【正文】 更準(zhǔn)確地說，就是要通過自身卓有成效的工作，妥善兼顧企業(yè)所有者與勞動(dòng)者雙方。出于企業(yè)老板與員工兩個(gè)“夾板”之間的說法，盡管透著些許無奈，倒也有其很實(shí)際的一面。顯性任職資格主要是以三個(gè)部分來代替，包括：正式教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)或職業(yè)培訓(xùn)、工作技能；隱性任職資格主要是指承擔(dān)工作所需的內(nèi)在的能力、素質(zhì)要求?；诠矓?shù)據(jù)資源的任職資格體系，是借助于現(xiàn)有管理學(xué)、組織行為學(xué)、人力資源管理實(shí)證研究中的成熟結(jié)論來判斷某職位的任職資格。該方法通過統(tǒng)計(jì)手段，保證了任職資格與工作績效的高度相關(guān)，因而是一種高度精確而有效的方法。一方面，它并不對所測職位的工作績效與素質(zhì)要求的相關(guān)性進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，而是依賴于定量化問卷所測得的該職位的工作維度得分，根據(jù)已經(jīng)建立的各維度與素質(zhì)之間的相關(guān)性，來判斷該職位需要什么樣的素質(zhì)。然后，再將這樣的素質(zhì)要求與事先構(gòu)造的素質(zhì)清單進(jìn)行對照，將其轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)轉(zhuǎn)化、規(guī)范化的任職資格語言。然后，將這種基于職責(zé)、任務(wù)推導(dǎo)出來的任職者特點(diǎn)與企業(yè)事先所構(gòu)建好的素質(zhì)清單進(jìn)行對照，將素質(zhì)要求的普通描述轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)化、規(guī)范化的任職資格語言，這樣就形成了該職位的任職資格。另外，這樣的建議是否有分量，那要看建議者的能力如何，一個(gè)長期以能力來證明自己的人，他所說的每一句話幾乎都有擁護(hù)者。因此，這些人首先要考慮的是：我是否經(jīng)常提第二和第三種建議呢？如果是的話，我也不會(huì)采納。二是有建議有內(nèi)容。很對人在團(tuán)隊(duì)中感覺乏力，提出的建議總被否定，不予采納。是你作用于我，我作用于你的互相作用的效應(yīng)。如果硬說要以什么為中心的話，那只能是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。這沒什么大錯(cuò)，表明胸有大志，肯于擔(dān)當(dāng)重任，敢于做領(lǐng)頭雁的事情。 四、要懂得團(tuán)隊(duì)的中心是什么、在哪里?！倍际歉嬲]人們要守其位、盡其職?？鬃诱f：“不在其位，不謀其政”。 三、要確切地知道自己在團(tuán)隊(duì)中的角色。二是)提前按計(jì)劃進(jìn)行可以保證團(tuán)隊(duì)的順利進(jìn)度。團(tuán)隊(duì)的定位(Place)團(tuán)隊(duì)的定位包含兩層意思：一是團(tuán)隊(duì)的定位，團(tuán)隊(duì)在在學(xué)生中處于什么位置，由誰選擇和決定團(tuán)隊(duì)的成員，團(tuán)隊(duì)最終應(yīng)對誰負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)采取什么方式激勵(lì)下屬?二是個(gè)體的定位，作為成員在團(tuán)隊(duì)中扮演什么角色?是訂計(jì)劃還是具體實(shí)施或評估? 權(quán)限(Power)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)利大小跟團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段相關(guān)，一般來說，團(tuán)隊(duì)越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)利相應(yīng)越小，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對比較集中。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中需要有人出主意，有人定計(jì)劃，有人實(shí)施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團(tuán)隊(duì)工作的進(jìn)展，評價(jià)團(tuán)隊(duì)最終的貢獻(xiàn)。人(People)人是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)最核心的力量。否則，就會(huì)偏離團(tuán)隊(duì)的使命。 二、要明白團(tuán)隊(duì)的幾個(gè)重要的構(gòu)成要素。您所說的“團(tuán)隊(duì)”，不同于企業(yè)的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)?？梢哉f，有多少教科書就有多少種關(guān)于團(tuán)隊(duì)的解釋，我這里比較傾向把團(tuán)隊(duì)定義為：“團(tuán)隊(duì)是由員工和管理層組成的共同體，該共同體合理利用每一個(gè)成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。只要實(shí)現(xiàn)了這樣一種轉(zhuǎn)變，不僅企業(yè)在人力資源管理上會(huì)呈現(xiàn)出高效率的運(yùn)營狀態(tài)，人力資源管理工作的核心價(jià)值和戰(zhàn)略地位同樣也會(huì)得到突顯，這時(shí)候人力資源管理工作也將從根本上步入戰(zhàn)略化管理的境界。通過機(jī)構(gòu)改革和流程重組，啟動(dòng)人力資源管理變革和優(yōu)化。因?yàn)?，通過工具量化的便捷性，不僅有利于提高效率，縮減成本，也有利于讓企業(yè)在管理上由人力資源管理向人力資本管理轉(zhuǎn)變。 在這個(gè)四個(gè)階段執(zhí)行中，人力資源管理部門還必須制定配套的計(jì)劃，監(jiān)測員工和業(yè)務(wù)目標(biāo)的匹配情況，并輔之以完善措施，從而對于整個(gè)流程進(jìn)行不斷的優(yōu)化和完善。對于這樣的一種轉(zhuǎn)變，甲骨文將這種模式稱之為“勞動(dòng)力優(yōu)化”，認(rèn)為他才是人力資源管理職能的根本目標(biāo)。要對這些突出的問題做出響應(yīng)并達(dá)成人力資源管理目標(biāo)，關(guān)鍵就在于對人力資源管理實(shí)行一種戰(zhàn)略化，對過程和系統(tǒng)進(jìn)行變革。例如招聘人員停留在救火“補(bǔ)缺”的階段、培訓(xùn)人員停留在業(yè)務(wù)部門發(fā)送需求申請的階段，基本沒有從整個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度和人力資源管理系統(tǒng)性的高度著眼于具體工作。 當(dāng)前很多HR工作者都面臨這樣的一種尷尬：每天都很忙，經(jīng)常需要做很多重復(fù)性的工作，工作非常辛苦，但是工作的價(jià)值和意義卻很難顯現(xiàn)出來。而也正是由于缺乏一種領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)性，原本是人力資源管理應(yīng)該發(fā)揮的價(jià)值和功能都沒有得到顯現(xiàn)，甚至表示出嚴(yán)重的缺位。另一方面就是人力資源的專業(yè)性和戰(zhàn)略意識不強(qiáng)，導(dǎo)致人力資源功能缺位。 其實(shí)，就當(dāng)前多數(shù)中國企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況來講，這樣一種觀點(diǎn)是能夠接受現(xiàn)實(shí)印證的。當(dāng)時(shí)，這份報(bào)告發(fā)布之后引起了整個(gè)人力資源管理界的轟動(dòng)，為此很多專業(yè)人士都在探討為什么亞太地區(qū)的人才離職率這么高，是地域文化所導(dǎo)致，還是由于管理手段和觀念缺乏所導(dǎo)致。殊不知這正是職場禁忌。 這類人，得到利益并不會(huì)長久。這種是說，為了某些小利益的誘惑，辭去原來的職位。 這種人在職場顯得不夠成熟，不知道如何與他人溝通與交流，自以為是，即使“跳了槽”，也難有大的發(fā)展，不可委以重任。 。2009/4/7返回目錄跳槽最失敗的四種類型 1.“跳槽癖”型。而對于企業(yè)來說，企業(yè)最主要解決的問題就是落實(shí)受聘后的管理內(nèi)容，對于本單位技術(shù)人員的職稱管理，對于國家認(rèn)可的職稱和執(zhí)業(yè)資格，企業(yè)必須進(jìn)行激勵(lì)的管理機(jī)制，必須讓受聘后的技術(shù)人員有相應(yīng)的薪酬待遇，并且要致力于打破專業(yè)技術(shù)人員職務(wù)終身制，讓職稱更加稱職，執(zhí)業(yè)資格更顯價(jià)值。然后，隨著我國加入了WTO，與世界經(jīng)濟(jì)越來越多地實(shí)行一體化，我國的職稱制度已經(jīng)不可避免地要與世界接軌，以使我國和世界的人力資源市場相流通。職稱工作的主管部門是各級職稱評定委員會(huì)和科技干部管理部門；第三階段是從1986年開始的實(shí)行的專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任制度，這一階段的核心是實(shí)行專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任制度，并相應(yīng)地實(shí)行以職務(wù)工資為主要內(nèi)容的結(jié)構(gòu)工資制。導(dǎo)致了“職稱無用論”的思想產(chǎn)生，給企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。職稱評定和聘用制度是企業(yè)管理的激勵(lì)機(jī)制，對于企業(yè)培養(yǎng)人才、激勵(lì)進(jìn)步、提高科技創(chuàng)新和加強(qiáng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著相當(dāng)重要的作用。只有做不加班且跑得快的牛，我們中國的企業(yè)才能真正牛！你還愿意做不牛的牛人嗎？讓我們共同反對加班行為，讓不加班的員工成為好員工，并創(chuàng)造高效、有序的工作環(huán)境。所以，無論是企業(yè)還個(gè)人都得從高效、低成本的角度提升業(yè)績。管理者要讓企業(yè)與個(gè)人都過上正常的生活，徹底告別加班的日子。 從加班的“扭曲”心態(tài)到加班的不良結(jié)果無不證實(shí)加班不是好事，企業(yè)不但不能提倡加班，而且要反對加班行為。這種加班的“標(biāo)兵”就變成了“效率”的天敵。 加班導(dǎo)致個(gè)人的精力下降，影響工作效率，同時(shí)，經(jīng)常加班也造成家庭生活的失衡，因?yàn)榧彝サ纳畹馁|(zhì)量直接影響到工作的質(zhì)量，君不見多少人因“后院起火”，丟了“夫人”又折“企業(yè)”呢？ 假如加班就可以獲得上級的賞識，成為忠誠員工，那么每個(gè)人都會(huì)學(xué)耍這種小聰明，結(jié)果必然造成整體團(tuán)隊(duì)的工作效率，還形成“虛假”團(tuán)隊(duì)文化。尤其，加班從績效上對高效的員工不公平， 再說說加班的壞處，更是讓你膽戰(zhàn)心驚。 拿到加班工資，因?yàn)榧影嘤屑影喙べY，而且加班工資通常高于日常工資賺取不義之財(cái)。早知道這樣我就懶得給他去爭取他利益，也不必要對他那么好，離職手續(xù)完全可以讓他自己辦，現(xiàn)在可好全心全意為他，他卻反咬一口。而他反而來句：唐志敏，你不要拿我當(dāng)猴耍，我等了一下午都沒拿到錢。后來因老總有事，費(fèi)用需要審批老總到下班時(shí)還沒簽字。看在一個(gè)農(nóng)民，在外不容易份上，我親自給他找各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)簽字。 協(xié)商好了后，于是整個(gè)下午都在忙著給這位員工辦離職手續(xù)。但考慮到我公司有些不完善的地方，再加上老員工，本著不違反大的法規(guī)、公司制度，盡量為員工爭取正當(dāng)權(quán)益的原則，結(jié)合公司實(shí)際情況，協(xié)商給予兩個(gè)月的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，每月按800元計(jì)算（這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對生產(chǎn)不正常情況下是絕對沒有虧待員工的），補(bǔ)1600元。 根據(jù)往常的情況：除了不適合工作崗位的外，公司辭退的員工很少。因該員工嚴(yán)重違反勞動(dòng)操作規(guī)程，導(dǎo)致產(chǎn)品返工，給公司造成了較大損失，不應(yīng)該得到補(bǔ)償金。工作時(shí)間不滿一年的按一年的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)給經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，該員工在我公司工作三年半時(shí)間應(yīng)補(bǔ)償三個(gè)月的工資。 下午一上班，我就跟他協(xié)商賠償一事。作為一名從事多年HR工作者來說，我知道這是被辭退員工普遍的心理，認(rèn)為自己被辭退了，面子上過不去，所以跟公司吵吵也正常。但有一位老員工2003年8月份加入我公司，因?yàn)楣ぷ鞑惶?shí)，所以公司決定07年不再聘任他，昨天我就跟他表明了公司的態(tài)度。新年開業(yè)第一天就辭退了員工?！颁N售部門可能是競爭最激烈的部門，大家的私人關(guān)系都很緊張，現(xiàn)在，公司將團(tuán)隊(duì)合作能力提到考核范圍，工作氛圍更融洽了?！翱磥恚习暹€是能理解我們的?！　∠病昂侠淼模抑С帧薄　∽鳛殇N售部門的經(jīng)理，黨明時(shí)時(shí)刻刻想著如何提高銷售量，然而市場不景氣，他依然難以完成任務(wù)?！睘榱送瓿扇蝿?wù)，多遠(yuǎn)也得去，我明天早上去取吧?！蔽壹以跂|圃，比較遠(yuǎn)。“小孫說道，雖然大家怨氣很大，可是沒辦法，為了保住工作，只能拼命干?！碧m明建議道?！笆紫认騿T工講清楚考核標(biāo)準(zhǔn)改變的原因，獲得支持，其次應(yīng)征求員工的意見，希望他們也提出合理性的建議，大家共渡難關(guān)。當(dāng)張健把這份考核表交給客房部經(jīng)理也就是他的好友小曾時(shí)，小曾突然大發(fā)脾氣：“經(jīng)濟(jì)不景氣，我們怎么可能完成任務(wù)，你們根本不替我們考慮！”說罷，憤憤而去。另外，當(dāng)新的考核標(biāo)準(zhǔn)確定后，應(yīng)先找一兩個(gè)部門作為先行試驗(yàn)。金融危機(jī)下，應(yīng)適當(dāng)延長績效考核的周期，增強(qiáng)員工信心。專家支招：“在大環(huán)境的變化下催生的制度常帶有階段性與應(yīng)急性，并不都是很合理的。這份新的考核標(biāo)準(zhǔn)比以前嚴(yán)格多了，比如：員工遲到一分鐘就要被扣50元，上班時(shí)間聊天要被點(diǎn)名批評，業(yè)績連續(xù)兩月在末位就要被淘汰等等?！蓖?yán)說道，在外部大環(huán)境都在發(fā)生變化時(shí)，公司適應(yīng)潮流做出相應(yīng)改變，員工抵觸情緒不大，一般都會(huì)接受?！　∏捎猛饨绛h(huán)境進(jìn)行內(nèi)部變革　　威嚴(yán)是一家國有企業(yè)董事長的秘書，據(jù)他介紹：早在一年前，董事會(huì)就計(jì)劃對現(xiàn)有的考核標(biāo)準(zhǔn)做出調(diào)整，可因?yàn)槭菄衅髽I(yè)，大家已經(jīng)習(xí)慣了相對穩(wěn)定的生活，因此，操作起來有一定的困難，這事暫時(shí)也被擱置起來?！傲硗?，作為HR經(jīng)理人，我們的觀念也要有所改變，把績效考核上升到績效管理，既要關(guān)注員工的短期績效，也要關(guān)注員工未來可以開發(fā)的潛能，為人事決策提供更科學(xué)、客觀的依據(jù)?！白钪匾氖?，今年公司績效考核的范圍有所拓展，員工的綜合素質(zhì)評估開始進(jìn)入考核范圍，我們的考核不再局限于一些具體的數(shù)字。首先是職能部門員工的績效以年度公司績效完成情況為前提?！　∑髽I(yè)篇：素質(zhì)評估進(jìn)入考核范圍　　作為快速消費(fèi)品行業(yè)，威萊（廣州）日用品有限公司在這次金融危機(jī)中受到的沖擊并不大，但為了未雨綢繆，2009年初，該公司在考核制度上做出了相應(yīng)的變化。其實(shí)，很多企業(yè)在管理上都存在一種誤區(qū)：認(rèn)為員工的積極性在利益的驅(qū)動(dòng)下會(huì)“一考就靈”，因此頻繁考核，殊不知，業(yè)績沒提上去，反而帶來很多負(fù)面影響，比如考核結(jié)果難以完全量化，員工有不公平感，加劇了上下級的矛盾；企業(yè)的注意力被卷入一些“細(xì)枝末節(jié)”，從而忽視了長期目標(biāo)等等。整個(gè)公司的人際關(guān)系似乎也變得有些微妙，不像以前那樣和諧了，同時(shí)員工的離職率也在不斷增加。一個(gè)月過去后，個(gè)別員工表現(xiàn)突出，其他都一般。　　建議：績效考核周期應(yīng)加長　　人力資源工作者都知道績效管理是企業(yè)提升效益必不可少的管理工具，但是，當(dāng)績效考核做得過于頻繁時(shí)，它或許不能起到激勵(lì)員工的作用，反而會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來諸多負(fù)面影響。：一部標(biāo)準(zhǔn)制定后最好兩三年內(nèi)不要做大的變化，要具有一定的穩(wěn)定性?！碑?dāng)前，企業(yè)考核變化主要表現(xiàn)在哪些方面呢？蘭明老師分析道：企業(yè)更關(guān)注項(xiàng)目的效率、團(tuán)隊(duì)之間的合作了?！毙】M臉苦惱地說道?？伤€沒完成任務(wù)。每次，小俊都是從夢中哭醒的，然后呆呆地坐到天亮，一臉焦灼。一些知名的外資企業(yè)，其管理水平到了一定程度，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)與崗位扁平化，員工的責(zé)任主體意識強(qiáng)，其具備了直接關(guān)注于員工績效管理的條件，而對我國絕大多數(shù)企業(yè)而言，企業(yè)管理基礎(chǔ)依然不夠厚實(shí)，部門間相互扯皮職責(zé)不清普遍存在，對部門的績效管理一直是薄弱的管理環(huán)節(jié)，這個(gè)階段仍然需要以關(guān)注部門績效為主，兼顧部門內(nèi)部的員工績效管理，在部門績效管理水平與效果提升的基礎(chǔ)上，再強(qiáng)化員工的績效管理，這也是外企在發(fā)展階段中曾走過的必由之路；反之，如果企業(yè)對部門績效管理要實(shí)現(xiàn)的效果還遠(yuǎn)沒有達(dá)到，而將管理的重點(diǎn)關(guān)注于追求員工績效管理的改善上，就變成了本末倒置，無助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對績效管理的理解與認(rèn)識，將直接影響績效管理職責(zé)在企業(yè)部門的歸屬，也將間接影響企業(yè)績效管理實(shí)現(xiàn)的效果。按管理學(xué)的“二八原則”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效的應(yīng)是企業(yè)最重要的20%的責(zé)任者來承擔(dān)，這里可將責(zé)任者理解為承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)的重要職能部門，只有當(dāng)這些重要職能部門的績效指標(biāo)完成了，企業(yè)的績效才能達(dá)成。 四大誤區(qū)：重員工績效管理，輕部門績效管理 大家一提績效管理，往往就想到員工績效管理，繼而從人力資源管理的角度來思考，而績效管理除了員工績效管理，還包括部門績效管理。 績效管理就是個(gè)績效溝通的過程，其溝通機(jī)制除了在績效考核過程中強(qiáng)化溝通管理之外，還包括績效管理理念的培訓(xùn)、上下宣貫、績效指標(biāo)制定和績效指標(biāo)目標(biāo)值確定過程的溝通。 三大誤區(qū)：重績效考核，輕績效管理 說起“績效”這個(gè)詞，大家首先就會(huì)想到這個(gè)詞后面跟著“考核”，而少有人想到“管理”，這其實(shí)也反映了企業(yè)在績效管理中重考核、輕管理的思想。另一方面，責(zé)任制的考核一般到年底兌現(xiàn)，只能關(guān)注于結(jié)果，事后管理，忽視了對過程的管理，而且到了年底真正考核時(shí)，由于企業(yè)各種人情關(guān)系的影響、市場內(nèi)外環(huán)境的變化造成的影響都有可能使得考核陷于扯皮、尋找借口推托的境界，最后績效管理留于形式。這種責(zé)任制的考核形式延續(xù)了傳統(tǒng)經(jīng)營承包制的思想，是改革開放初期企業(yè)面臨經(jīng)營困難時(shí)普遍采用過的辦法，它存在于特定的經(jīng)營環(huán)境，適合純粹利潤中心（如事業(yè)部），對管理部門實(shí)行這種考核，無法與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和各職能戰(zhàn)略緊密結(jié)合，不能有效地往關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素上牽引，不能真實(shí)、全面地度量各部門工作團(tuán)隊(duì)的實(shí)際工作績效。合適的就是最好的，通過實(shí)踐證明能提高員工創(chuàng)造性、積極性的績效考核方案就是最好的，而沒有固定的程式，希望引起企業(yè)充分注意和高度重視。所幸的是，上述企業(yè)已發(fā)現(xiàn)了績效考核存在的問題，并已將改進(jìn)績效考核納入了下步