【正文】 ? 接受員工的投訴 ， 監(jiān)督直接下屬進行績效評估的公正和公平性 ? 提出績效評估方法改進的建議 績效評估中人力資源部門和各級經(jīng)理的職責(zé) 評估 Appraisal 評估步驟 Appraisal Process ?收集客戶意見 ?收集同事、下屬意見 ?員工提供目標完成報告 ?閱讀其他支持性資料庫 ?填寫評估表 ?與員工約好面談時間 ?員工事先閱讀評估表 ?面談 ?簽字歸檔 ?計劃明年 第三部分 評估 Appraisal 面談過程注意事項（一） ?排除干擾因素、 ?排除緊張氣氛 ?目的與過程 ?LISTEN LISTEN LISTEN ?Open Questions Once at a Time ?一個目標，一個總結(jié) ?總體目標總結(jié) ?優(yōu)點 ?改進之處 ?Performance Not Person ?著重發(fā)展 ?員工建議（ SMART） ?不回避問題 ?不談加薪 ?征求意見 ?1~2個小時 第三部分 評估 Appraisal 面談過程中注意避免的細節(jié) 1. 加工資和評估混在一起 2. 資料準備不齊全 3. 事前標準不明確 4. 平時不做記錄 5. 不肯定下屬的成績 ,全是錯誤 (秋后算帳 ) 6. 喋喋不休 7. 談話被干擾 8. 下結(jié)論太快 9. 與別人進行比較 10. 經(jīng)理強迫部下接受評估結(jié)果 第三部分 評估 Appraisal 評估中要注意避免的問題 近 期 效 應(yīng) 光 環(huán) 效 應(yīng) /暈 輪 效 應(yīng) 趨 中 現(xiàn) 象 (低區(qū)分度 ) 寬 松 與 嚴 格 偏 見 第三部分 評估 Appraisal 績效評估的五個級別 1 無法接受 低劣 Results fall below the Objective 3 滿足要求 達到 Achieves Objectives Reached 5 超越成就 突出 Outstanding Above The Objective 2 需要改進 低劣 Need Improvement 4 超越 Exceeds Requirements 解雇 /PIP 培訓(xùn) /輔導(dǎo) 培訓(xùn) /啟發(fā) 培養(yǎng) /升職 升職 /發(fā)展 傳統(tǒng)的績效評估： 關(guān)注過去，不重將來 針對人，評價性格 氣氛嚴肅 感到突然 缺乏資料，數(shù)據(jù) 憑主觀印象 單向（上下）溝通 下達明年目標 科學(xué)的績效評估： 看過去，重視未來 針對事實，評估行為 氣氛誠懇，互相信賴 事前讓員工有充分的準備 評估系統(tǒng)的連續(xù)性 注重資料積累，數(shù)據(jù)充分 雙向溝通 員工有權(quán)了解結(jié)果 我是顧問 建議具體 提出問題并征求解釋 聆聽，了解員工的想法 共同制定明年的目標 評價回顧 第三部分 評估 Appraisal 1．由人事部門發(fā)出通知 2．與部屬安排考績?nèi)掌? 3．主管準備與部屬討論工作績效 4．主管計劃評估面談 —— 閱讀有關(guān)小冊子 5．下屬事前閱讀上級對自己的評價結(jié)果 6．評估面談開始 7．主管整理考績文件 8．部屬受邀在評估表上簽字 10．送至人力資源部計算獎金 11．主管收到一份新的薪資表 4．上下級分別填寫對員工本人的評估結(jié)果 7． 屬間之差異獲得解決 7.下屬之差異未解決 評估流程 7.反映 第三部分 評估 Appraisal 評估以后、？？？ ?薪酬 Compensation ?Pay for Performance ?晉升 Promotion ?發(fā)展 Development ?解雇 Layoff/Downsize 管理獎勵 案例練習(xí)： Sam 績效較好，能力較強，態(tài)度一般 Michael 績效好，能力一般，態(tài)度一般 Jerry 績效一般，能力一般，態(tài)度較好 Daniel 績效較差，能力一般，態(tài)度好 10,000元獎金如何分配給他們？ Grade 最高工資 最低工資 中點工資（標準工資） Q1 Developed 達到能創(chuàng)造和有貢獻階段 Q2 Developing 合格能勝任本崗位 Q3 Learning 在學(xué)習(xí)階段 薪酬結(jié)構(gòu) 幅寬 MaxMin Min 幅寬 = X 100% Mid= Max+Min 2 ? 由中點開始 (或標準工資 ) ? 決定幅度 ? 定最低工資 ? 定最高工資 Q1 Developed 達到能創(chuàng)造和有貢獻階段 Q2 Developing 合格能勝任本崗位 Q3 Learning 在學(xué)習(xí)階段 Max Min Mid 通過能力評估決定工資水平 能力 標準 評估結(jié)果 以客戶為導(dǎo)向 3 2 團對協(xié)作 3 3 業(yè)務(wù)技能 3 3 培訓(xùn)與輔導(dǎo) 3 2 變革與思考 3 4 平均 3 ?評估結(jié)果 / 標準=93%其工資水平為標準工資的 93% =1500 X 93%=1395 ?CompaRatio=93% P50 Q2 Median P75 Q3 “Upper quartile” P25 Q1 “Lower quartile” 1st quartile 2nd quartile 3rd quartile 4th quartile Max Min 幅度分區(qū) Mid為 100% Max為 120% Min為 80% Q3為 110% Q1為 90% 假設(shè)幅寬為 50% 績效評估 結(jié)果 80% 80%93% 94%107% 108%120% 120% 卓越 （ 5） 20% 16% 14% 12% 6% 超過要求 （ 4） 18% 14% 12% 10% 4% 達到要求 （ 3） 16% 12% 10% 8% 2% 需要改進 （ 2） 12% 10% 8% 6% 0 不能接受 （ 1） 0 0 0 0 0 薪酬增長矩陣 假設(shè)薪酬增長比例為 10%、假設(shè)幅度分為 3個區(qū)間 目標支付的 績效獎金 基本工資 基本工資 績效獎金的作用 目標總現(xiàn)金收入 績效獎金機制 實際支付總現(xiàn)金 高于目標激勵的獎金 低于目標激勵的獎金 績效優(yōu)良 績效較差 績效獎金分配示意圖 公司 績效 部門績效 個人績效 獎金體系的三個層面 第三部分 評估 Appraisal 薪酬級別 考核等級 80%~87% 88%~95% 96%~103% 104%~111% 112%~120% (A)卓越 ~5 *30% *30% *30% *30% 1*30% (B)超過要求 ~ *30% *30% *30% 1*30% *30% (C)達到要求 ~ *30% *30% 1*30% *30% *30% (D)需要改進~ *30% 1*30% *30% *30% *30% (E)不能接受 1~ 0 0 0 0 0 ?假設(shè)固定工資和浮動工資（獎金）的比例為 7:3 ?假設(shè)每級分為 5個區(qū)間 獎金分配矩陣 獎金分配練習(xí)： ?有張三、李四、王五、趙六四人，在經(jīng)過崗位評估后均在同一個職級里，該職級的中點工資為 3000，幅寬為 50%；該級分為 5個區(qū)間； ?張三的基本工資為 2500；李四為 2800；王五為 3000；趙六為 3500； ?上訴四人的工作性質(zhì)相近，所以其基本工資和浮動工資的比例均為 7:3 ?上訴四人的考核結(jié)果分數(shù)分別為 B等，及“超過要求”； 請各組計算出他們四人應(yīng)該得到多少工資？ 。改進對我們來說很重要。 smile ?眼神接觸 Eye contact ?傾聽的“聲音” Listening noise ?身子前傾 Lean forward ?重復(fù) /總結(jié) Repeat/Summarize 第二部分 執(zhí)行 Engagement 反 饋 Feedback 反饋類型二：建設(shè)性反饋 1 “漢堡”原則 Hamburger Approach ?先表揚特定的成就，給予真心的肯定 ?然后提出需要改進的“特定”行為表現(xiàn) ?最后以肯定和支持結(jié)束 建設(shè)性反饋 2 “ BEST”原則 ?描述行為 Behavior description ?表達后果 Express consequence ?征求意見 Solicit input ?STOP! ?著眼未來 Talk about positive outes 客觀具體，只對行為而非性格、動機 表達你的感受或反應(yīng)，以及此行為為別人 帶來的后果和影響 詢問對方意見，征求對方改進的建議（具體、只針對個人行為的改善） 共同探討下一步驟 /方法，盡快產(chǎn)生結(jié)果 第二部分 執(zhí)行 Engagement 反 饋 Feedback BEST 反饋例子 B： MARY， 這是第二應(yīng)收帳出錯 E： 這不但影響你這季度的表現(xiàn)，而且銷 售部對財務(wù)部的意見更大了。39。 3. 有 15個甲級醫(yī)院，著名醫(yī)藥 專家 100名 4. 醫(yī)藥學(xué)會有 2個 5. 同行業(yè)醫(yī)藥公司有 8個 6. 費用預(yù)算在 300萬內(nèi) 大區(qū) 經(jīng)理