【正文】 94 ?請寫出 1個國際知名企業(yè) ， 并描述其法律形式 、 組織結構形式 、 經營范圍 、 經營戰(zhàn)略 、 經營成功或失敗的個案 。 作業(yè)控制 財務控制 結構控制 戰(zhàn)略控制 控制的范圍 92 四、控制的過程 將控制過程分為六個基本步驟： 控制的過程 的范圍 量的特性 5. 衡 量 績效 很好 予糾正 有偏差 93 作業(yè) 請舉個日常生活或者歷史事件或者企業(yè)經營中運用管理的例子，并說明四種管理職能是如何體現(xiàn)的。 控制對每一層次管理部門來講，都是一項重要的管理職能。 另外 ， 在循環(huán)發(fā)展過程中 ， 相對前一個階段是事后控制 ， 而相對后一個階段則往往是預先控制 。 89 三種控制方式各自特點 預先 控制雖然可以事先做好準備 ， 防患于未然 ， 但有些突發(fā)事件是防不勝防的 ，這就必須輔以 現(xiàn)場 控制 ， 否則 ， 將前功盡棄 。 這是最古老的控制類型 ， 位于活動的終點 ， 把好這最后一關 ， 不會使錯誤的事態(tài)擴大 ， 有助于保證企業(yè)外部處于正常狀態(tài) 。 現(xiàn)場控制的 優(yōu)點 是：具有指導性功能 ， 有利于提高管理者能力； 缺點 是控制面較窄 ， 且對人容易造成心理壓力 。 （ 2） 現(xiàn)場控制是在某項活動或工作過程中進行的控制：現(xiàn)場控制能及時發(fā)現(xiàn)偏差 ， 及時糾正偏差 ， 立竿見影 ， 把損失控制在較低的程度 ， 是一種經濟 、 有效的方法 ， 但對控制人員的素質要求較高 ， 要求有敏銳的洞察力 、 快速的反應能力和靈活多變的控制手段 。 87 二、控制的基本類型 企業(yè)中最常見的是根據控制點位于整個活動過程中的位置可劃分為 預先控制、現(xiàn)場控制和事后控制 。 86 第四節(jié) 控制職能 一、控制職能的概念 :控制就是組織在動態(tài)的環(huán)境中，檢查工作是否按既定的計劃、標準和方法進行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進行糾正，以確保組織目標的實現(xiàn)。這種領導在兩個層面上工作：實現(xiàn)員工的目標與需求；同時實現(xiàn)組織目標。 3． 服務型領導 。 領導者負責設計組織的結構 ， 其中包括政策 、 戰(zhàn)略及支持學習型組織的形式 。 共同藍圖是對組織未來的描繪 ， 包括組織將來的外部形象 、 業(yè)績目標 、 內在價值 。 85 四、學習型組織中的領導 只有領導者是學習型的，他的企業(yè)才能是學習型的。 3． 工作激勵 :具體形式有三種：修正員工的行為、變更工作時間和工作再設計。 83 （六）激勵的一般原則 1．與目標相結合的原則 2．物質激勵與精神激勵相結合的原則 3．外在激勵與內在激勵相結合的原則 4．正激勵與負激勵相結合的原則 5．按需激勵原則 6．激勵的公正性原則 84 （七）激勵的方法 1． 報酬激勵 :報酬激勵有兩種形式：一是外在報酬激勵，即組織通過提高工作、獎金、福利和社會地位等來進行激勵；二是內在報酬激勵，即通過工作任務本身（如成就感、影響力、勝任感等）來進行激勵。 懲罰的方式也是多種多樣的 ， 如批評 、 降職 、 降薪 、 解雇等 。 （ 4） 懲罰 。 這是指對某種行為取消正強化 ， 不采取任何獎勵措施 ， 以表示對該種行為在某種程度上的否定 。 通過這種強化方式能從反面促使人們重復符合要求的行為 ， 達到與正強化同樣的目的 。 （ 2） 負強化 。 四種行為改造方式： （ 1） 正強化 。個體所獲得的獎賞對個體的重要程度。 個體對于達到一定工作績效后即可獲得理想的獎勵結果的信任程度 。 個體感覺到通過一定程度的努力而達到工作績效的可能性 。 81 調動人們工作積極性的 3個條件。 E—期望值。 V—目標效價 。E M—激發(fā)力量 。 80 （四）弗?。?Victor ）的期望理論 弗隆認為 ， 某一活動對某人的激發(fā)力量取決于他所能得到結果的全部預期價值乘以他認為達成該結果的期望概率 。因為個人的主觀判斷對此有很大影響，人們往往對自己的貢獻和別人取得的報酬 估計過高 。 BA IOIO )()( ?BA IOIO )()( ?BA IOIO )()( ?79 一般情況下，人們使用橫向（社會）比較較多。 如果 ， 當事人會感到不公平 ， 其工作積極性會下降 （ 減少投入 ） ， 除非給他增加報酬 。 如果 ，說明當事人得到了過高的報酬或投入較少。 BA IOIO )()( ?77 與他人的比較稱為 社會比較或橫向比較 ， 結果分為三種情況： 如果 ， 當事人會覺得報酬是公平的 ， 他可能會因此而保持工作的積極性和努力程度 。 76 每個人都會自覺不自覺地把自己所獲的報酬與投入的 比率 同 他人 的收支比率或本人過去的收支比率相比較 ， 如下所示 。 它主要探討個人所做的貢獻與他所得的報酬之間如何平衡的問題 。領導者應注重激勵因素 ，盡量去改善激勵因素，激勵因素越優(yōu)越，員工的滿意度越強，激勵作用越大。 73 （二） 赫茲伯格的雙因素理論 激勵因素 業(yè)績 、 賞識 、 責任 、 成長機會 激勵因素影響滿意的水平 滿意區(qū)域 高度滿意 保健因素 工作環(huán)境、薪水以及公司政策和人際關系 保健因素影響不滿意的水平 不滿意區(qū)域 不是滿意也不是不滿意 非常不滿意 赫茲伯格的雙因素理論 74 （二）赫茨伯格（ Herzberg）的雙因素理論 保健因素 :導致工作不滿意的因素 ,這些因素不能起到激勵作用 激勵因素 :導致工作滿意的因素 ,這些因素的改善可以增加員工的滿意程度，激發(fā)員工的進取心，這類因素才能真正激勵員工。 按照馬斯洛的觀點去激勵某人，就必須掌握此人所處的需要層次，盡量去滿足他的需要。 激勵是針對人的行為 動機 而進行的工作 ,人的行為是由動機決定的，而動機則是由需要引起的。 所謂 激勵 ，主要是指激發(fā)人的動機，使人有一股內在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程。 69 三、激勵理論 國外有人做過調查：按時計酬的員工每天一般只需發(fā)揮 20%~30%的能力用于工作就足以保住飯碗。樹立具有挑戰(zhàn)性的組織目標，相信并鼓勵下屬去實現(xiàn)目標。 與下屬商量 ， 吸取下屬的意見 ， 盡量讓下屬參與決策和管理 。 對下屬友好 ， 平易近人 ， 關心下屬的生活福利 。 要給下屬提出要求 ， 指明方向；要給下屬提供他們所希望得到的指導和幫助 ， 指導下屬按照工作程序去完成自己的任務目標 。 基本 觀點 ：領導者的職責在于幫助其下屬實現(xiàn)個人目標并確保這些個人目標與組織目標相一致。 67 3．途徑 —目標理論 該理論，領導者的責任是 激勵 部屬努力工作，去獲得個人和組織目標。 66 領導的有效性在于把組織內的工作行為、關系行為和下屬的成熟度結合起來考慮，隨著被領導者從不成熟走向成熟，領導行為也要隨之調整才能有效。當情境高度有利或是非常不利時，任務取向的領導一般能獲得良好的績效。 64 菲德勒認為， 比較有效的領導方式決定于情境的有利程度 。 （ 2） 職位權力 ——組織賦予領導者的正式地位所擁有的權力 。 1．菲德勒模型（ Fred ）于 1967年出版 《 領導有效性的理論 》 ：領導的有效性依賴于領導方式與情境的有利性之間的相互作用。 63 （二）領導權變理論 領導權變理論認為領導行為應 隨環(huán)境因素的變化而變化 。Mouton） ： 兩個變動因素來衡量：對 人 的關心度和對 生產 的關心度 高 關心人 低 低 高 關心生產 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 3 2 4 5 6 7 8 9 管理方格圖 62 5種典型的領導方式 （ 1） ——貧乏型 （ 2） ——一團和氣型 （ 3） ——中庸型 （ 4） ——團隊型 （ 5） ——任務型 對于培養(yǎng)有效的管理者是有用的工具，它提供了一個衡量管理者所處的領導形態(tài)的 模式 ，使管理者較清楚的認識到自己的領導方式，并為管理者指出了改進的方向。 低 高 抓組織 低組織高關心人