平衡計(jì)分法與績(jī)效管理(參考版)
2024-10-22 17:16本頁面
【正文】 知識(shí) 、 員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享 （ 60%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo) ） 。 組織各級(jí)的戰(zhàn)略與目標(biāo) 、 激勵(lì)協(xié)調(diào)一致（ 70%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo) ） 。 調(diào)動(dòng)公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級(jí)高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性 （ 90%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo) ） 。 執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的使命 、 愿景和價(jià)值的意識(shí)和內(nèi)在化 （ 90%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo) ） 。 支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng) 、 數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施能力等 （ 80%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo) ） 。 執(zhí)行戰(zhàn)略活動(dòng)所要求的技能 、 才干 、 技術(shù)訣竅等能力 （ 80%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo) ） 。 卡普蘭與諾頓將企業(yè)的無形資產(chǎn)分為下面三類： 人力資本 支持組織戰(zhàn)略所需技能 、 才干和知識(shí)的可用性 信息資本 支持組織戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng) 、 網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性 組織資本 執(zhí)行組織戰(zhàn)略所需的發(fā)動(dòng)并持續(xù)變革流程的組織能力 ?設(shè)臵學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo) 時(shí)?？紤]的 6個(gè)目標(biāo) 在設(shè)臵學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度的指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的是關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程所需的特殊能力和特征。 設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)的基本思路 ?設(shè)臵內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)的 四個(gè)維度 ?時(shí)間實(shí)關(guān)注流程的速度； ?成本關(guān)注于履行該流程成本控制的效果 ， 它主要直接驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)指標(biāo)； ?風(fēng)險(xiǎn)主要關(guān)注流程執(zhí)行可能產(chǎn)生的錯(cuò)誤及所帶來的危害； ?數(shù)量與質(zhì)量則是對(duì)流程產(chǎn)出的成果進(jìn)行衡量。它包括接受訂單、采購、生產(chǎn)加工、交貨等活動(dòng)。通常企業(yè)的流程一般分為：創(chuàng)新流程、日常運(yùn)營流程、客戶管理流程 創(chuàng)新流程 創(chuàng)新流程是指企業(yè)通過市場(chǎng)調(diào)了解顧客目前與未來的需要，決定是否設(shè)計(jì)和開發(fā)新的產(chǎn)品 (或進(jìn)行產(chǎn)品改良 ) 的過程。 凈資產(chǎn) ?產(chǎn)品銷售率＝銷售產(chǎn)值247。銷售利潤(rùn)率 ?資本保值增值率＝期末凈資產(chǎn)247。上年度員工數(shù)） ?總資產(chǎn)增長(zhǎng)率＝本年度總資產(chǎn)247。本年度員工數(shù) )247。流動(dòng)負(fù)債 ?銷售 (營業(yè) )增長(zhǎng)率＝本年度銷售額247。流動(dòng)負(fù)債總值 ?速動(dòng)比率＝速動(dòng)資產(chǎn)247。應(yīng)收賬款平均值 ?資產(chǎn)負(fù)債率＝總負(fù)債247?？傎Y產(chǎn) ?存貨周轉(zhuǎn)率＝銷售成本247。 總資產(chǎn) ?成本費(fèi)用利潤(rùn)率＝利潤(rùn)總額247。 通過重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略工作組群 （ 一般常低于 10%） 的人力資本投資 ，組織能較快地實(shí)現(xiàn)突破的業(yè)績(jī) ， 并比全面人力資源投資花費(fèi)更少 。 評(píng)估的目的是用來衡量組織現(xiàn)有的人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備程度 。 通過分析 ， 用能力圖解來描述勝任這些工作所要求的知識(shí) 、技能和價(jià)值 平衡計(jì)分卡的發(fā)展 ?無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 評(píng)估現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度的評(píng)估可以采取不同的方法進(jìn)行綜合評(píng)估 。通過對(duì)這些流程的分析 ， 確定每個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程中最能驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)提高的具體工作組群 ， 即戰(zhàn)略工作組群 。戰(zhàn)略準(zhǔn)備度狀態(tài)越高，無形資產(chǎn)協(xié)助內(nèi)部流程創(chuàng)造更高價(jià)值的速度就越快?！稇?zhàn)略地圖》實(shí)質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化，通過戰(zhàn)略地圖來描述組織的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，并且在無形資產(chǎn)的衡量和管理上面，提出了 “ 戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 ” 這種新的概念。 平衡計(jì)分卡的發(fā)展 ?平衡計(jì)分卡的發(fā)展過程 2021年發(fā)表 《戰(zhàn)略地圖》 2021年發(fā)表 《戰(zhàn)略中心型組織》 1992年發(fā)表 《平衡計(jì)分卡》 從 1992年卡普蘭與諾頓在 《 哈佛商業(yè)評(píng)論 》 發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡文章到2021年的 《 戰(zhàn)略中心型組織 》 書籍的出版 ， 平衡計(jì)分卡已從最初的業(yè)績(jī)衡量體系轉(zhuǎn)變成為用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新績(jī)效管理體系 ， 平衡計(jì)分卡的應(yīng)用和研究已取得了重大的突破 。此外，平衡計(jì)分卡上應(yīng)有 80%的指標(biāo)是非財(cái)務(wù)性的。指標(biāo)在 4個(gè)層面上典型的分配如下： 根據(jù) Best Practices 公司在 1998年所做的一項(xiàng)獨(dú)立研究，他們分析了 32家成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的組織，最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標(biāo)分配方式。 BSC 平衡計(jì)分卡上應(yīng)有多少衡量指標(biāo) ？ 不同 層面的衡量指標(biāo)所占的比例是多少 ？ 卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn) ， 戰(zhàn)略計(jì)分卡中應(yīng)有 20到 25個(gè)指標(biāo) 。 不同 PF分解出的指標(biāo)之間并沒有邏輯關(guān)系 。 BSC各個(gè)指標(biāo)之間實(shí)際是一個(gè)因果關(guān)系的鏈條 ， 它們相互支持、 依賴 ， 具有邏輯關(guān)系 。 4 平衡計(jì)分卡與 KPI的區(qū)別 KPI與 BSC在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置上有一個(gè)共同點(diǎn)是都要求必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，在指標(biāo)的分解上也都是從上而下層層分解。企業(yè)在實(shí)施平衡
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