管理心理學(xué)--組織文化(參考版)
2025-01-21 09:20本頁(yè)面
【正文】 。 ⒊ 設(shè)置一個(gè)公正且富有遠(yuǎn)見(jiàn)的共同愿景 。 ㈡ 跨文化管理的組織文化建設(shè) ⒈ 正確識(shí)別和理解多元文化差異 包括價(jià)值觀和行為規(guī)范等方面的差異 。 不確定性規(guī)避：人們感受到來(lái)自不明確情況帶來(lái)的威脅程度 ，以及在多大程度上將采取以下措施來(lái)逃避這種情況：提供更強(qiáng)的職業(yè)穩(wěn)定性 ， 建立更多常規(guī) ， 拒絕不正常的想法和行為 ， 接受絕對(duì)真理和專家評(píng)定 。 組織文化之改變方法的有效性 可能的效果 改變文化的方法 非常好 較好 一般 很小 表明最高管理層的支持 培訓(xùn)員工 系統(tǒng)闡述價(jià)值觀 獎(jiǎng)勵(lì)行為 運(yùn)用傳說(shuō)和故事 公開(kāi)表彰英雄 運(yùn)用標(biāo)語(yǔ)口號(hào) 任命負(fù)責(zé)企業(yè)文化的經(jīng)理 五 、 跨文化的組織文化 ㈠霍夫斯臺(tái)德的文化維度 荷蘭學(xué)者霍夫斯臺(tái)德 （ 1980） 采用問(wèn)卷方式 ， 對(duì)行為和態(tài)度的差異進(jìn)行測(cè)量 ， 收集了 70個(gè)國(guó)家的 IBM員工的反饋 ， 經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)分析 ， 定義了四個(gè)文化維度： 個(gè)人主義 /集體主義：關(guān)注自己和其親密家人的傾向 /以緊密的社會(huì)框架為特征 。 ⒏更快更果斷地建立改變的動(dòng)力，排除新的文化所面對(duì)的阻力。 ⒍去掉所有能提醒員工想起過(guò)去文化的外部標(biāo)志。 ⒋從上至下地產(chǎn)生變化，使連貫的信息從所有的管理團(tuán)隊(duì)成員那里表達(dá)。 ⒉設(shè)置對(duì)文化基礎(chǔ)產(chǎn)生沖擊的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)。但這往往需要長(zhǎng)期的努力，一般要用五到十年的時(shí)間。Johnson、 3M、 ATamp。這種非正式割據(jù)向員工傳遞著這樣一種信息：美國(guó)鋁業(yè)看中的是開(kāi)放、平等、創(chuàng)新和靈活。 ? 美國(guó)鋁業(yè)的公司總部很少有獨(dú)立的辦公室，甚至對(duì)于高層經(jīng)營(yíng)者也是如此。鮑曼為了制造更優(yōu)質(zhì)的跑鞋，親自進(jìn)入工作間往他太太的餅干模具里灌橡膠。 ? 語(yǔ)言：隨著時(shí)間的推移 ， 組織會(huì)發(fā)展出一些特定術(shù)語(yǔ) ，用來(lái)描繪與自己業(yè)務(wù)有關(guān)的設(shè)備 、 產(chǎn)品和客戶 。 如慶典 、 聚餐 、 公司的司歌 。 大部分是自然而然產(chǎn)生的 ， 但也有一些組織有專人負(fù)責(zé)收集公司中發(fā)生的故事 ， 用以描述該公司的發(fā)展歷史和價(jià)值觀 。 三個(gè)代表性的例子：摩托羅拉、麥當(dāng)勞、沃爾瑪。 ⒊核心小組開(kāi)始一致行動(dòng)，通過(guò)籌集資金、獲取執(zhí)照、組成公司、固定地址、建設(shè)廠房等步驟來(lái)建立一個(gè)組織。 ⒉創(chuàng)立者帶來(lái)一個(gè)或更多的關(guān)鍵人物并建立了一個(gè)核心群體，這個(gè)群體共享同一愿景。 ㈡ Dealamp。 重視獨(dú)立和個(gè)體化 ， 鼓勵(lì)員工追求他們自己的財(cái)政目標(biāo) 。 組織不許諾安全 ， 個(gè)體不許諾忠誠(chéng) 。 競(jìng)爭(zhēng)和利潤(rùn)取向 。 重視員工的家屬 。 氏族文化經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的和完全的社會(huì)
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