【正文】 如果向外部努力，他們?cè)趧?chuàng)造有形的東西如汽車之外，還會(huì)創(chuàng)造出無(wú)形的結(jié)構(gòu)，如客戶關(guān)系和新的經(jīng)驗(yàn)。無(wú)論是在軟件、網(wǎng)絡(luò)這樣的智力密集型行業(yè)，還是在鋼鐵、石油這樣的資本密集型行業(yè)， 知識(shí)的創(chuàng)造、傳播、共享和利用 ，都是企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 基于知識(shí)的企業(yè)戰(zhàn)略 知識(shí)：一種行動(dòng)的能力 ，行動(dòng)的能力只能在行動(dòng)中體現(xiàn)出來(lái)。 沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長(zhǎng)并成為 500強(qiáng)的老大，根本原因在于它 所有的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略都是基于核心競(jìng)爭(zhēng)能力而建立 的 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 500強(qiáng)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的演化過(guò)程 1910～ 1920年間，強(qiáng)調(diào) 規(guī)模效益 獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 1920～ 1930年間，強(qiáng)調(diào) 科學(xué)管理 ； 1930～ 1940年間，是所謂的 人際關(guān)系管理 ； 1940～ 1950年間，強(qiáng)調(diào) 組織功能結(jié)構(gòu) ； 1950～ 1960年間，強(qiáng)調(diào) 戰(zhàn)略規(guī)劃 ； 1960～ 1970年間，強(qiáng)調(diào) 經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè) ； 1970～ 1980年間，強(qiáng)調(diào) 市場(chǎng)戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì) 。 沃爾瑪并非憑上個(gè)世紀(jì)初的“規(guī)模“為其核心競(jìng)爭(zhēng)力。 核心競(jìng)爭(zhēng)力 “ 當(dāng)戰(zhàn)略成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢”，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時(shí)，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義” 姜汝祥， 2021 持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于企業(yè)資源的四個(gè)經(jīng)驗(yàn)特征 ： 價(jià)值性、稀缺性、難以模仿、不可替代 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 沃爾瑪?shù)?“低價(jià)” 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（例） 低價(jià)和商品多樣化策略只不過(guò)是沃爾瑪成功的表象 在這種策略的背后，是沃爾瑪從 70年代開(kāi)始煞費(fèi)苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及 80年代初期對(duì)其進(jìn)行的自動(dòng)化改造 1983年，沃爾瑪花全年資金預(yù)算的 1／ 4購(gòu)買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)， 1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到 1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安臵了衛(wèi)星發(fā)射機(jī)這樣高效率的物流系統(tǒng) 在經(jīng)營(yíng)策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄?，就是那批中低收入的本地居民。原因就在?IBM的聲譽(yù)和覆蓋全球的銷售、維修、服務(wù)組織體系，為顧客提供了購(gòu)買復(fù)雜技術(shù)產(chǎn)品時(shí)所需的質(zhì)量保證，這種質(zhì)量保證是個(gè)人電腦產(chǎn)銷價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)， IBM 在此環(huán)節(jié)占有壟斷優(yōu)勢(shì)。 IBM不生產(chǎn)任何個(gè)人電腦的關(guān)鍵部件，其產(chǎn)品的所有部件都是采購(gòu)。 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 里斯、特勞特， 《 二十二條商規(guī) 》 二十二條市場(chǎng)法則： （在補(bǔ)充材料內(nèi)，自行閱讀） “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 戰(zhàn)略分析的架構(gòu) 過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)、戰(zhàn)略 大環(huán)境、大趨勢(shì)分析 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 競(jìng)爭(zhēng)定位分析 企業(yè)內(nèi)部自我分析 領(lǐng)導(dǎo)人的分析 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 企業(yè)內(nèi)部自我分析 組織自我分析的步驟： – 價(jià)值鏈分析（波特的價(jià)值鏈） – 資源的利用控制分析 成本效率分析 有效性分析 – 資源與活動(dòng)的平衡評(píng)估 – 結(jié)合環(huán)境分析之后，形成 SWOT（使用上最普遍） – 麥肯錫 7S、 GE九方格矩陣 （較不常用） “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 組織自我分析的步驟 （ 1）價(jià)值鏈分析 繪制價(jià)值系統(tǒng)圖 – 行業(yè)價(jià)值鏈 – 企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈 確認(rèn)主要價(jià)值活動(dòng) （ 2）資源的利用控制分析 （ 3）確認(rèn)組織的強(qiáng)處與弱點(diǎn) （ 4）確認(rèn)核心競(jìng)爭(zhēng)能力 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 行業(yè)價(jià)值鏈 企業(yè)的價(jià)值鏈 供應(yīng)商的價(jià)值鏈 供應(yīng)商的 供應(yīng)商的 價(jià)值鏈 客戶的價(jià)值鏈 （渠道的價(jià)值鏈） 消費(fèi)者的價(jià)值鏈 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 行業(yè)價(jià)值鏈分析的要點(diǎn) 我們?yōu)檎麄€(gè)行業(yè)創(chuàng)造什么價(jià)值？ 我們要觀察行業(yè)價(jià)值鏈有什么變化？ 我們要決定需不需要移位？要移到哪里？ 例：原料 → 廠商 → 批發(fā)商 → 零售商 → 消費(fèi)者 自己 為下游創(chuàng)造？ 為上游創(chuàng)造？ “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 行業(yè)價(jià)值鏈的移位 附加價(jià)值 深加工 原料 飼料廠 添加劑 中間商 養(yǎng)殖戶 屠宰場(chǎng) 出口 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈 企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) 人力資源管理 技術(shù)發(fā)展 采購(gòu)作業(yè) 支持活動(dòng) 基本活動(dòng) 利 潤(rùn) 利 潤(rùn) 企業(yè)文化？ 內(nèi)部進(jìn)貨后勤作業(yè) 生產(chǎn)與服務(wù)作業(yè) 出貨后勤作業(yè) 營(yíng)銷與銷售 售后服務(wù) “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 IBM的價(jià)值鏈（例） 蘭色巨人 IBM在計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)來(lái)自于其 覆蓋全球的強(qiáng)大組織體系 ，就 PC而言，它是相當(dāng)落后的， PC的關(guān)鍵技術(shù)都不在 IBM手里。 跟隨者的定位：跟隨者必須在人們頭腦里找到一個(gè)沒(méi)有被別人占領(lǐng)的“ 空檔 ”或空子。為了應(yīng)付我們這個(gè)傳播過(guò)度的社會(huì)，人們學(xué)會(huì)在頭腦中的小階梯上給產(chǎn)品打分排級(jí)。 （美）特勞特、瑞維金， 《 新定位 》 競(jìng)爭(zhēng)與變化的需要，你不可一勞永逸地為自己定位，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī) “ 再定位 ” 是成功的保證。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)： 比同行有更多的利潤(rùn) –低成本 –差異化 ：價(jià)值＞價(jià)格 –專門化 ：價(jià)值＞價(jià)格 –速度 –附加價(jià)值 ：期望值 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 過(guò)去戰(zhàn)略的選擇依據(jù) 英國(guó)戰(zhàn)略學(xué)家理查德 〃 努梅特 （ Richard Rumelt）認(rèn)為一個(gè)好的戰(zhàn)略，要符合以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： – 一致性： … – 協(xié)調(diào)性： … – 優(yōu)越性： … – 可行性： … 過(guò)去的戰(zhàn)略是否有對(duì)癥下藥？ 過(guò)去的戰(zhàn)略是否有貫徹到底？ “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的五個(gè)階段 創(chuàng)業(yè)期 → 切入點(diǎn)？ 維持期 → 支撐點(diǎn)？ 發(fā)展期 → 成長(zhǎng)點(diǎn)？ 轉(zhuǎn)型期 → 突破點(diǎn)？ 永續(xù)經(jīng)營(yíng) → 長(zhǎng)青點(diǎn)？ “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 戰(zhàn)略分析的架構(gòu) 過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)、戰(zhàn)略 大環(huán)境、大趨勢(shì)分析 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 競(jìng)爭(zhēng)定位分析 企業(yè)內(nèi)部自我分析 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 大環(huán)境分析 GPEST外部宏觀環(huán)境分析 – G：地理上 – P：政治法律上 – E：經(jīng)濟(jì)上 – S：社會(huì)文化上 – T：科技、技術(shù)上 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 GPEST外部宏觀環(huán)境分析 G： 地理上 – 地理位臵、自然、地形、氣候、基礎(chǔ)設(shè)施、交通 – 營(yíng)業(yè)地點(diǎn)、原料、周遭環(huán)境、停車位 – 歷史淵源、區(qū)域經(jīng)濟(jì)、集群現(xiàn)象 P：政治法律上 – 國(guó)內(nèi)政治、政局、政治制度、穩(wěn)定性、法律法規(guī)、政策 – 國(guó)際政治、國(guó)際關(guān)系、國(guó)民意識(shí)、國(guó)際沖突（恐怖主義？） “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 GPEST外部宏觀環(huán)境分析 E： 經(jīng)濟(jì)上 – GNP、 GDP、人均收入、匯率、利率、成長(zhǎng)率、失業(yè)率、通膨率、儲(chǔ)蓄率 – 可支配所得、貧窮率、財(cái)富分配 S：社會(huì)文化上 – 宗教、歷史、價(jià)值觀、種族 – 人口結(jié)構(gòu)、分布、年齡、收入、家庭 – 教育、生活形態(tài)、格調(diào)、時(shí)尚與輿論 T：科技、技術(shù)上 – 產(chǎn)品技術(shù)、流程技術(shù)、新科技、自動(dòng)化、電腦化、替代品多 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 外部宏觀環(huán)境分析性質(zhì) 有利 vs 不利 重要 vs 不重要 長(zhǎng)期 vs 短期 高發(fā)生概率 vs 低發(fā)生概率 可控 vs 不可控 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 相關(guān)的問(wèn)題和思考 大環(huán)境有何變化 為什么變化 變化的根本性 /暫時(shí)性 對(duì)產(chǎn)品與市場(chǎng)有何新要求 書(shū)報(bào)、雜志、人、交易會(huì) 現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)會(huì)受影響嗎 如何應(yīng)變 有何機(jī)會(huì)和威脅 如何掌握機(jī)會(huì)，應(yīng)付威脅 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 大趨勢(shì) 社會(huì)趨勢(shì) 消費(fèi)趨勢(shì) 經(jīng)營(yíng)趨勢(shì) 信息方便：由賣方市場(chǎng) → 買方市場(chǎng) “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 經(jīng)營(yíng)趨勢(shì) 速度革命加快 創(chuàng)造便利措施 客層區(qū)分顯明 選擇豐富多樣 生活形態(tài)改變 折扣競(jìng)爭(zhēng)趨烈 提高附加價(jià)值 顧客服務(wù)至上 技術(shù)不斷創(chuàng)新 品質(zhì)需求提升 Robert B. Tucker January 1, 1991 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 戰(zhàn)略分析的架構(gòu) 過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)、戰(zhàn)略 大環(huán)境、大趨勢(shì)分析 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 競(jìng)爭(zhēng)定位分析 企業(yè)內(nèi)部自我分析 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 波特五力模型 供應(yīng)商 議價(jià)力量 來(lái)自現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng) 把企業(yè)的戰(zhàn)略與市場(chǎng)特征聯(lián)系起來(lái) 幫助戰(zhàn)略制定者避免將注意力過(guò)度集中于企業(yè)的內(nèi)部 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 來(lái)自現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng) 分析條件： – 競(jìng)爭(zhēng)者多，規(guī)模與競(jìng)爭(zhēng)力均相等 – 產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)緩慢，部分競(jìng)爭(zhēng)者企圖擴(kuò)大不惜一戰(zhàn) – 產(chǎn)品和服務(wù)差異很小 – 客戶的轉(zhuǎn)換成本很低 – 固定成本很高 – 產(chǎn)品壽命短，容易過(guò)時(shí) – 產(chǎn)量若要增加必須一次增加很多 – 退出產(chǎn)業(yè)的障礙很大 – 競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略、來(lái)歷和個(gè)性大不相同 – 現(xiàn)有產(chǎn)品具重要戰(zhàn)略價(jià)值 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 產(chǎn)品質(zhì)量 品牌忠誠(chéng) 市場(chǎng)份額 財(cái)務(wù)勢(shì)力 戰(zhàn)略目標(biāo) 價(jià)格因素 技術(shù)因素 產(chǎn)品功能 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 潛在進(jìn)入者的威脅 分析條件： – 經(jīng)濟(jì)規(guī)模 – 產(chǎn)品差異化 – 資金需求 – 轉(zhuǎn)換成本很低 – 取得銷售渠道 – 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的報(bào)復(fù)程度 – 政府的政策 – 規(guī)模以外的成本因素。 ” “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 組織成長(zhǎng)五階段模型 階段 5 年輕 組織年齡 成熟 階段 1 階段 2 階段 3 階段 4 缺乏領(lǐng)導(dǎo)的危機(jī) 衰退 繼續(xù)成熟 提高效率 , 小公司思維 組織規(guī)模 大 小 因創(chuàng)意而成長(zhǎng) 缺乏自治的危機(jī) 缺乏控制的危機(jī) 官僚作風(fēng)的危機(jī) 因指導(dǎo)而成長(zhǎng) 因授權(quán)而成長(zhǎng) 因協(xié)調(diào)而成長(zhǎng) 因 合作 而成長(zhǎng) “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 成長(zhǎng)五階段的管理方式 項(xiàng)目 階段 1 階段 2 階段 3 階段 4 階段 5 管理重點(diǎn) 生產(chǎn)與銷售 作業(yè)效率 市場(chǎng)擴(kuò)展 組織的鞏固 解決問(wèn)題與 創(chuàng)新 組織結(jié)構(gòu) 非正式 集權(quán)與功能 單位 分權(quán)與地區(qū) 單位 直線 幕僚與產(chǎn)品單位 團(tuán)隊(duì)與矩陣 結(jié)構(gòu) 高階經(jīng)理管理風(fēng)格 個(gè)人主義與創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向 指導(dǎo) 授權(quán) 監(jiān)督考核 合作參與 控制制度 市場(chǎng)結(jié)果 標(biāo)準(zhǔn)與成本 中心 報(bào)告和利潤(rùn) 中心 計(jì)劃和投資 中心 共同設(shè)定的 目標(biāo) 管理者的主要報(bào)酬 股權(quán)擁有 薪資和獎(jiǎng)賞的增加 個(gè)人紅利 利潤(rùn)分享和股票購(gòu)買權(quán) 團(tuán)隊(duì)紅利 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 戰(zhàn)略意圖 戰(zhàn)略可視為一種 變革 過(guò)去的戰(zhàn)略能不能解決將來(lái)的課題？（環(huán)境、資源、機(jī)會(huì)、威脅） 變革源于： –戰(zhàn)略不匹配感 （驅(qū)動(dòng)力） 企業(yè)現(xiàn)狀 ——— → 戰(zhàn)略意圖 –資源不平衡感 （擴(kuò)張力） 現(xiàn)有資源 /專長(zhǎng) ——— → 未來(lái)資源 /專長(zhǎng) （核心能力） …… 哈默和普拉哈拉德， Gary Hamel amp。 使用 CSF和 KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程得以監(jiān)控。 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 平衡記分卡的制定原則 包括較少的、簡(jiǎn)單的、相關(guān)的指標(biāo) (1525) 將戰(zhàn)略目標(biāo)、短期目標(biāo)和年度預(yù)算相連接 強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)的前臵和后臵指標(biāo) 不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo) 在公司的上下、左右尋求平衡 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建 企業(yè)愿景和使命 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 成功關(guān)鍵因素（ CSF） 財(cái)務(wù) KPI和非財(cái)務(wù) KPI “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 KPI指標(biāo)體系的說(shuō)明 成功關(guān)鍵因素 （ CSF, Core Success Factors）是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的 定性描述 。T “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 目標(biāo) 財(cái)務(wù)上的 市場(chǎng)上的 生產(chǎn)上的 科研上的 人力上的 產(chǎn)品上的 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 戰(zhàn)略目標(biāo) 收入增長(zhǎng) 利潤(rùn)增長(zhǎng) 提高股東的紅利 擴(kuò)大利潤(rùn)率 提高既有投資資本的回報(bào)率 獲得有吸引力的經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值（ EVA）方面的業(yè)績(jī) 強(qiáng)大的證券和信用評(píng)價(jià) 提高現(xiàn)金流 提高股票價(jià)值 獲得有吸引力和持久的市場(chǎng)附加值（ MVA） 提高公司收入的多元化程度 在經(jīng)濟(jì)蕭條期間穩(wěn)定公司的收益