàng)任務(wù)，但仍對(duì)該項(xiàng)任務(wù)負(fù)有責(zé)任。在授權(quán)過(guò)程中，責(zé)任是不可下授的。4 處理好三種職權(quán)關(guān)系（直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)）：⑴注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用；⑵適當(dāng)限制職能職權(quán)。缺點(diǎn)：①需要具有多方面管理才能的管理者；②部門間協(xié)調(diào)