業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理ppt課件(參考版)
2025-01-22 19:47本頁(yè)面
【正文】 ● 如果你是陳組長(zhǎng)在施工現(xiàn)場(chǎng)你如何處理 ● 如果你是蔡領(lǐng)班在施工現(xiàn)場(chǎng)你如何處理 ● 如果你是劉組長(zhǎng)在你如何處理 。 案例檢討 蔡領(lǐng)班反駁幾句，立即收拾工具，并催促部屬離去。劉組長(zhǎng)隨即帶領(lǐng)蔡領(lǐng)班及技術(shù)員二人到現(xiàn)場(chǎng)勘察，并向蔡領(lǐng)班指示作業(yè)方式就先回去。制造課的陳組長(zhǎng)希望在自己工作現(xiàn)場(chǎng)的處理槽安裝直接管路，于是填寫改造的申請(qǐng)書，遞交維修課。 ◆ 分析比較對(duì)方的提案，并表明己方的優(yōu)點(diǎn)，請(qǐng)求對(duì)方 的合作與協(xié)助 ▲ 結(jié)論階段 若結(jié)論的方向不對(duì)或意見不同時(shí)，應(yīng)該以下處理： ● 重新確認(rèn)與問題相關(guān)的事實(shí) ● 整理歸納雙方的意見 ● 尊重彼此的立場(chǎng) ● 說(shuō)明己方的計(jì)劃和目的 ● 請(qǐng)上級(jí)裁決 ● 安排再協(xié)調(diào)的機(jī)會(huì) (三 ).管理者的協(xié)調(diào)任務(wù) ▲ 內(nèi)部協(xié)調(diào) 部門內(nèi)的協(xié)調(diào)是與其他部門協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，因此內(nèi)部協(xié)調(diào) 是主管當(dāng)仁不讓的工作。 ● 表達(dá)己方意見的方式 ◆ 具體說(shuō)明己方的意見和提案要點(diǎn)。 ◆ 分析對(duì)方話語(yǔ)中的真義。 ◆ 聆聽對(duì)方的意見，避免爭(zhēng)論。在協(xié)調(diào)時(shí)，雙方 應(yīng)有「共同負(fù)責(zé)」的心態(tài)，在彼此協(xié)助的工作態(tài)度 中，協(xié)調(diào)出最好的結(jié)果。 ▲ 要站在共同負(fù)責(zé)的立場(chǎng) 會(huì)有協(xié)調(diào)是因?yàn)殡p方意見不一，雙方言辭來(lái)往之間 很容易會(huì)有一方站在類似「主控」的立場(chǎng)，而另一 方也會(huì)站在「對(duì)立」的立場(chǎng)去玫擊對(duì)方。要預(yù) 測(cè)對(duì)方的反應(yīng)，必須先了解對(duì)方的價(jià)值觀，以及對(duì) 方邏輯推理的方式。 ▲ 事先預(yù)測(cè)對(duì)方反應(yīng) 協(xié)調(diào)是一個(gè)你來(lái)我往的「意見競(jìng)技場(chǎng)」，必須要先 想想自己所說(shuō)的話，是否容易引起對(duì)方的誤會(huì)。 ▲ 充份溝通檢討彼此的意見 人往往在面臨對(duì)立的意見時(shí)，才會(huì)檢討自己的想法與意見。因此必須考慮對(duì)方的權(quán)限、對(duì)方的 能力、己方與對(duì)方的交情與關(guān)系 ▲ 以更高層次的目標(biāo)為目的 協(xié)調(diào)最大困難在彼此的本位主義，如不能跳脫個(gè)人或單位的 主張與想法，很難達(dá)到協(xié)調(diào)的目的。在對(duì)立或不同意見中，找出彼此都能認(rèn)同的更高的價(jià)值目標(biāo)?，F(xiàn)在就請(qǐng) 您完成這項(xiàng)評(píng)估吧！分?jǐn)?shù)越高控制越復(fù)雜 控制幅度因素 每 一 因 素 點(diǎn) 數(shù) 功能的同一性 完全相同 1 基本相同 2 近似 3 原來(lái)不同 4 基本完全不 同 5 工作位置緊密性 相聚一處 1 在同一棟房屋 2 同一工廠而不同房屋 3 不同地點(diǎn)但同一地區(qū) 4 分散不同地區(qū) 5 工作的復(fù)雜性 單純且反復(fù) 2 例行公事 4 稍為復(fù)雜 6 差異又復(fù)雜 8 非常差異及復(fù)雜 10 指揮與控制 最低監(jiān)督與訓(xùn)練 3 有限度監(jiān)督 6 中度定期監(jiān)督 9 時(shí)常連續(xù)監(jiān)督 12 固定嚴(yán)密監(jiān)督 15 工作的需協(xié)調(diào)性 與別人有最低關(guān)系 2 只限某一關(guān)系事項(xiàng)關(guān)系 4 中度關(guān)系易于控制 6 相當(dāng)緊密關(guān)系 8 深度相互且非新增關(guān)系 10 規(guī)劃復(fù)雜程度 最低的范圍及復(fù)雜 2 有限度范圍及復(fù)雜 4 中度范圍及復(fù)雜 6 只需廣泛政策指導(dǎo)并費(fèi)相當(dāng)精力 8 需費(fèi)很大精力不能由政策指引 10 肆 . 協(xié)調(diào)的方式 (一 ).協(xié)調(diào)的原則 協(xié)調(diào)時(shí)最容易犯的毛病是為了早點(diǎn)獲得結(jié)論，常在不知不覺中用權(quán)力去壓制對(duì)方，或放棄己方的原則與對(duì)方妥協(xié)。計(jì)算的方式是，依照目前 您所管理的部門中，各種影響控制幅度的因素來(lái)考慮，然后 在該項(xiàng)因素之后，圈選最適當(dāng)?shù)拿鑼?，并且拿一張紙寫下? 個(gè)描述所得的點(diǎn)數(shù)。每位售貨員如將收取票面金額復(fù)述一遍，就不會(huì)再有類似情況重演。他詢問內(nèi)情，原來(lái)是找錢發(fā)生了誤會(huì)。因?yàn)橹鞴艿目刂铺贂r(shí)，部屬的工作效率就會(huì)降低，同時(shí)部屬在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，也容易發(fā)生意外；控制太多時(shí)，部屬會(huì)沒有工作的士氣與意愿，形成表面作業(yè)。在人生的旅途中，我們稍微具有一點(diǎn)山田本一的智慧，一生中也許會(huì)少許多懊悔和惋惜。 起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目標(biāo)定在 40多公里外終點(diǎn)線上的那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時(shí)就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒了。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去，等到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。 這回記者在報(bào)紙上沒再挖苦他，但對(duì)他所謂的智慧迷惑不解。記者又請(qǐng)他談經(jīng)驗(yàn)。兩年后，意大利國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽在意大利北部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參加比賽。當(dāng)時(shí)許多人都認(rèn)為這個(gè)偶然跑到前面的矮個(gè)子選手是在故弄玄虛。 小故事大道理 階段計(jì)劃與執(zhí)行控制 1984年，在東京國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意外地奪得了世界冠軍。 ▲ 雖然控制的工具有許多種，但是不一 定每一種都合適，所以我們?cè)谶x擇這 些工具時(shí)，可以用這些問題來(lái)幫助我 們決定那一種最合適： ● 這 項(xiàng)工具是否能配合工作目標(biāo)的評(píng)估？ 例如，我們的工作目標(biāo)是每條生產(chǎn)線的 產(chǎn)量要增加 15%， 我們就應(yīng)該用生產(chǎn)效 率為控制工具而不應(yīng)用員 工的調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)為控制工具 ● 這項(xiàng)工具是否會(huì)妨礙工作的進(jìn)行？ 例如，為提高生產(chǎn)線產(chǎn)量，要求每位員工填寫每日 工作計(jì)劃報(bào)告，其中包括種種瑣碎的資料，結(jié)果反 而可能使員工花過多的時(shí)間在填寫報(bào)告上，產(chǎn)量反 而不容易提高。 (二 ).控制工具的分析 ▲ 控制的方法與工具有許多，通常只 要是能用來(lái)測(cè)定工作進(jìn)度，或是能 用來(lái)分析工作現(xiàn)況以幫助我們決定 是否需要執(zhí)行控制的方法，我們都
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