某公司配送管理系統(tǒng)講義(參考版)
2025-04-12 00:46本頁面
【正文】 22 / 22。伴隨精確信息共享而來的交易成本的降低也可以幫助緩解牛鞭效應(yīng)。類似地，如果零售商信任供應(yīng)商的供貨質(zhì)量和交貨時間，就可省卻自己的催促，驗貨等收貨工作。因為，首先，只有合作才有可能共享供應(yīng)鏈上各節(jié)點的信息，從而更好地使供應(yīng)鏈上的供需吻合。這樣零售商得不到提前購買的好處，而僅只是購買他們能夠銷售出去的量，這樣也可顯著地緩解牛鞭效應(yīng)。G以及一些其它日用品公司都實施了這種策略?？刹捎玫牧硪环N價格策略是“穩(wěn)定價格（Stabilizing Pricing）”,即去掉促銷，而改用“每日低價”（Every Day Low Pricing， DELP）。采用后一種方法，可以避免單一訂單的大批量，而是小批量多訂單，這樣就可以減少供應(yīng)鏈上訂單的波動。（5）利用適當(dāng)?shù)膬r格策略來穩(wěn)定需求可采用的價格策略之一是講傳統(tǒng)的批量價格優(yōu)惠改為數(shù)量價格優(yōu)惠。還有一些企業(yè)試圖通過在整個供應(yīng)鏈上實現(xiàn)信息共享來減少產(chǎn)品短缺情況的發(fā)生，例如，有些公司向其大顧客提供提前訂貨的優(yōu)惠，這種信息使得公司可以改進(jìn)預(yù)測精度，并據(jù)此安排自己的生產(chǎn)能力。這樣就促使要貨方在需求低谷時銷售更多的產(chǎn)品。要貨方的這種夸大了的訂貨數(shù)量使得牛鞭效應(yīng)更嚴(yán)重。（4） 產(chǎn)品短缺情況下的分配策略與信息共享在產(chǎn)品短缺情況下，傳統(tǒng)的做法是根據(jù)每個零售商（要貨方）的訂貨要求，按一定比例供給他們。例如，利用電子手段確認(rèn)裝運內(nèi)容，數(shù)量，到貨時間，從而減小卸貨時間，增加交叉裝運的效率。批量減小所遇到的另一個問題是：如果訂貨和送貨批量減小，則收貨作業(yè)的頻數(shù)和成本則會上升。例如，沃馬特向其零售店的商品配送就廣泛采用了這一方法。今天，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)利用EDI、因特網(wǎng)等技術(shù)來進(jìn)行訂貨業(yè)務(wù)，這一方面降低了商品買方的訂貨成本，另一方面也降低了商品供應(yīng)商的供貨成本?？朔@個問題的方法之一是利用計算機輔助訂貨（Computerassisted ordering, CAO）。因此，要想減小批量，必須采取措施減小與訂貨、運輸以及收貨等相關(guān)的固定成本。（3） 減小訂貨批量訂貨批量的減小可以減少供應(yīng)鏈上任意兩個節(jié)點之間可能積累起來的需求波動。在類似于日用品、食品等消費品行業(yè)的供應(yīng)鏈中，諸如納比斯克，沃馬特，K馬特，Pamp。當(dāng)銷售是通過多個環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商、零售商來進(jìn)行時，就需要采取一種有效的方法來實現(xiàn)單一節(jié)點控制。如果采用單一節(jié)點控制整個供應(yīng)鏈的補充供貨，就可以消除各個節(jié)點之間的這種不一致，達(dá)到整個供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)。因為如上所述，引起牛鞭效應(yīng)的一個關(guān)鍵原因是供應(yīng)鏈上每一節(jié)點使用來自直接下游節(jié)點的訂貨數(shù)據(jù)作為需求數(shù)據(jù)，每一節(jié)點都自己向直接上游節(jié)點訂貨。在這種情況下，制造商還必須知道零售商的促銷計劃，從而及早做好準(zhǔn)備。除了POS數(shù)據(jù)以外，供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的還需要分享其它的有關(guān)信息。很多企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)成功地實現(xiàn)了這種信息共享，例如，戴爾計算機公司，Pamp。但實際上，整個供應(yīng)鏈中真正需要滿足的只是最終顧客的需求，這種需求通?？捎闪闶凵痰腜OS數(shù)據(jù)反映出來。 提高信息精度的一個方法是分享POS數(shù)據(jù)。（1） 提高信息精度 牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的根本原因是需求信息在沿供應(yīng)鏈的傳遞過程中的失真和波動放大。 減小牛鞭效應(yīng)的對策與措施如果明確了產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的原因，接下來就可以考慮相應(yīng)的對策和措施。結(jié)果，惠普公司收到的訂單訂貨數(shù)量劇增。例如，HP公司就曾因?qū)ζ銵aserJet III打印機采用了產(chǎn)品短缺時按比例供應(yīng)的策略而蒙受了巨大損失。但這樣一來，供應(yīng)鏈下游的要貨方就有可能故意加大訂貨數(shù)量，即使供應(yīng)商只給他們一部分，他們也仍然得到了實際所需數(shù)量。(4) 產(chǎn)品短缺時按比例供應(yīng)的策略。同時，這一價格波動還帶來了更為嚴(yán)重的間接后果：低價優(yōu)惠促銷策略使得經(jīng)銷商和消費者提前購買他們當(dāng)時并不需要的產(chǎn)品，這使得企業(yè)經(jīng)銷商和顧客的購買行為與其消費行為并不吻合，而企業(yè)也無法準(zhǔn)確區(qū)分增加的購買量中有多少是顧客因低價而當(dāng)時增加的消費，多少是顧客儲備起來以供日后消費所需。在企業(yè)為顧客提供特價優(yōu)惠的時候，只要庫存成本低于這一價格差異值，很多分銷配送商都會借機大量增加采購量，將以較低價格購進(jìn)的產(chǎn)品儲備起來用于以后的銷售，同時很多顧客自然也要購買多于實際需求量的產(chǎn)品儲備起來供家庭或個人日后消費之用。產(chǎn)品促銷的有效手段之一是在特定時期內(nèi)為顧客提供特價優(yōu)惠。所接到的訂單就會出現(xiàn)顯著的周期性峰值，則牛鞭效應(yīng)有可能會被再次加劇。此外，供應(yīng)鏈上的每一企業(yè)都幾乎會同時面對下一級的多個分銷配送商或零售商。其表現(xiàn)形式往往是企業(yè)某一個月的訂貨量特別大，而下個月則可能根本不會訂貨。同時，企業(yè)每次的訂貨量也會隨市場需求情況的變化而變化。例如，一個按照定量控制系統(tǒng)進(jìn)行庫存管理的分銷配送商只有在某種產(chǎn)品的庫存量低于再訂貨點時才會向其供應(yīng)鏈上游企業(yè)訂貨。供應(yīng)鏈中每個企業(yè)都依照一定的控制規(guī)則來進(jìn)行庫存管理并補充訂貨。表6 在需求變動5％情況下各環(huán)節(jié)訂貨數(shù)量的波動第一周第二周第三周第四周第五周市場需求當(dāng)?shù)厥袌鲂枨罅?01919
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