【正文】 這樣，有了做好中國式團隊管理的強烈愿望，遵循中國人的本性特征，就必然能夠心想事成，實現(xiàn)團隊的團結(jié)一致。此外，團隊的領(lǐng)導者不僅要在日常生活中與員工和部屬盡可能多地接觸，通過多種多樣的方式表達對他們的關(guān)心，從而贏得他們的熱心，而且也應該注意在衣、食、住、行等各個方面與員工和部屬不要有太大的差距，以避 免他們產(chǎn)生不公平的感覺。在這個原則的指導下，團隊的領(lǐng)導者應該充分發(fā)揚“樹狀的領(lǐng)導精神”，在讓 員工和部屬能夠獲得展示自己的舞臺并收獲相應的榮譽的同時，像樹根一樣默默無聞、全力以赴地支持領(lǐng)導者放手把工作做好，這樣才能使得組織團隊生生不息。員工受到這樣的鼓勵之后，才會認識到自己在外面就是企業(yè)團隊的形象代表，從而在遇到破壞團隊形象的情況時據(jù)理力爭，使得員工和團隊是一個休戚與共的整體。 尊重員工的同時鼓勵自己 爭氣 只有尊重員工，看得起員工，才能獲得員工對于團隊以及對于領(lǐng)導者的信任。在這個方面，美國人是通過要求老員工自己總結(jié)并形成工作說明書來實現(xiàn)的，但在中國這是行不通的。從這一點出發(fā)，團隊的領(lǐng)導者和干部應該認識到員工做得不好實際上 是自己的責任，由于自己疏于對他們的教導，才沒有能夠讓其走上正軌。而美國的員工沒有這種良好的品質(zhì)，因為他們始終認為盡職只是權(quán)利和義務的要求而已。 中國團隊中的基層員工具備強烈的責任感和敬業(yè)精神 由于本性使然，中國的員工在可塑性很高的同時，彈性也非常大。團隊所表現(xiàn)出來的組織力的高低，主要取決于領(lǐng)導者領(lǐng)導團隊的能力和方式方法，但與此同時，團隊中員工的支持與配合也發(fā)揮著不可估量的作用。 2．將世道人 心結(jié)合起來 總而言之，中國式管理實際上是將世道人心都歸結(jié)于管理的范疇之內(nèi)，在團隊管理的方面也是一樣。 因此，中國團隊的領(lǐng)導者應該強調(diào)建立起不重形式的相互信任，平時多投入時間進行相互的溝通和了解，關(guān)鍵時刻能夠舍生取義，提供及時的幫助和支持。相反地，西方人卻不太相信“義氣”，由于他們有完善 的法律體系可以作為保障，所以他們更加信任合約、協(xié)議的約束力量。若要將這種信任進一步地提升，就要求團隊領(lǐng)導者構(gòu)建重義氣的中國式人際網(wǎng)絡。 第十四講 重義氣的中國式的人際網(wǎng)絡 通過“重義氣”構(gòu)建中國式的人際網(wǎng)絡 要實現(xiàn)大帶中、中帶小，分中有合，就必須在團隊自身與附屬團隊之間形成互信、互愛和互助的三個基礎(chǔ)。具備了這種觀念，要在具體的實踐中予以實現(xiàn)，需要領(lǐng)導者具有高尚的品德。作為中國團隊的領(lǐng)導者，不應該把自己公司里面的人才視為內(nèi)人，把公司以外都叫外部，這始終是“分”的觀念。 其中，“分中 有合”的觀念是必須的。只有少數(shù)的大企業(yè)就會形成對市場的壟斷，不利于社會的發(fā)展，而過多的企業(yè)共存又必然導致競爭的過度激烈，最終只能是同歸于盡。所以中國的團隊在處理與自己合作的上下游附屬團隊的關(guān)系時，應該形成有錢大家賺的新理念，與附屬團隊一起分工合作、整體配合、密切合作、分攤風險，在各自將自己的業(yè)務做好的前提下，多贏的局面必然會形成。 與外部的其他團隊密切合作應形成“分中有合”的觀念 在一個行業(yè)內(nèi)，如果只是依靠一個團隊自身的力量將行業(yè)鏈條中上游、中游、下游的事情全部做完，是不太現(xiàn)實的，這樣的做法不僅對資源和管理能力提出非常高的要求，同時也會造成顧此失彼的狀況。這種聯(lián)系通常可以通過以下兩個途徑來實現(xiàn)： ◆召開正式的溝通會議 每年都需要與這些供應鏈中上下游合作廠商最少要有一到兩次的正式會議，溝通相互之間的配合在哪些方 面存在缺失，并且就可行的改善策略進行討論。因此，作為一個團隊的領(lǐng)導者，首要的一個要點就是要能夠保持自己情緒的平穩(wěn)，這樣才能圍繞自己的理想和目標合理地領(lǐng)導自己的團隊，從而有效地避免蠻干、沖動和失去控制。如此隨時隨地、因人不同而做出的、看似矛盾的一種表達方式，不僅蘊涵了深刻的質(zhì)量管理的內(nèi)容（前者為上限，后者為下限），同時又彰顯出極高的藝術(shù)內(nèi)涵。 【案例】 中國人的矛盾性 中國人講求“人心不同，各如其命；人同此心，心同此理”，這足以體現(xiàn)出中國人的矛盾性。對外部附屬團隊不能隨便地建立起高度的信任，因為這是具有高度風險的，而應該通過不斷的考驗以確定其 可以信任和合作的層次，根據(jù)實際情況來區(qū)別對待。 1．密切的合作要把握一定的程度 如同中國式團隊的內(nèi)部管理一樣，與外部附屬團隊建立密切的合作關(guān)系對“度”的把握非常重要。 與外部的其他團隊密切合作從建立共識開始 最近幾年非常紅火的供應鏈管理，實際上就體現(xiàn)了對外部附屬團隊實施管理的思想。 第十三講 合縱連橫密切合作以大帶小分中有合 中國式團隊的外部管理 中國式團隊在做好了自身的內(nèi)部管理之后，要進一步地做大做強，就應該善于利用外部的資源和伙伴，采用“合縱連橫”的策略來有效地分擔和降低參與市場競爭的風險。 3．公司業(yè)務忌貪大求全，不可大小通吃 將以上的要求從團隊中個人提升到企業(yè)團隊的層面上，則企業(yè)或者公司應該要關(guān)注于自己擅長的幾項產(chǎn)品上，切記不能大小通吃，否則，只會增加自己團隊運營的成本和 風險。一個人只有專業(yè)沒有視野，其實在工作中是會受到極大的局限的。 ? 團隊的成員應該從提高個人的專業(yè)水平入手，強 調(diào)把平時的工作做好，才能切實地達到改善的目的。從這個角度來看，團隊的領(lǐng)導者真正應該推崇的是對自己產(chǎn)品價格合理、功能合理、質(zhì)量合理的不斷創(chuàng)新。 因此，相對于問題的新舊而言，善惡更加重要。在這個過程中，對于“日日新又日新”這句話的正確理解是非常重要的。 以增強組織團隊實力為出發(fā)點實現(xiàn)持續(xù)的改善 對中國的團隊進行管理的目的在于增強組織團隊自身的實力，而要達到這樣的目的，在團隊內(nèi)部進行持續(xù)的改善是必不可少的環(huán)節(jié)。中國人一旦 授權(quán)就必然會分權(quán)，最終導致信息的缺失而影響決策的質(zhì)量。作為團隊的領(lǐng)導者如果凡事都親歷親為，管理到位，實際上只會使得自己本來就有限的時間和精力顯得更加不足。由于外圍團隊實際上是缺乏對信息的判斷和篩選能力的，因此應該要求他們迅速而正確地向上級報告而毫不保留。 ◆外圍團隊收集情報，如實迅速匯報 而外圍團隊則如同中心所發(fā)散彌漫出去的網(wǎng)絡一樣，深深地植根于市場終端，它們往往能夠在第一時間獲悉客戶端所發(fā)生的變化以及相關(guān)的市場信息，如果能夠做到將這些信息如實地向上級反映，那么它們對團隊的最終決策將起到極其重要的支持作用。但在離職調(diào)查時需要注意，中國人不太會把心里話表達出來，因此需要通過找平常與其有來往、關(guān)系比較密切的人進行側(cè)面的了解才能獲得有價值的信息。而優(yōu)秀人才的外流實際上都是團隊領(lǐng)導者的過失，對于每一個人而言，類似于離職這樣的變動都無異于冒險，之所以在清楚這個道理的前提下，優(yōu) 秀人才還是選擇離開團隊，就充分說明其是迫于無奈，不得已而為之。只有這樣才能讓團隊的核心成員深切地感受到領(lǐng)導者對其的重視與關(guān)心，以維護住團隊的安定團結(jié)。 中國團隊的管理實踐表明，團隊的領(lǐng)導者應該注意在公開場合、口頭上倡導團隊內(nèi)部 的一視同仁，但在自己心里還是非常明確地認識到差別對待的重要性。 【案例一】 中國人運用“一視同仁”和“差別對待”的智慧 領(lǐng)導者管理中國人的團隊必須掌握“一視同仁”和“差別對待”的智慧。而造成核心團隊成員流失的原因，歸根結(jié)底還是在于團隊的領(lǐng)導者自身上。 中國人所強調(diào)的“親疏有別”的倫理精神，使得復式團隊組織形態(tài)中的核心團隊與由外圍團隊以及外圍之外的團隊所構(gòu)成的一般團隊必然是有所區(qū)隔的。這樣，合理追求圓滿自然應該成為中國人行為的特征，法律、規(guī)定都當作參考用，一切事物都在“參考法令，合理解決”中來進行。 孔子早已提出“情治”的概念，他所說的“情治”其實就是“用情感來感化”，如果人與人之間都能夠“心有靈犀一點通”，那自然任何事情都好溝通。“情”是中華文化的瑰寶，意思是“心安的話，就表示合理”。 【案例】 中國社會“人治大于法治” 在中國的社會中，一切求合理，因此有法無法實際上都是一樣的，這種“人治大于法治”的做法，迄今仍然是“合理追求圓滿”的主要依據(jù)。中國人的這個特點就決定了在團隊的管理過程中，要形成協(xié)同一致的組織力，團隊的領(lǐng)導者一定要滿足同仁的需求，不能總是強硬地要求團隊的 成員服從和聽命于自己的意見。如果長此以往的話，企業(yè)家根本就無法領(lǐng)導出具有中國特色的團隊來。 此外，一個企業(yè)核心的經(jīng)營理念不能夠來自于道聽途說，否則只會陷入混亂的境地。對于初創(chuàng)的企業(yè)而言，創(chuàng)立者需要圍繞這個問題形成自己明確的答案和思路，以此來作為組合企業(yè)團隊、吸引團隊成員的依據(jù)，這樣企業(yè)才能夠走上正常發(fā)展的軌道。企業(yè)團隊的成員所共同秉持的“志”和“道”，實際上對于企業(yè)而言就是其經(jīng)營理念。 由于中國人不容易產(chǎn)生歸屬感，因此，在對中國的團隊進行管理的時候，團隊領(lǐng)導應該首先設定團隊成員與團隊本身的連接關(guān)系在初始階段是不夠持久和穩(wěn)固的，這樣才能在中國的客觀實際中將團隊成員聚集起來?！耙栏礁小迸c“歸屬感”都能夠在團隊內(nèi)部形成某種程度的向心力，在團隊成員與團隊本身之間建立起一種連接關(guān)系。 對這種狀況有所了解之后，在對中國人的團隊進行管理的過程中，領(lǐng)導者應該注意在短時間內(nèi)對團隊成員提出建立高度歸屬感的要求是沒有必要的，實現(xiàn)起來難度很大。對于中國人而言，省籍的觀念要超過國家的觀念，在這種客觀的情況下，中國人并沒有也不容易產(chǎn)生很強烈的歸屬感。 1．中國人不容易產(chǎn)生歸屬感 一般而言，如果一個國家的國土面積較小，那么基于生存的需要，其國民比較容易形成并保持團結(jié)，如日本。對于中國人的團隊而言，其內(nèi)部管理應該注意以下三個方面的內(nèi)容： 在團隊內(nèi)部由“依附感”培養(yǎng)“歸屬感” 無論是我們國人自己還是外國人，在領(lǐng)導中國人的團隊時，往往會抱怨中國人不團結(jié)，喜歡內(nèi)斗。 3．以讓代爭 中國人的謙讓實際上是蘊涵了競爭的內(nèi)容的，在對中國的團隊進行管理的過程中，“以讓代爭”的策略對于形成內(nèi)部成員的協(xié)同一致性也是至關(guān)重要的。 ◆社會大眾 在現(xiàn)代社會中，作為社會的一個組成部分，企業(yè)團隊與周圍社會大眾的關(guān)系是越來越緊密了。 ◆員工 在客戶可以接受的前提下，企業(yè)團隊的管理還應該考慮到內(nèi)部員工是否能夠接受相應的決策和要求。中國人考慮事情是全方位的，做任何事情在想到自己的同時，也要考慮到其他人的因素。 ? “安”的狀態(tài)是團隊管理追求的最高目標，不安的和諧只是在和稀泥， 并不能對團隊內(nèi)部的穩(wěn)定產(chǎn)生長久的效果。只有獲取的利益使得團隊成員能夠長期地保持愉悅，團隊精神才有可能形成。 協(xié)同一致的條件 在管理中國團隊的過程中，要做到內(nèi)部成員的協(xié)同 一致性，需要具備以下條件： 1．安和樂利 ? 利益是最要緊的，它是基礎(chǔ)和根本，沒有共同利益作為支撐，企業(yè)團隊無法存續(xù)發(fā)展，更毋論形成團隊的組織力了。所謂“良心”，實際上就是每個中國人衡量事物標準的一把看不見的尺子，只有在道德和良心的約束下中國人認為值得做的事情，自己才會投身其中。從這個角度來看，團隊管理的核心在于配合，配合得越好團隊的工作成果和績效就越高，反之，配合得不好則意味著在全過程中資源的浪費。在團隊管理中應該讓所有的成員都意識到如果不能合作，分工是完全沒有價值的。在現(xiàn)代化的生產(chǎn)作 業(yè)中，分工越細，工作團隊中成員所能夠享受到的工作樂趣也就越少，工作變得日漸枯燥乏味。 團隊的力量體現(xiàn)于高度的協(xié)同一致 高度的協(xié)同一致對于團隊的必要性 對中國的團隊進行管理，領(lǐng)導者務必要保持團隊高度的協(xié)同一致性，如果不能達到高度的協(xié)同一致，就意味著團隊內(nèi)部并沒有形成團結(jié)的精神。有心主動的人，仍然可以保有其自主性；若是選擇被動，則要接受別人的支配和指使，會逐漸喪失自主性。 ◆自主 在團隊中的個人也應該隨時提醒自己，必須以自動自發(fā)的精神來維護自己的自主權(quán)，因為，一旦被動，處處依賴別人的指示后，勢必會喪失自主的權(quán)力，成為一個不夠資格自立的人。任何人都可能有糊涂的時候，不可以一下子就將其逼到死胡同之中，使其沒有自動改善的機會。中國人都希望別人由情入理，先給自己面子再來誘導自己自動講理，因此，需要將心 比心，必須了解到別人也有同樣的期待，以滿足顧全面子的需求。 ◆自律 當不滿意團隊成員的表現(xiàn)時，不可以直接加以指責，也不能立刻與其講道理。”有了面子，則應該趕緊自動按照道理去做，這就是所謂的“自覺”。這個精神主要包括了以下三個要旨： ◆自覺 在中國的團隊管理中，當別人客氣的時候，必須提高警覺，自動講理，不管對方怎么說，自己要趕快衡情論理，表現(xiàn)出合理的態(tài)度和行為，以求合情合理。 換言之，處理中國的團隊管理問題，應秉持“倫理道德”的精神，以“彼此彼此”為原則，拿“圓滿、圓融、圓通”作為標準，使領(lǐng)導者立于不敗之地，發(fā)揮推己及人的力量，分中有合，合中有分，從而謀求安居樂業(yè)以及人與人之間的互敬互惠，最終各得其安。 管理中國的團隊以認識人的本性為基礎(chǔ)（下） “合理就好”應該從自己做起。 如果第一位采購員能夠達到以上三條要求，他勢必要在采購環(huán)節(jié)投入巨大的時間和精力，在這種前提下，在一定額度范圍內(nèi)抽取傭金完全可以視為加班費，并沒有必要給予腐敗的定性。采購部門還有另外一個采購員，在平時工作中清正廉潔，凡事一絲不茍，但就是購入的原材料往往不能符合企業(yè)的要求。 【案例】 企業(yè)對采購人員的衡量和選擇 某企業(yè)的采購部門有一個采購員，在工作中眼光銳利、思維清晰 、凡事主動并且判斷力很強，購入的原材料也都能夠滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際