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中國啤酒業(yè)xxxx主題報告(參考版)

2025-03-29 23:12本頁面
  

【正文】 ”我問:“打聽一下他們出多少錢?”他回答我說:“已經(jīng)打聽了,有兩家愿意出20億美元。但最后我們沒賣。這與發(fā)展民族工業(yè)創(chuàng)立民族品牌并不沖突,它不是約束經(jīng)營模式的腳鐐,我們得準確地分析自己。   您搞了這么多年的企業(yè)高級管理,成功地把一個曾經(jīng)的小廠子發(fā)展到大的企業(yè)集團,并成為中國啤酒業(yè)的一面民族旗幟。張瑞敏說,如果我進入美國市場時,發(fā)現(xiàn)人家市場已經(jīng)飽和了,說明人家更超前。海爾從細節(jié)開始,比我們做的好。在中國企業(yè)界,我最佩服的就是張瑞敏。   您為什么這么有信心?在您內(nèi)心中是否有個榜樣的力量?   李福成:一個企業(yè)的發(fā)展最重要的是要有自己的核心競爭力,如果擁有自己的核心競爭力,我們就完全可以走自己的路。巴西就是一個值得深思的例子。但我們發(fā)展民族工業(yè)的思路也不會改變。如果你要合作就千萬不能失去控股權(quán),失去控股權(quán)你就不是利用外資,而是外資利用你!我覺得他的話說的非常明白和透徹。他有一次跟我說:“作為朋友我給你一個借鑒”。   不過大家都感覺很奇怪的是,幾乎所有的中國本土啤酒企業(yè)都與外資有著合作關(guān)系,可燕京啤酒卻一直堅守自己的獨立自主的原則。隨著世界經(jīng)濟的一體化和市場競爭的國際化,啤酒行業(yè)是沒有國門的市場競爭。從1993年到1997年,這么多年了,中國啤酒業(yè)搞了老多企業(yè),有誰象樣?!彭作義早說過這些話。在整個啤酒行業(yè)中燕京啤酒走的是與其他企業(yè)不同的路子(外不合資內(nèi)不聯(lián)合),也不是說這是唯一的路子。對此,您怎么看?   李福成:在總體上,我非常贊同小平同志提出的引進外資,并借助外力發(fā)展自己的戰(zhàn)略,也并不認為一合資就不好就如何如何。我們都知道,目前啤酒業(yè)的競爭真的已經(jīng)全球化了,全球的啤酒巨頭幾乎都在中國有自己的影子,而本土企業(yè)的背后,也恰恰有它們的存在。中國企業(yè)應(yīng)該有自己的民族責任。”   “一個企業(yè)的發(fā)展最重要的是要有自己的核心競爭力,如果擁有自己的核心競爭力,我們就完全可以走自己的路。讓我們衷心祝愿燕京啤酒這個民族工業(yè)旗手一路走好。   燕京啤酒一直在努力。另外,%;,%;,%,%。   同日,燕京啤酒還發(fā)布了第三季度報告。合資公司注冊資本為人民幣5000萬元,其中燕啤出資4950萬元,持股比例為99%;北京燕京飲料有限公司(燕啤控股子公司,燕啤持有其75%股份)出資50萬元,持股比例為1%。   而燕京啤酒新的夢想是:進入世界前十強行列。”   “感動世界,超越夢想”是燕京啤酒所提出的新的品牌傳播策略。”燕京啤酒的母公司北京控股董事局主席衣錫群也表示:“燕京啤酒一直保持著良好的成長性,以年平均30%的發(fā)展速度增長。但他表示,以實物方式的贊助將占很小的份額,而現(xiàn)金將占總贊助資金額的98%左右。   燕京啤酒將為北京2008年奧運會和殘奧會,為北京奧組委、中國奧委會以及為參加2006年冬奧會和2008年奧運會的中國體育代表團提供資金、啤酒產(chǎn)品以及相關(guān)服務(wù)。2005年8月10日上午,燕京啤酒與北京奧組委在人民大會堂簽署了第二十九屆奧林匹克運動會贊助商協(xié)議,正式成為北京2008年奧運會國內(nèi)啤酒贊助商。   2004年在廣州召開的“2003年中國名牌論壇“上,中國工業(yè)經(jīng)濟聯(lián)合會、中國名牌推進委員會推出11家”2003年向世界名牌進軍企業(yè)、具有國際競爭力的中國企業(yè)“,燕京啤酒榜上有名。   燕京牌啤酒產(chǎn)銷量連續(xù)九年位居全國第一:2005年3月19日,國家統(tǒng)計局、中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心在人民大會堂發(fā)布,燕京啤酒的燕京牌啤酒再次獲得全國市場同類產(chǎn)品銷量第一。   燕京品牌價值增長速度北京最快:2004年12月15誒,已經(jīng)進行了10年的中國最有價值品牌研究,發(fā)布了2004年的年度報告,由國家工商部門授權(quán),北京名牌資產(chǎn)評估有限公司對2005年中國最由價值品牌的評估中,%。   第一家產(chǎn)銷量突破100萬噸:1999年11月30日,成為當時國內(nèi)第一家年產(chǎn)啤酒突破百萬頓的企業(yè),具有里程碑的意義。如今,燕京啤酒的計算機系統(tǒng)已經(jīng)進入了第四代。很快,燕京啤酒在北京的市場占有率由30%提升到50%,直到現(xiàn)在還占據(jù)90%的絕對優(yōu)勢。結(jié)果,燕京啤酒不僅使啤酒釀造工業(yè)發(fā)生了實質(zhì)性變化,而且率先使用了原輕工部推廣的12項科研成果中的8項,使啤酒綜合技術(shù)指標再度攀高。   李福成說:“在中國啤酒行業(yè),燕京啤酒創(chuàng)造了一個又一個的‘第一’,顯示了燕京敢為人先的勇氣和振興民族啤酒工業(yè)的志氣,同時也顯示了燕京人對社會的責任和企業(yè)生機勃勃、奮發(fā)向上的精神氣概。   根據(jù)統(tǒng)計資料顯示,燕京啤酒的產(chǎn)銷量在華北、西北地區(qū)位居榜首,在東北、華中地區(qū)也有不錯的表現(xiàn)。按銷量排在前十名的品牌依次是:燕京、青島、金威、藍帶、三得利、百威、力波、嘉士伯、惠泉、瀑布。而福建省燕京惠泉啤酒股份公司的惠泉牌啤酒,進入銷量領(lǐng)先的十大品牌。   燕京啤酒,請你一路走好   2005年3月19日,國家統(tǒng)計局、中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心在人民大會堂發(fā)布,據(jù)中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心的年度監(jiān)測信息顯示,在2004年度中國啤酒市場上,燕京啤酒集團的燕京牌啤酒再次獲得全國市場同類產(chǎn)品銷量第一名。更值得一提的是,已經(jīng)在中國深耕十多年的AB不僅深刻掌握到了中國商業(yè)運作經(jīng)驗,而且具有中國本土公司所不能比擬的經(jīng)營管理和市場開拓經(jīng)驗。即使不能進一步控制,如AB和青島啤酒彼此能真正實現(xiàn)業(yè)務(wù)合作,其威力也不可小視。AB是僅次于青島國資的第二大股東,且股權(quán)與之相差只有3%多一點。”   AB的計劃是把哈爾濱啤酒從東北的品牌做成全國性的中高端品牌。目前,安海斯布希公司在百威(武漢)國際啤酒有限公司、青島啤酒股份有限公司及哈爾濱啤酒集團有限公司中的初步投資總額已達14多億美元(人民幣116億元)。   但現(xiàn)在,AB已經(jīng)不僅僅滿足于此。經(jīng)歷數(shù)次擴建,百威武漢工廠已實現(xiàn)產(chǎn)量增加三倍多,截至2004年底,百威武漢的啤酒產(chǎn)量已達270萬桶(318,000噸),百威還計劃在2005年底完成一項增產(chǎn)70萬桶(40萬噸)的擴建工程。   1995年,AB收購武漢中德啤酒廠,中德是我國大陸改革開放后較早成立的合資啤酒企業(yè),在經(jīng)歷漫長的封閉之后,這家企業(yè)終于使百威啤酒成為了中國高端啤酒市場上領(lǐng)軍品牌,并在國內(nèi)高檔啤酒市場的占有率達到50%。雙方激戰(zhàn)的情形與當年的大連戰(zhàn)役幾無差別2001年華潤啤酒如愿以償?shù)匕阉{劍收到自己旗下,實現(xiàn)了打造西南大本營的戰(zhàn)略構(gòu)想。從2000年開始,華潤啤酒的掌舵人王群曾多次從東北起程赴成都,尋求與藍劍集團曾清榮的合作,但每次都無功而返。由東北而向西南,這是華潤啤酒謀求全國霸主地位的既定戰(zhàn)略。根據(jù)原華潤創(chuàng)業(yè)總經(jīng)理黃鐵鷹的回憶,此役“奇跡般的完成了中國啤酒史上最經(jīng)典的蛇吞象一戰(zhàn)”。2001年4月,華潤大連啤酒全面收購了5年前曾大它5倍、每年創(chuàng)幾千萬利潤的原大連棒槌島啤酒廠。此時,華潤大連啤酒公司的市場占有率從15%升到了70%,而對手原大連棒槌島啤酒從70%變成了15%。但到了1999年這種想法卻發(fā)生了180度的大轉(zhuǎn)彎華潤上下一致認為“啤酒業(yè)務(wù)大有作為”。鮮為人知的是,1993年底,華潤正式接盤原沈陽啤酒廠,成立沈陽華潤雪花啤酒有限公司,拉開了華潤進軍啤酒業(yè)的序幕,但能發(fā)展多久,其實在當時的華潤管理層心中并沒有多大的底。在一些分析人士看來,華潤啤酒之所以能成為啤酒業(yè)的一匹黑馬,就是因為有華潤集團和SAB兩大巨頭雄厚的資本支持?!?  其實,絕對不能小看華潤啤酒的“滲透”戰(zhàn)略;華潤啤酒在成長發(fā)展過程中,往往最擅長的就是在市場上演繹“蛇吞象”的故事。   “競爭形勢和格局在發(fā)生變化,現(xiàn)在的競爭格局也是比較亂的,雖然比前四、五年清晰了一點,但是仍然不能說哪幾家就能夠主導(dǎo)這個市場,仍然是一個戰(zhàn)國時代,在這種情況下,如果排在后十名的企業(yè)不再努力,前十名的企業(yè)誰都可能坐上冠軍位置。   華潤雪花今年已經(jīng)專注于“雪花”品牌的全國性推廣,并更大發(fā)揮“資本”與“品牌”的“兩條腿”力量?!?  在王群看來,在北京市場如果有做到10%份額的目標,就要求在周邊地區(qū)至少有8萬噸的產(chǎn)能,但假使真有8萬噸產(chǎn)能根本就沒有能力生存,也一時無法消化,還不如不去做。但一統(tǒng)天下既有自己的優(yōu)勢也有劣勢,比如說今年年初,青島進軍北京,肯定會給燕京啤酒造成沖擊。   但對于北京市場,華潤雪花也表示出了足夠的謹慎。而華潤雪花啤酒也對此“閉口不談”。   警惕華潤啤酒的滲透戰(zhàn)略   與青島啤酒高舉高打燕京啤酒的大本營北京市場相比,華潤雪花啤酒無疑采取了“打槍的不要,悄悄地進村”的策略:將自己的大本營搬遷到北京,順利拿下北京麗都啤酒,成立北京華潤雪花啤酒公司。但,正如防洪壩口一樣,如果有一處被撕開口子的話,就必定留下隱患。而至于青島啤酒的“戰(zhàn)術(shù)”,對燕京啤酒最關(guān)鍵的一點就是如何繼續(xù)保持著北京的渠道優(yōu)勢,不能有所松懈,被青島啤酒趁機進入。我個人以為,燕京啤酒對于青島啤酒的態(tài)度是“既要在戰(zhàn)術(shù)上重視敵人,也要在戰(zhàn)略上重視敵人”?!苯鹬緡又f,“我們與AB的合作正是走向國際化的第一步,合作不僅是資金的合作,更重要的是吸取他們在戰(zhàn)略發(fā)展、企業(yè)管理、市場營銷以及人力資源管理等方面的經(jīng)驗,是‘競爭走向競合’和‘雙贏’理念的具體實踐,是尋求實現(xiàn)國際化大公司遠景目標的戰(zhàn)略資源的有利途徑,是優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu),實現(xiàn)資本國際化和多元化的必要手段。   在金志國看來,青島啤酒苦練內(nèi)功是為了更好地提升企業(yè)競爭力,同時,有AB公司的合作關(guān)系,青島啤酒今后的目標是“成長為國際化大公司”。提高我們的系統(tǒng)能力,包括駕馭市場的能力、科學(xué)決策的能力、嚴格科學(xué)依法管理的能力以及和諧文化的滲透能力,運營能力的基礎(chǔ)是人員素質(zhì)和組織能力。推動公司營銷管理體系由區(qū)域經(jīng)營下的產(chǎn)品銷售向品牌框架下的區(qū)域營銷轉(zhuǎn)變,加快青島啤酒品種整合的步伐,通過新VI產(chǎn)品的推廣建立青島啤酒一致性的國際化品牌形象,鞏固和擴大青島啤酒在國內(nèi)中高檔市場的領(lǐng)先地位;發(fā)展第二品牌和區(qū)域強勢品牌。   二是由經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營品牌轉(zhuǎn)變。而整合工作主要是圍繞“三個轉(zhuǎn)變”進行:   一是生產(chǎn)導(dǎo)向型向市場導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變。為了打造國際化品牌,青島啤酒通過與消費者有效的溝通,形成了青島啤酒品牌的差異化,今年推出了“激情成就夢想”的品牌新主張,增加品牌的動感、時尚的元素,為消費者創(chuàng)造更多的附加值?!?  金志國談到了青島啤酒在品牌整合方面的成績?,F(xiàn)在老總不在公司,公司的生產(chǎn)運營都能正常開展,如,每年四月份回顧戰(zhàn)略,五月份評估市場,九月份營銷大會,所有程序都是自動、有備的。如,在管理機制上,從01年到04年,青島啤酒公司優(yōu)化和新建了30多個機制,在制度建設(shè)方面,調(diào)整和新建了148個制度,使得公司的生產(chǎn)經(jīng)營邁入了法制化、程序化軌道。這種狀態(tài)一直持續(xù)了三、四年之久。   自金志國掌門青島啤酒后,青島啤酒就從2001年提出由“做大做強”向“做強做大”轉(zhuǎn)變,由外延式擴張再生產(chǎn)到內(nèi)涵式擴大再生產(chǎn)轉(zhuǎn)變,致力于內(nèi)部整合和盈利能力的提高,從品牌、市場、組織、財務(wù)、資本等方面進行全方位、徹底的變革。正如前文所述,在啤酒業(yè)中享有盛名的很多品牌曾來北京市場“淘金”,但都是一個結(jié)果:無功而返。他直言不諱地說:“我們在市場上肯定要牢牢站穩(wěn)北京市場,不會有任何的絲毫讓步,在大華北市場我們也已經(jīng)占到將近50%,在內(nèi)蒙,包頭、赤峰,今年我們將要達到30萬噸,占60、70%的市場份額。   對青島啤酒輕視不得   2005年年初,青啤曾經(jīng)召開聲勢浩大的宣傳攻勢,聲稱要改變燕京啤酒在北京市場90%的市場份額,除了推出新產(chǎn)品“大優(yōu)”外,還表示將召集3000人超大規(guī)模的直銷隊伍,企圖避開燕京遍布京城的銷售網(wǎng)絡(luò)。自1980年建廠以來,燕京啤酒與改革同步,用20年的時間超越了世界啤酒大型企業(yè)100年多走過的路。北京2008年奧運會承載著人類共同的夢想,也傳遞著人類共同的心聲。   基于上述目標,燕京啤酒確立了“以內(nèi)涵式發(fā)展為主,外延式發(fā)展為輔”的發(fā)展模式,并繼續(xù)堅持“鞏固北京市場、擴大華北市場、開發(fā)全國市場、進入國際市場”的戰(zhàn)略。   燕京啤酒確定了自己的總體目標:振興民族啤酒工業(yè),爭創(chuàng)世界知名品牌,保持世界啤酒行業(yè)前十強。   逐步整合,管理同化,真正達到優(yōu)勢互補的目的,并獲取1+1大于2的整合效果。   到目前為止,燕京啤酒在形成全國市場戰(zhàn)略布局的同時,整合和調(diào)動了除燕京啤酒總部以外的近50億元的有形資產(chǎn)和15000人的產(chǎn)業(yè)大軍,強強聯(lián)合了16家全國和區(qū)域性知名企業(yè),接納了一批優(yōu)秀管理人才,控制了近300萬噸的產(chǎn)業(yè)規(guī)模。   新型管理模式:在管理上,燕京啤酒采取了“五統(tǒng)一、一獨立”的管理模式,即統(tǒng)一原材料采購、統(tǒng)一生產(chǎn)工藝標準、統(tǒng)一市場劃分、統(tǒng)一商品定價、統(tǒng)一商標管理,獨立經(jīng)濟核算。   五項標準:對于“擇優(yōu)而進”的“優(yōu)”,燕京啤酒有評價標準,即要具有良好的市場前景、具有優(yōu)質(zhì)的水資源、設(shè)備有可改造性、領(lǐng)導(dǎo)班子堅強有力、政府支持力度大且有良好的外部經(jīng)營環(huán)境。三項原則的確立,能夠使擴張主體既能抓住機遇,又不承擔太大的風險,保證企業(yè)健康快速發(fā)展。這也關(guān)系到燕京啤酒能否繼續(xù)長大下去:   一個準繩:按照在作強中作大得指導(dǎo)思想和市場運行規(guī)則,并實現(xiàn)企業(yè)在健康、快速、高效中裂變發(fā)展,燕京啤酒確定了這樣的一個準繩:積極而穩(wěn)妥地參與行業(yè)整合,擇優(yōu)而進,注重質(zhì)量,做到購并一個成功一個。對于中國企業(yè)來說,傳統(tǒng)的競爭、產(chǎn)品競爭、服務(wù)競爭已經(jīng)出現(xiàn)乏力,而更高層次的品牌競爭、戰(zhàn)略競爭、資本競爭正愈演愈烈。中國啤酒市場是市場化程度最高的市場之一,尤其是中國加入WTO以來,潛在的市場和高速的增長吸引了大量的國際資本。   燕京啤酒公司是中國本土企業(yè)至少是目前成長得最健康、經(jīng)營最成功的公司之一,同時,也是一家勇于拒絕平庸拒絕迷失拒絕浮躁的公司,將戰(zhàn)略和資本巧妙地融于一體,不斷地追求一個個夢想,也在超越著一個個夢想。這兩個字同樣也是任何一個企業(yè)都是在成長發(fā)展時所隨時面臨的,以及使出渾身解數(shù)所解決的?!?  或者說:“恩,那是一家一直在超越夢想的公司,不僅一度超越了老牌的青島啤酒,而且還吊足了幾乎所有的外資啤酒的胃口。   而當我們決定寫一篇以燕京啤酒為坐標的商業(yè)報告,并通過此來表達出一個中國本土企業(yè)在全球化背景下長大的商魂時,我們探討的結(jié)果幾乎都是相同的。一切都在改變,一切都在發(fā)展,燕京啤酒同樣也在積極地改變著,積極地發(fā)展著。二十多年之后的今天,昔日的“農(nóng)民啤酒”不僅成功跨越了老大哥北京啤酒和五
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