【正文】 在桃仙機場擴建工程中同時實施了計算機信息管理集成系統(tǒng)工程 ， 整個系。 在運行了 10多年后 ， 桃仙機場已無法負擔(dān)巨大的客流量 ， 為了提高吞吐能力 ， 桃仙機場決定在原有航站樓的基礎(chǔ)上擴建一座現(xiàn)代化的新航站樓 。對于任何一個組織而言，創(chuàng)設(shè)良好、適宜的組織環(huán)境都是促進組織前進與發(fā)展的必要前提。 這為園區(qū)發(fā)展提供了充足的人力資源以及良好的科技 、 智力支持 。 園區(qū)所在地蘇州目前 ，共擁有各類大學(xué) 9所 、 成人教育機構(gòu) 46所 ， 獨立科研機構(gòu) 63所 ， 在崗各類專業(yè)技術(shù)人員 31萬人 ， 每年都有近 5萬名受過中等以上良好教育的新增勞力流入就業(yè)市場 。 國家賦予園區(qū)項目審批 、 外事管理 、 稅收等優(yōu)惠政策 ， 單獨設(shè)立海關(guān)和保稅倉庫 ， 江蘇省和蘇州市更是把園區(qū)作為全省 、 全市對外開放的重中之重 ，全力以赴推進園區(qū)的開發(fā)建設(shè) 。 1）天氣情況 2）照明 3）噪聲 4）色彩 5）音樂 組織管理的社會環(huán)境主要包括政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和文化環(huán)境。 環(huán)境管理心理 環(huán)境是存在于主體周圍的條件和狀況的集合體 ， 是影響主體發(fā)展的外部因素的總稱 。 3）隨著科學(xué)技術(shù)的進步，管理信息系統(tǒng)也會不斷變革和完善，信息的傳播范圍會越來越廣，計算機網(wǎng)絡(luò)的功能會逐步擴大，管理者可以通過它擴大監(jiān)督，調(diào)整決策，進而改變組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力關(guān)系等。 管理者要解決這些問題 ， 為企業(yè)發(fā)展開辟道路 ， 就必須借助管理信息系統(tǒng) ， 這是由企業(yè)對外部信息的需求所決定的 。 是一個以人為主導(dǎo) ， 由計算機技術(shù) 、 信息處理技術(shù) 、 管理科學(xué)等組成的一個綜合系統(tǒng) ， 專門為管理者提供所需要的信息 ， 為管理者的決策 、 預(yù)測 、控制 、 指揮等管理活動提供信息支持 。 2）信息是組織協(xié)調(diào)的橋梁。 4） 附載性 。 2） 交流共享性 。 它 是一定客體傳達給人并被人的理解 和認識了的內(nèi)容 。 3）針對每一個目標，給實現(xiàn)目標所需進行的各種活動分派優(yōu)先級 . 4）每天留些 “ 機動時間 ” 。 1）設(shè)立明確的目標。 8）不考慮事情過于復(fù)雜 9）消極情緒。 6）忙于應(yīng)付突發(fā)事件，要避免這種情況出現(xiàn)，惟一的辦法是預(yù)先安排工作。 時間管理心理 時間管理是管理者工作有效性的前提基礎(chǔ)，是衡量組織管理者是否具備領(lǐng)導(dǎo)力的重要標準，也是衡量一個組織在市場上是否具備競爭力的關(guān)鍵因素。 3） 檢查和評價成果 。 可以分為以下四階段： 1） 制定目標 ， 建立一套完整的目標體系 。 2） 目標是人們行為的動力 。 本章具體內(nèi)容包括： u 目標的心理意義及目標管理的實施 u 時間管理的意義及實施方法 u 信息在管理中的作用和管理信息系統(tǒng) u 物理環(huán)境及社會環(huán)境分別對管理的影響 目標管理心理 目標是一個組織 （ 或個人 ） 各項活動所指向的終點 ， 是根據(jù)組織 （ 或個人 ） 目的或任務(wù)而提出的組織 （ 或個人 ） 在一定時期內(nèi)要達到預(yù)期成果 。他將用權(quán)的藝術(shù)性與科學(xué)性緊密地結(jié)合起來，使藝術(shù)性體現(xiàn)在科學(xué)用權(quán)上。 權(quán)力大了 ， 離職工的心近了 殷廠長在實行廠長負責(zé)制后 ， 權(quán)力是大了 ， 可是他從不濫用職權(quán) ， 壓制工人群眾 。 廠長抓 4個副廠長和 3個總工程師；廠部抓分廠 ， 分廠又抓工段 ， 工段再抓班組 。 經(jīng)這個專家集團反復(fù)論證后 ， 最后由廠長決策 。 決策民主化 在重大決策的問題上 ， 殷廠長從不專斷 ， 總是在同黨委書記研究后 ， 才提交以廠長為中心的廠務(wù)會決策集團 。 專業(yè)化的測試方法： 1） 綜合測評法 2） 動態(tài)考察法 3） 情景模擬法 培訓(xùn)的方法和途徑主要有： 1）各種類型、層次的培訓(xùn) 2）實踐鍛煉 3）社會心理訓(xùn)練 ［案例］ 某無縫鋼管廠于 1984年 6月在實行廠長負責(zé)制時 ， 把 52歲的總工程師 、 原來的副廠長殷某委任為廠長 。 目的和作用是識別 、 鼓勵和監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)者的個人思想品質(zhì)和行為活動 ， 為選擇 、提拔優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才提供依據(jù) 。 ? 在變革型領(lǐng)導(dǎo)中，魅力是必要條件但不是充分的條件。 ? 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者對領(lǐng)導(dǎo)者的信念深信不疑 ， 對領(lǐng)導(dǎo)者無限忠誠和徹底服從 ? 可以通過培訓(xùn)使個體展現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)魅力。 ? 羅伯特 Yetton） ? 領(lǐng)導(dǎo)者在決策中的參與程度應(yīng)與不同的情境相適宜 領(lǐng)導(dǎo)方式（或領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)）分為五種，參與程度逐漸由低向高為：獨裁 Ⅰ（ AⅠ ， 領(lǐng)導(dǎo)者運用手頭現(xiàn)有資料，自己解決問題，做出決策）；獨裁 Ⅱ （ AⅡ ，由下級提供資料，領(lǐng)導(dǎo)者自己做出決策）；磋商 Ⅰ （ CⅠ ， 個別接觸下級，取得他們的意見或建議之后，由領(lǐng)導(dǎo)做出決策）；磋商 Ⅱ （ CⅡ ， 讓下級集體了解問題，領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)集體意見或建議做出決策）；和群體決策 Ⅱ （ GⅡ ， 下級集體討論問題，評價方案，爭取群體一致意見）。Vroom） 和菲利普 —— 參與模型 ? 維克多 ? 四種領(lǐng)導(dǎo)行為： 1） 指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)： 2） 支持型領(lǐng)導(dǎo)： 3） 參與式領(lǐng)導(dǎo)： 4） 成就取向式領(lǐng)導(dǎo)： 兩個權(quán)變因素一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素 。 ? 領(lǐng)導(dǎo)的激勵作用在于：第一 ， 使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合 。豪斯 （ Robert J 心理成熟度高的個體自覺性強 ，靠內(nèi)部動機 ， 不需要太多的外部鼓勵 。 工作成熟度高的個體有足夠的知識和經(jīng)驗 ， 執(zhí)行任務(wù)的能力強 ， 不需要他人的指導(dǎo) 。布蘭查德 ? 影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的重要因素是下屬的成熟程度 。 上下級關(guān)系 好 差 任務(wù)結(jié)構(gòu) 明確 不明確 明確 不明確 職位權(quán)力 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱 情景類型 1 2 3 4 5 6 7 8 環(huán)境有利性 有利 一般 不利 有效領(lǐng)導(dǎo)方式 任務(wù)型 關(guān)系型 任務(wù)型 關(guān)系導(dǎo)向型 (高 LPC) 任務(wù)導(dǎo)向型 （低 LP） 圖表 11—— 3 費德勒的權(quán)變模型 在不同情境下，應(yīng)采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式（見圖表 11—— 4） 領(lǐng)導(dǎo)方式 情勢控制 高度控制 中度控制 低度控制 高LPC 行為：有點專制 、冷淡 、 自我中心 、只關(guān)心工作 領(lǐng)導(dǎo)績效：很差 行為：關(guān)懷的 、 開放的 、 參與的 領(lǐng)導(dǎo)績效：良好 行為：焦慮 、 不定的過分關(guān)心人際關(guān)系 領(lǐng)導(dǎo)績效：很差 低LPC 行為：關(guān)懷的和樂于支持 領(lǐng)導(dǎo)績效：良好 行為：緊張 、 過分重視工作 領(lǐng)導(dǎo)績效：很差 行為：專制 、 嚴肅 、過分重視工作 領(lǐng)導(dǎo)績效：較好 圖表 11—— 4 領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)情勢的配合 ? 保羅 “ ” 定向表示中間型領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者特別重視生產(chǎn)任務(wù)和工作條件，同時也十分關(guān)心員工的感情與需要。領(lǐng)導(dǎo)者重點抓生產(chǎn)任務(wù)，但不關(guān)心員工的需要、感情、士氣及其發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心員工的程度較高，但不大關(guān)心工作任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者對員工關(guān)心最少，對工作要求也最低。 取其四角和中心方格 （ 即 ；； ； ； ） 代表五種典型的領(lǐng)導(dǎo)行為類型 。莫頓（ Jane S布萊克（ Robert R 兩大維度的因素：即關(guān)心工作組織的領(lǐng)導(dǎo)與關(guān)心人的領(lǐng)導(dǎo)。 3）協(xié)商式領(lǐng)導(dǎo)。 ? 領(lǐng)導(dǎo)方式歸結(jié)為四種體制： 1）專制獨裁式。 現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論提出 ， 領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)過程 ， 領(lǐng)導(dǎo)者的特性品質(zhì)是可以通過實踐活動培養(yǎng)和造就的 。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。 查理主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。 查理認為紀律就是使每個員工不停地工作 ， 預(yù)測各種問題的發(fā)生 。 他承認盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位 ， 但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣 ， 并堅信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作 。 他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素 ， 但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的 。他不主張公開譴責(zé)或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。 通常情況下 ， 他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針 、 完成怎樣的報告及 完成期限 。 最近 ， 對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查 。 影響力由權(quán)力性影響力與非權(quán)力性影響力構(gòu)成。 5）應(yīng)對臨時重大危急事件。 3） 進行組織設(shè)計 。 將領(lǐng)導(dǎo)職能細化于領(lǐng)導(dǎo)者的身上 ， 可以具體表現(xiàn)在以下幾方面 ， 它們切實地體現(xiàn)了上述三種關(guān)系： 1） 制定組織經(jīng)營戰(zhàn)略 。 2） 處理與事的關(guān)系 。 領(lǐng)導(dǎo)的職能歸結(jié)起來主要是處理 “ 三大關(guān)系 ” ， 即與人的關(guān)系 、 與事的關(guān)系以及與時間的關(guān)系 。 u 領(lǐng)導(dǎo)的含義、類型與職能 u 領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)與影響力 第 10章 領(lǐng)導(dǎo)概述 領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵 一般認為 ， 領(lǐng)導(dǎo)是一種行為和影響力 ， 是指引和影響個人或組織 ， 在一定的條件下實現(xiàn)組織目標的行動過程 。 但是 ， 這種嘗試對公司的發(fā)展積累了經(jīng)驗 ， 為公司的變革和發(fā)展奠定了基礎(chǔ) 。 他們通過定期的會議首先圍繞如何降低 C產(chǎn)品的損耗問題展開專題研討 。 并對公司管理現(xiàn)狀進行調(diào)查研究 ， 在分析中美企業(yè)在管理上的差異之后 ，根據(jù)推行工作管理小組的 7項先決條件 ， 在小范圍內(nèi)試點推行團隊模式 。 公司領(lǐng)導(dǎo)客觀分析了美國 BS公司當(dāng)年所面臨的內(nèi)外環(huán)境 ， 發(fā)現(xiàn)與今天的 BS中國公司有十分相似之處 。 1） 團隊的規(guī)模 2） 團隊成員的能力 3） 對共同目標的認同 4） 統(tǒng)一的規(guī)則 5） 合理分配角色 ， 培養(yǎng)信任感 6） 建立績效評估體系 ［案例］ BS公司是一家著名的中美合資企業(yè) 。 1） 團隊目標具有高度的一致性和可行性 2） 團隊具有集合性 3） 團隊具有凝聚力 4） 團隊行為具有統(tǒng)一性 5） 短小精悍 ， 反應(yīng)迅速 組織管理中，根據(jù)目標及任務(wù)的特點，可以將團隊劃分為問題解決型團隊、自我管理型團隊和跨功能型團隊。 3）組織發(fā)展是以有計劃的再教育手段來實現(xiàn)變革的策略。 1） 組織發(fā)展是一個動態(tài)系統(tǒng) 。 3）現(xiàn)代社會組織變革的新特點 員工心理對組織變革的促進作用和阻礙作用 1） 通過改變結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)自己變革 2） 改變?nèi)说男袨閼B(tài)度 3） 改變技術(shù) 4） 改變外部環(huán)境 組織發(fā)展 組織發(fā)展是指 ， 為了有效實現(xiàn)組織目標 ， 根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化 ， 通過長期的規(guī)劃和努力 ， 運用管理科學(xué)和行為科學(xué)的知識 ， 改善和更新人的行為 ， 人際關(guān)系 ，組織結(jié)構(gòu)及組織管理方式等的過程 。 第 9章 組織變革與發(fā)展 u 組織變革的目標、特點、措施 u 組織變革與員工心理的相互作用 u 組織發(fā)展的含義 u 團隊的概念、特點及建設(shè) 組織變革概述 1） 通過組織變革 ， 實現(xiàn)組織與環(huán)境的適應(yīng) 2） 通過組織變革 ， 完善組織結(jié)構(gòu) ， 優(yōu)化管理能力 ， 增強組織社會心理效應(yīng) ， 提高組織效能 。 微軟公司的成功之道中，很重要的就是企業(yè)的文化創(chuàng)新，比爾 它擁有出 色的總裁和高級管理隊伍 ， 以及才華過人的雇員 ， 擁有高度有效和一致的競爭策略和組織目標 ， 組織機構(gòu)靈活 ， 產(chǎn)品開發(fā)能力強 、 效率高 。 微軟始終保持著公司早期結(jié)構(gòu)松散 、 反官僚主義微型小組文化等特性的基本部分 ，從而與顧客更接近 ， 更了解市場的需要 。 微軟公司令人吃驚的成長速度 ， 引起世人的廣泛關(guān)注 。 1986年上市后 ， 經(jīng)營利潤率持續(xù)保持在 30%以上 ， 到 1995年 ， 年收入已達 59億美元 ， 擁有大約 200多種產(chǎn)品 ， 約 17800名雇員 。 1982年 ， 在英國建立歐洲分部 。 產(chǎn)品是微軟 BASIC， 雇員為 3人 ， 當(dāng)年收入 16000美元 。艾倫和比爾 設(shè)計、構(gòu)建恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)是一個組織發(fā)展過程中不可缺少的管理工作。 張博士幫助李葉設(shè)計 、 構(gòu)建了適合本公司特點的組織結(jié)構(gòu) 。 三年后 ， 公司員工增加到 120名 。Sonnenfeld） 提出的組織文化類型理論 ， 四種類型的組織文化如下： 1） 學(xué)院型： 2） 俱樂部型 3） 棒球隊型 4） 堡壘