畢博福建興業(yè)銀行建立以能力素質(zhì)模型為核心的戰(zhàn)略性人力資源管理體系之二(參考版)
2025-01-14 09:56本頁面
【正文】 如何獲得高盈利， 保障有充足現(xiàn)金流？ 財(cái)務(wù) 績效 目 標(biāo) 衡 量 目 的 動(dòng) 機(jī) 為了達(dá)成我們的 遠(yuǎn)景 ， 我們應(yīng)如何面對(duì)我 們 的 客 戶 ？ 目 標(biāo) 衡 量 目 的 動(dòng) 機(jī) 客戶滿意 為了滿足我們的股東 與客戶 ，必須采取 什 么樣的 管理 程序？ 目 標(biāo) 衡 量 目 的 動(dòng) 機(jī) 內(nèi)部管理 為了達(dá)成我們的 遠(yuǎn)景 ， 應(yīng)該如何持續(xù)地改 變及進(jìn)步？ 目 標(biāo) 衡 量 目 的 動(dòng) 機(jī) 員工學(xué)習(xí) /發(fā)展 遠(yuǎn)景 戰(zhàn)略 Page 79 平衡計(jì)分卡的運(yùn)用為企業(yè)帶來巨大的收益 90 % 85 % 71 % 60 % 42 % 47 % 38 % 30 % 8 % 16 % “平衡式績效 衡量的公司 “ “非平衡式績效 衡量的公司 “ ? 高階管理者對(duì)戰(zhàn)略有共識(shí) ? 管理階層之間有較好的互助與團(tuán)隊(duì)合作 ? 開放式的分享與溝通 ? 戰(zhàn)略的有效溝通 ? 員工具備高度的自我監(jiān)督能力 摘自 ： Kaplan R. and D. Norton, “The StrategyFocused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2022, Page 80 銀行業(yè)平衡計(jì)分卡的樣例 總行 分行 個(gè)人 股東價(jià)值最大化 /投資收益最大化 營運(yùn)效率 /業(yè)務(wù)成長 履行責(zé)任 /個(gè)人發(fā)展 /收入激勵(lì) 財(cái)務(wù)性成本指標(biāo) 營運(yùn)成本指標(biāo) 策略成本指標(biāo) 投入成本 活動(dòng)成本 個(gè)人職責(zé)履行 技能指標(biāo) 績效考核對(duì)象 主要目標(biāo) 控制重點(diǎn) ? 記分卡根據(jù)不同層級(jí)的績效考核對(duì)象其主要目標(biāo)相應(yīng)不同，考核指標(biāo)的設(shè)臵具有不同的側(cè)重點(diǎn) 。 ? “ 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 ” 原則 ：給予高級(jí)經(jīng)理清晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，一方面高級(jí)經(jīng)理可以成為各個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)階的關(guān)鍵輪崗計(jì)劃，另一方面高級(jí)經(jīng)理本身也安排去其他業(yè)務(wù)部門輪崗的機(jī)會(huì) 示例：高級(jí)經(jīng)理培訓(xùn)發(fā)展方案設(shè)計(jì)的原則 Page 75 以能力素質(zhì)為核心的戰(zhàn)略性人力資源管理 總體方向 招聘與任用 培訓(xùn)與發(fā)展 考核與評(píng)估 薪酬與晉升 Page 76 員工考核管理流程 了解被評(píng)估者情況，制定初步輔導(dǎo)規(guī)劃和方針 評(píng)估者 /審閱者 人力資源部 評(píng)估者根據(jù)被評(píng)估者的表現(xiàn)與目標(biāo)的比較，對(duì)被評(píng)估者進(jìn)行績效考核 評(píng)估者予以被評(píng)估者工作中和職業(yè)生涯發(fā)展過程中的指導(dǎo) 和評(píng)估者面談確定職業(yè)生涯發(fā)展指導(dǎo)方案 評(píng)估者與被評(píng)估者就績效考評(píng)的結(jié)果進(jìn)行面談，達(dá)成一致并簽字 被評(píng)估者 人力資源部歸檔本年的《員工績效評(píng)估表》 下發(fā)被評(píng)估者上一年度《員工績效評(píng)估表》和本年度發(fā)展計(jì)劃 年初目標(biāo)設(shè)定 年末考核 考核指導(dǎo) Page 77 考核與評(píng)估采用績效管理循環(huán) 設(shè)定績效目標(biāo) 短期 長期 克服績效障礙 獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo) 我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？ 我們鼓勵(lì)了正確的 行為嗎？ 我們進(jìn)步了多少？ 什么是我們的障礙？ 我們想要達(dá)到什么？ 戰(zhàn)略聲明 客戶 營運(yùn) 服務(wù) 需要采取什么行動(dòng)？ 監(jiān)控與評(píng)估 表現(xiàn) 表揚(yáng) 承認(rèn) ? 平衡分?jǐn)?shù)卡 ? 異常 報(bào)告 ? 行動(dòng)計(jì)劃 確認(rèn)績效障礙 人員 技術(shù) 企業(yè)流程 ? 績效管理流程 ? 持續(xù)的學(xué)習(xí) ? 工作設(shè)計(jì) /職業(yè)道路規(guī)劃 ? 缺乏知識(shí)分享 ? 缺乏必要的態(tài)度 、 技術(shù) 和行為 ? 職責(zé)的明確度 愿 景 使命 ? 人員 ? 技術(shù) ? 企業(yè)流程 XX在完善業(yè)績指標(biāo)體系的同時(shí) ,應(yīng)把工作重點(diǎn)放在幫助所屬部門優(yōu)化經(jīng)營管理的方式方法以提高業(yè)績方面 ,而不是僅僅用指標(biāo)作為提高業(yè)績的唯一杠桿 Page 78 采用平衡計(jì)分卡考核成為主要的形式 根據(jù) Gartner Group的統(tǒng)計(jì)資料顯示， 2022年度財(cái)富全球 1000強(qiáng)中， 40％ 的公司都采用了 平衡分?jǐn)?shù)卡 的方法來控制企業(yè)的績效。高級(jí)經(jīng)理的輪崗成為其發(fā)展規(guī)劃的關(guān)鍵因素。 ? “ 來自業(yè)務(wù) ” 原則 ：部門協(xié)作的實(shí)現(xiàn)需要與各個(gè)業(yè)務(wù)部門的溝通，在實(shí)施之初，由于本身業(yè)務(wù)協(xié)作流程尚不是十分完善，因此建議高級(jí)經(jīng)理直接來自于各個(gè)業(yè)務(wù)部門的抽調(diào)。 與其他部門共同承擔(dān)人力資源的管理職能，也可以考慮人力資源外包服務(wù) 惠普公司鼓勵(lì)其他部門參與人力資源的管理項(xiàng)目，人力資源部與各部門共同決策，以保證業(yè)務(wù)相關(guān)的人力資源問題得以解決 明確企業(yè)所需員工的人力市場(chǎng)，參考市場(chǎng)水平制定薪酬體系 用優(yōu)厚的薪酬吸引戰(zhàn)略目標(biāo)所需的人才，并形成追求卓越的企業(yè)文化，如 IBM、 微軟、寶潔等國際著名公司均采用高于市場(chǎng)的薪酬水平，強(qiáng)化員工的精英意識(shí) Page 50 III. XX銀行人力資源管理優(yōu)化的總體方向 Page 51 以能力素質(zhì)為核心的戰(zhàn)略性人力資源管理 總體治理方向 招聘與任用 培訓(xùn)與發(fā)展 考核與評(píng)估 薪酬與晉升 Page 52 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、信息系統(tǒng)都會(huì)影響人力資源管理 信息系統(tǒng)支持 流程 流程 部門 C 部門 B 個(gè)人績效考評(píng) 人事部總監(jiān) 業(yè)務(wù)技能 管理能力 個(gè)人發(fā)展
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