財務(wù)案例分析ppt課件(參考版)
2025-01-11 15:59本頁面
【正文】 第二，生產(chǎn)多元化與證券投資組合有本質(zhì)的區(qū)別 ， 在企業(yè)尚未形成核心競爭力的情況下，投資可以考慮多元化，經(jīng)營不可以多元化，這是財務(wù)管理的一項重要原則 第三，公司發(fā)展應(yīng)于制度建設(shè)同步 ， 財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，財務(wù)控制是財務(wù)管理的重點，公司應(yīng)建立與其組織形式相適應(yīng)的財務(wù)控制模式，從而在制度上保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 （ c）投資項目的可行性研究不充分 ，對投資的項目缺乏科學(xué)預(yù)測及市場調(diào)查，主觀因素起決定作用，對情況預(yù)計過于理想化，有的甚至是僅憑一時的激情去決策。 1995年，巨人集團(tuán)在生物工程方面投入廣告費 1個億。 （ c）過分依賴廣告效應(yīng)。集團(tuán)過高估計自己的能力，不適度負(fù)債經(jīng)營，甚至在建造巨人大廈是也只用自有資金蓋樓，使巨人大廈和巨人集團(tuán)主業(yè)很難做到?jīng)芪挤置鳎灾猎斐伞安饢|墻補(bǔ)西墻”的惡性循環(huán)。巨人集團(tuán)發(fā)展趨勢雖一路看好但其仍屬于成長型企業(yè)，不具備多元經(jīng)營的諸多實力與條件，但其決策層卻一味追求“遍地開花”，投資于電腦、藥品、保健品、房地產(chǎn)等諸多行業(yè)，特別是涉足房地產(chǎn)這一自己完全不熟悉的行業(yè)，把活錢變
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