【正文】
。 ?行為目標(biāo)達(dá)成加薪法。 ?傳統(tǒng)職位能力定薪法。 ?直接能力分類法。將能力與薪資掛鉤的最常見(jiàn)方法是借助職位評(píng)價(jià)過(guò)程 來(lái)實(shí)現(xiàn)。 ?必須將能力薪資作為整體人力資源管理領(lǐng)域的重大變革的一部分 來(lái)實(shí)施的，也就是說(shuō)，整個(gè)人力資源管理體系必須同時(shí)向以能力 為中心轉(zhuǎn)移，而不能僅僅是薪酬方案單兵突進(jìn)，然后直接把它嫁 接在原有的人力資源管理系統(tǒng)之上了事。企業(yè)必須從經(jīng)營(yíng)的角度認(rèn)真考慮，自 己是否真的需要從原來(lái)的薪酬系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到能力薪資體系。這是一種適用范圍最狹窄的能力模型，因?yàn)樗贿m用于單一類型的職位。這種能力模型適用于在一個(gè)組織中的某些人所扮演的特定角色 ——比如技師、經(jīng)理等等，而不是這些人所在的職能領(lǐng)域。是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能 ——比如財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、信息技術(shù)、生產(chǎn)制造等 ——建立起來(lái)的能力模型。這種能力模型實(shí)際上是適用于整個(gè)組織的能力模型，它常常與一個(gè)組織的使命、愿景和價(jià)值觀保持高度一致。能力在組合得當(dāng)并且環(huán)境合適的情況下，對(duì)優(yōu)良績(jī)效 —— 個(gè)人、群體、管理層次、特定職位以及整個(gè)組織 —— 有一種預(yù)測(cè)作用。 維修；計(jì)算機(jī) lotus； Java語(yǔ)言；計(jì)算機(jī)文字處理；評(píng)價(jià)中心；職業(yè)開(kāi)發(fā)；公共關(guān)系；工廠保障；行政管理；集體決策；培訓(xùn)；邏輯－運(yùn)行編譯執(zhí)行技術(shù) 。 外殼制造 15分 ，裝配檢驗(yàn) 5分；最終接收測(cè)試 10分等等 。 ? 核心選修課程 ：操作工廠中的各種設(shè)施所必須具備的技能 。 若要達(dá)到 四級(jí) 水平 ， 則要完成基礎(chǔ)能力課程 ， 拿到365個(gè)學(xué)分的核心選擇課程成績(jī) ， 同時(shí)還要完成五門自選課程的學(xué)習(xí) 。 二級(jí) 則在基礎(chǔ)能力要求的基礎(chǔ)上再?gòu)暮诵倪x修課程（ 一共有 370個(gè)學(xué)分 ） 中拿到 40個(gè)學(xué)分 。 ? 每一技術(shù)等級(jí)都有相應(yīng)的分?jǐn)?shù)要求 。不同級(jí)別的小時(shí)薪酬率不同 。 ? 每種技能都有相應(yīng)的課程或培訓(xùn)項(xiàng)目要求 ， 達(dá)到要求者獲得相應(yīng)分?jǐn)?shù) 。 ? 管理方面的問(wèn)題： 管理的重點(diǎn)不再是限制任務(wù)安排，確保其與職位級(jí)別保持一致，而是要最大限度地利用員工已有的技能； 員工在工作多年之后發(fā)現(xiàn)自己達(dá)到最高技術(shù)等級(jí)，無(wú)級(jí)可升，繼續(xù)學(xué)習(xí)新技能的動(dòng)機(jī)可能會(huì)削弱－－利用利潤(rùn)分享等刺激手段。前者鼓勵(lì)員工沿著某一特定的職業(yè)通道跨越多級(jí)單個(gè)的臺(tái)階來(lái)獲得報(bào)酬（更適合職能型組織）。此外，還有一個(gè)需要強(qiáng)調(diào)的問(wèn)題是，員工是應(yīng)當(dāng)按照自己的速度來(lái)學(xué)習(xí)這些技能還是應(yīng)當(dāng)按照組織確定下來(lái)的速度來(lái)學(xué)習(xí)這些技能。是鼓勵(lì)員工成為通才，還是鼓勵(lì)他們僅僅去不斷提高具有很高價(jià)值的那些特定技能？教會(huì)專業(yè)技術(shù)人員掌握文字處理能力有助于減少秘書(shū)的工作，但是卻不應(yīng)為此而獲得報(bào)酬；但是若秘書(shū)學(xué)會(huì)了完成專業(yè)技術(shù)人員完成的某些任務(wù)，則應(yīng)當(dāng)?shù)玫綀?bào)酬。若工作需要具備 6種技能，則必須在全部具備之后才能獲得市場(chǎng)薪酬水平。 不是無(wú)限制地對(duì)于員工所獲得的任何技能都給予報(bào)酬，而只是對(duì)于扮演某些特定的角色或者從事某些特定的工作所需要的技能提供報(bào)酬。必須有一個(gè)資格認(rèn)證過(guò)程來(lái)確保員工確實(shí)掌握了這些技能，同時(shí)還要有一個(gè)階段性的資格重新認(rèn)證過(guò)程，以保證他們將這些技能保持在某種水平上，取消那些不再具備特定技能者原有資格的過(guò)程有時(shí)也非常重要。 ?比職位 薪資 的設(shè)計(jì)和管理更為復(fù)雜 ，要求企業(yè)有一個(gè)更為復(fù)雜 的管理結(jié)構(gòu) ?對(duì)于處于中間狀態(tài)的員工的技能水平，在評(píng)定時(shí)有 可能會(huì)出現(xiàn)一些爭(zhēng)議 設(shè)計(jì)技能薪資體系的幾個(gè)關(guān)鍵決策 ? 技能的范圍 ? 技能的廣度和深度 ? 單一職位族 /跨職位族 ? 培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證問(wèn)題 ? 學(xué)習(xí)的自主性 ? 管理方面的問(wèn)題 技能薪資體系的設(shè)計(jì)流程 成立設(shè) 計(jì)小組 技能 分析 確定技 能模塊 技能培 訓(xùn)與認(rèn)證 制定技能 薪酬方案 技能分析 技能分析 是確認(rèn)在一個(gè)組織中完成工作所需具備的各種技能并且搜集相關(guān)技能信息的系統(tǒng)過(guò)程。 技能薪資體系的優(yōu)點(diǎn) ?向員工傳遞的是關(guān)注自身 發(fā)展和不斷提高技能的信息 ?有助于達(dá)到較高技能水平的員工實(shí)現(xiàn)對(duì)組織更為全面的理解 ?一定程度上有利于鼓勵(lì)優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作 ?在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性 ?有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成 技能薪資體系的不足 ?由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進(jìn)行投資，結(jié)果很 有可能會(huì)出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況。 ? 影響： 員工必須學(xué)習(xí)新的技能來(lái)適應(yīng)這種角色的擴(kuò)展。 ? 現(xiàn)在： 裁減了若干管理層級(jí)，建立了能夠處理多種任務(wù)的員工團(tuán)隊(duì)。它往往要求任職者不僅學(xué)會(huì)在自己的職位族范圍內(nèi)需要完成的各種任務(wù)，而且還要掌握本職位族之外的其他職位所需要完成的那些一般性工作任務(wù)。 受到嚴(yán)密的監(jiān)督 。 有限地運(yùn)用基本的原理和概念 。 針對(duì)范圍廣泛的問(wèn)題提出解決之道 。 只處于非常一般性的監(jiān)督之下 。 運(yùn)用各種原理和概念及其他相關(guān)學(xué)科的工作知識(shí) 。 就有限的問(wèn)題尋找解決途徑 。 作為專家來(lái)運(yùn)用綜合性專業(yè)技能 。所面對(duì)的是非常規(guī)性復(fù)雜問(wèn)題 ， 提供高度創(chuàng)新性和獨(dú)創(chuàng)性解決之道 。 經(jīng)常獨(dú)立解決與操作程序的開(kāi)發(fā)問(wèn)題 。 運(yùn)用或者開(kāi)發(fā)非常先進(jìn)的技術(shù) 、 科學(xué)原理 、 理論以及概念 。事實(shí)上，典型的大學(xué)老師的技能和職業(yè)發(fā)展就是一種深度技能積累過(guò)程。在這種情況下，員工要想達(dá)到良好的工作績(jī)效，一開(kāi)始可能需要?jiǎng)偃我恍┫鄬?duì)比較簡(jiǎn)單的工作內(nèi)容，然后逐漸開(kāi)始還要從事一些需要運(yùn)用較為復(fù)雜技能的活動(dòng)。技能薪資計(jì)劃通常可劃分為深度技能薪資計(jì)劃和廣度技能薪資計(jì)劃兩種。 第一節(jié) 技能薪資體系 技能薪資的內(nèi)涵 技能 薪資體系 （ skillbased pay system ） ——是指組織根據(jù)一個(gè)人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識(shí)的深度和廣度支付基本薪酬的一種報(bào)酬制度。 第五，適當(dāng)使用外部薪酬報(bào)告，用數(shù)據(jù)說(shuō)話。 四、調(diào)整公司的人力資源獲取策略。 開(kāi)篇案例 —同工不同酬的苦惱（ 33） 三、強(qiáng)化績(jī)效管理。 二、統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一調(diào)薪?！睏钚驀?guó)提出了下述的五個(gè)建議： 一、建立研發(fā)人員任職資格體系。我該怎么辦？” 開(kāi)篇案例 —同工不同酬的苦惱（ 32） “ 出現(xiàn)這種薪酬差異其實(shí)也很正常?！拔野岩恍┬匠昶叩慕迪聛?lái)，肯定會(huì)有員工過(guò)激而離職。 如此混亂的薪酬現(xiàn)狀，讓一些沒(méi)有拿到高薪的核心員工感覺(jué)自己吃虧了。這給公司的薪酬管理帶來(lái)了很大的問(wèn)題。 第四章 技能能力薪資體系 開(kāi)篇案例 —同工不同酬的苦惱（ 31） 深圳某光電企業(yè)人力資源經(jīng)理孫閣最近特別煩躁。創(chuàng)造職位價(jià)值的因素是某種職能職位在市場(chǎng)上的價(jià)值以及職位所要求的關(guān)鍵技能。大多數(shù)大公司都針對(duì)不同員工群體建立不同的職位評(píng)價(jià)要素和評(píng)價(jià)計(jì)劃。它只是力圖在更為寬泛的職位職能領(lǐng)域內(nèi)部（信息系統(tǒng)、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷）實(shí)現(xiàn)公平。員工所關(guān)注的是自己的 職位如何能夠獲得更多的點(diǎn)數(shù) ，而不是組織應(yīng)當(dāng)如何定位才能在外部市場(chǎng)中用更少的人和更少的資產(chǎn)來(lái)進(jìn)行有效的競(jìng)爭(zhēng)。 ? 傳統(tǒng)計(jì)點(diǎn)法賦予 垂直成長(zhǎng) 而不是橫向成長(zhǎng)以更多點(diǎn)數(shù)，鼓勵(lì)員工成為人或資產(chǎn)的管理者。但在這里，組織中各種職位之間的內(nèi)部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。 三種常用職位評(píng)價(jià)方法的比較 客觀性 精確性 信度 辯護(hù)性 管理負(fù)擔(dān) 溝通難易 操作成本 復(fù)雜性 組織適應(yīng)性 衡量標(biāo)準(zhǔn) 差 低 低 差 輕 容易 低 簡(jiǎn)單 強(qiáng) 排序法 分類法 差 低－中 中等 差－中 輕 容易 低－中 較簡(jiǎn)單 強(qiáng) 計(jì)點(diǎn)法 中等 中－高 中－高 中－高 中 較容易 (取決于計(jì)劃 ) 中－高 較復(fù)雜 強(qiáng) (定制時(shí) ) 傳統(tǒng)職位評(píng)價(jià)的特點(diǎn) ? 傳統(tǒng)職位評(píng)價(jià)的 關(guān)鍵步驟 ：準(zhǔn)備詳細(xì)的職位描述 ?通過(guò)職位分析找出每一種職位或職位族的構(gòu)成要素 ?確定報(bào)酬要素 ?建立職位之間的內(nèi)部關(guān)系 ?設(shè)法與外部市場(chǎng)相關(guān)聯(lián) ?建立基本薪資結(jié)構(gòu)。 ?建立典型職位報(bào)酬要素等級(jí)基準(zhǔn)表。 ?根據(jù)每個(gè)典型職位內(nèi)部每一報(bào)酬要素的價(jià)值來(lái)分別對(duì)職位進(jìn)行多次排序。 ?根據(jù)典型職位內(nèi)部相同報(bào)酬要素的重要性對(duì)職位進(jìn)行排序。其操作步驟是： ?獲取職位信息，確定報(bào)酬要素。 ? 容易僵化 。 ? 標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重確定的主觀性以及多人參與時(shí)的意見(jiàn)不一致性 。 ? 要求進(jìn)行詳細(xì)的職位分析 。 ? 在法律上更容易得到辯護(hù) 。 ? 廣泛應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)職位 。 ? 可以運(yùn)用可比性的點(diǎn)數(shù)來(lái)對(duì)不相似的職位進(jìn)行比較 。 典型的職位評(píng)價(jià)方案 美世（ Mercer）公司 職位評(píng)價(jià)系統(tǒng) ? 影響 ? 溝通 ? 創(chuàng)新 ? 知識(shí) 美世公司 職位評(píng)價(jià)系統(tǒng) 溝通 框架 影響 貢獻(xiàn) 組織 （規(guī)模） （類型） 創(chuàng)新 復(fù)雜性 知識(shí) 團(tuán)隊(duì) 寬度 美國(guó)聯(lián)邦政府 9要素職位評(píng)價(jià)體系 ? 工作中所需的知識(shí)（ Knowledge） ? 工作中受到的監(jiān)督（ Supervision received） ? 工作的指導(dǎo)方針（ Guidelines） ? 工作任務(wù)的復(fù)雜性（ Complexity） ? 工作任務(wù)的范圍及其影響（ Scope and effect） ? 工作中的人際接觸（ Personal contacts） ? 工作接觸的目的（ Purpose of contacts） ? 體力要求（ Physical demands） ? 工作環(huán)境（ Work environment） 美國(guó)聯(lián)邦政府職評(píng)價(jià)系統(tǒng)的職位等級(jí)劃分 職位等級(jí) 最低點(diǎn)值 最高點(diǎn)值 1 190 254 2 255 454 3 455 654 4 655 854 5 855 1104 6 1105 1354 7 1355 1604 8 1605 1854 9 1855 2104 10 2105 2354 11 2355 2754 12 2755 3154 13 3155 3604 14 3605 4054 15 4055以上 計(jì)點(diǎn)法的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu) 點(diǎn) ? 評(píng)價(jià)更為精確 ， 評(píng)價(jià)結(jié)果更容易被員工所接受 。 知識(shí)要素評(píng)價(jià)模板 技術(shù)知識(shí) 管理范圍 O 任務(wù) Ⅰ 活動(dòng) Ⅱ 相關(guān) Ⅲ 多元 Ⅳ 全局 人際技巧 O 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1＝基本的 2＝重要的 3＝關(guān)鍵的 1065 1216 1400 38 43 50 解決問(wèn)題的能力要素評(píng)價(jià)模板 思考的環(huán)境 思考的挑戰(zhàn)性 O 任務(wù) 2 程式化的 3 可變性的 4 適應(yīng)性的 5 未指明的 1 重復(fù)性的 10% 12% 12% 14% 14% 16% 16% 19% 19% 22% 22% 25% 25% 29% 29% 33% 14% 16% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 87% 100% 16% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 87% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 應(yīng)負(fù)責(zé)任要素評(píng)價(jià)模板 行動(dòng)自由 影響領(lǐng)域 O 任務(wù) 小 中等 大 影響性質(zhì) 非常小 O R C S P R R C S C S P R＝關(guān)系較遠(yuǎn) C＝ 有貢獻(xiàn) S＝ 共擔(dān) 920 1056 1216 10 12 14 R C S P P P＝ 主要 Hay職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu) 點(diǎn) ? 提供不同職能部門之間不同職位的價(jià)值可比性； ? 避免主觀評(píng)價(jià)，科學(xué)、精確、合理； ? 根據(jù)職位確定薪酬，確保薪酬的公正性。 在完成工作時(shí)所需要的分析、診斷、決策、創(chuàng)新能力的廣度和復(fù)雜程度。 60 某公司職位評(píng)價(jià)（工人 崗 ） ：報(bào)酬要素的分級(jí) 報(bào)酬要素 第一級(jí) 第二級(jí) 第三級(jí) 第四級(jí) 第五級(jí) 獨(dú)立性與決策力 15 30 45 60 75 經(jīng)驗(yàn)與技能要求 15 30 45 60 75 工