【正文】 他離任后， 海州很快就建起了三個鹽場，幾十年后，當。官家買鹽雖然能獲得眼前的利益，但如果鹽太多賣不出去，三十年后就會自食惡果了。后來發(fā)運使親自來海州談鹽場設置之事，還是被孫冕頂了回去。 Burn not your house to rid it of the 了房子。 現(xiàn)代化管理學主張對人實行功能分析：“能”，是指一個人能力的 強弱，長處短處的綜合；“功”，是指這些能力是否可轉化為工作成果。 3捕鼠之貓 一個越國人為了捕鼠，特地弄回一只擅于捕老鼠的貓，這只貓擅于捕鼠，也喜歡吃雞，結果越國人家中的老鼠被捕光了，但雞也所剩無幾，他的兒子想把吃雞的貓弄走，作父親的卻說：“禍害我們家中的是老鼠不是 雞，老鼠偷我們的食物咬壞我們的衣物，挖穿我們的墻壁損害我們的家具，不除掉它們我們必將挨餓受凍，所以必須除掉它們！沒有雞大不了不要吃罷了，離挨餓受凍還遠著哩！” 金無足赤，領導者對人才不可苛求完美，任何人都難免有些小毛病，只要無傷大雅，何必過分計較呢？最重要的是發(fā)現(xiàn)他最大的優(yōu)點，能夠為企業(yè)帶來怎樣的利益。 “知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，認清對手固然重要，有時候真正地分析了解自己卻更為要緊。在自己處于不利地位的時候，采用瓦解對方士氣，破壞對手團結確實是一招妙棋。他由疑而懼，由懼而逃，棄城而去沒多遠，就被侯淵的騎兵部隊追上去活捉了。 侯淵估計那批釋放的俘虜快回到韓樓占領的薊城了，便率領騎兵連夜跟進，拂曉前就去攻城。我將俘虜放歸，用的是離間計，使韓樓對他們疑心，舉棋不定，這樣我軍便能趁機攻克敵城。侯淵的部將都勸他不要放虎歸山，以免增加敵人的實力。他孤軍深入敵方腹地，帶著一股銳氣，在距韓樓大本營一百多里地之處，將韓樓的一支五千余人的部隊一下子就打垮了，還抓了許多俘虜。 真正有所成就的人，必須學會思考，而不要因循舊制。 B企業(yè)的遠見卓識遠遠高于前者。所以 B 企業(yè)的投資是明智的?！倍?B 企業(yè)的人則在考察之后，向公司報告說，“該地雖然人口稀少，但那里環(huán)境優(yōu)雅，人們厭倦了城市的喧囂，定會喜歡在那里安置生活。 曾經(jīng)有兩個企業(yè)都想在某郊區(qū)投資地產(chǎn)，并各派了專人前去調查那里的情況。 高瞻遠矚 識，指認識。當所需資料都收集好了，市場卻沒有出現(xiàn)自己期望的發(fā)展態(tài)勢怎么辦？那就要做出假相來迷惑敵人，讓他朝著自己希望的方向去行動。如果自己處于優(yōu)勢，怎么都能將對手擠出競爭領域 當然是最好不過的了，關鍵是很多時候是勝負難料的，你對擊敗競爭對手根本沒有什么把握，市場也看不出來對自己的公司多么有利，怎么辦？ 最重要的一件工作就是收集競爭對手的商業(yè)情報，這對你做出明確的判斷非常重要。 這時曹瑋才告訴部下：“我扔下牛羊，吐蕃軍隊就不會殺回馬槍而消耗體力，這一去一來的，畢竟有百里之遙啊 !我如下令與遠道殺來的吐蕃軍隊立刻交戰(zhàn)，他們會挾奔襲而來的一股銳氣拼死一戰(zhàn)，雙方勝負難定；只有讓他們在長途行軍疲勞后稍微休息，腿腳麻痹、銳氣盡失后再開戰(zhàn)，才能一舉將其消滅?！蓖罗瑢⑹空嘤谂艿锰郏軜芬獾亟邮芰瞬墁|的建議。當吐蕃軍隊趕到時，曹瑋派人傳話給對方統(tǒng)帥：“你們遠道趕來，一定很累吧。吐蕃軍隊狼狽逃竄了幾十里，聽探子報告說，曹瑋舍不得扔下牛羊，致使部隊亂哄哄地不成隊形，便掉頭趕回來，準備襲擊曹瑋的部隊。有人向曹瑋建議，“牛羊用處不大，又會影響行軍速度，不如將它們扔下，我們能安全、迅速趕 回營地。曹瑋故意命令士兵驅趕著繳獲的一大群牛羊往回走。你必須控制這些情緒，不要讓情緒來控制你。而管理者在被管理者心目中的形象也會大打折扣，說話前后矛盾，言行不一，喜怒無常，不能在恰當?shù)臅r候給出正確的褒獎與懲罰，這樣不只會打擊被管理者工作的信心，有時甚至會改變他 積極的人生態(tài)度。 有時在被管理者眼里，管理者就代表了正義、秩序和真理。作為管理者，你的信念和評判，有可能影響你下屬一生的旅程。一個沒有準則、沒有對錯的荒唐世界，把它所有的信念擊得粉碎。之后，訓導員告訴黑子：“你本來是對的，可錯就錯在沒有堅持。 訓導員與那些人一起哈哈大笑起來。可是不對?。馕厄_不了黑子。 黑子的自信心被擊潰了，他相信訓導員超過相信自己?？墒怯枌T卻不容置疑：“不對！再去找！” 黑子遲疑地盯著訓導員，轉回身去花更長時間去嗅辨。平時對訓導員的絕對信賴 ，又使它轉回頭重新開始了更為謹慎的辨認。 黑子興奮地望向訓導員，等待著嘉獎。 2都是玩笑惹的禍 雜志《讀者》上曾講過這樣一個故事： 軍犬黑子目光如電，精神飽滿，威風凜凜，每逢甄別嫌疑犯時總能讓做賊者先心虛起來。其實只要你真正是客觀公正地執(zhí)行政策，而不是過多糾纏于自己的私利，你成功的機會還是很大的。 正所謂“慈不掌兵”，管理者就應該堅持正確的原則，雖然推行的結果可能是得罪一些高層人士導致自己的職位不保，但如果你的政策推行不下去那你的前途同樣玩完。特別是擔任管理職務的中層干部， 往往會遇到孫武這樣的問題，制定一些政策出來在推行的時候卻因為觸及了一些人的舊有利益而無法施展?！睂O武沒有說什么廢話，而是從立信出發(fā)，換得了軍紀森嚴、令出必行的效果。 場上頓時肅靜，宮女們嚇得誰也不敢出聲，當孫武再喊口令時，她們步調整齊，動作劃一，真正成了訓練有素的軍人。孫武嚴厲地說道：“這里是演武場，不是王宮；你們現(xiàn)在是軍人，不是宮女；我的口令就是軍令，不是玩笑。孫武再次講解了要領，并要兩個隊長以身作則。孫武挑選了一百個宮女，讓吳王的兩個寵姬擔任隊長。吳王心想，“紙上談兵管什么用，讓我來考考他。 火爐面前人人平等，誰摸誰挨燙?！扁补芾眍檰柟镜年愨膊┦吭f過：“領導者的氣勢有多大，就看他紀律有多深。要建立團隊的紀律最首要的一點是：領導者自己要身先士卒維護紀律。事后諸葛亮為維持軍紀而揮淚斬馬謖，并自請?zhí)幏纸德毴??？墒擒婈牭搅私滞ぃR謖執(zhí)意扎兵在山上，完全不聽王平的建議，而且沒有遵守約定將安營的陣圖送回本部。 現(xiàn)代企業(yè)管理的重大責任，就在于謀求企業(yè)目標與個人目標兩者的一致，兩者越一致管理效果就越好。開展的第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本 300 多萬美元。這個工廠實行“一日廠長制”后，大部分干過“廠長”的職工，工廠的向心力增強。當一日廠長對工人有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱。 2一日廠長 韓國精密機械株式會社實行了這一獨 特的管理制度，即讓職工輪流當廠長管理廠務。 當壓力存在時，為了更好地生存發(fā)展下去，懼者必然會比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。當員工們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被 Kill 掉。一個公司， 如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。 這在經(jīng)濟學上被稱作“鯰魚效應”。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動，從而保持了旺盛的生命力。后來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器里。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時沙丁魚還存活著，魚的賣價就要比死魚高出若干倍。 2鯰魚效應 西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應離開大海后的環(huán)境。這樣的管理成效是一般意義的獎金、晉升所無法比及的。 終于有一天，同在日立公司當接線員的富澤惠子從電腦上走下來，走進了田中的生活，他倆的第一次約會，是在離辦 公室不遠的一家餐廳里共進午餐，這一頓飯吃了大約 4 個小時，不到一年，他們便結婚了，婚禮是由公司“月下老”操辦的，而來賓中 70%都是田中夫婦的同事。日立公司人力資源站的管理人員說：這樣做還能起到穩(wěn)定員工、增強企業(yè)凝聚力的作用。獲得如此“待遇”的員工即便留下，也會“身在曹營心在漢”！ 日本日立公司有一名叫田中的工程師，他為日立公司工作近 12 年了，對他來說，公司就是他的家，因為甚至連他美滿的婚姻都是公司為他解決的。其實，這種做法是不合法，也不可取的。 內部候選人已經(jīng)認同了本組織的一切，包括組織的目標、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。這樣，公司內部各層次人員的積極性都被調動起來。對那些沒有本事?lián)尩阶哉J為合適的崗位，又干不好的剩余員工，不妨讓他待崗或下崗，或者干脆考慮外聘。只要他們能干好，盡管讓他們去爭。當職員們對自己的愿望常常感到失望時，他們的工作積極性便會受到明顯的抑制，這對用人單位和職員本身都是一大損失。在一個單位或部門內部，如果一個普通職員對自己正在從事的工作并不滿意，認為本單 位或本部門的另一項工作更加適合自己，想要改變一下卻并不容易。在索尼公司實行內部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。之后，索尼公司開始每周出版一次內部 小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。我十分泄氣，心灰意冷。我自己的一些小發(fā)明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作， 而是為課長干活。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。他多年來一直保持著這個習慣，以培養(yǎng)員工的合作意識和與他們的良好關系。 經(jīng)理的最大考驗不在于經(jīng)理的工作成效，而在于經(jīng)理不在時員工的 工作時效。 人做一次自我檢查容易，難就難在時時進行自我反省，時時給自己一點壓力，一點提醒。不過，這樣也不是個長期辦法，老板也沒有這么多精力去跟員工玩游擊戰(zhàn)，主要還是制度的確立。當老板在的時候，就裝模做樣，表現(xiàn)賣力，似乎是位再稱職不過的員工了；而等老板前腳剛走，底下的人就 在辦公室里大鬧天宮了。 這些“特殊顧客”來無影，去無蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時時感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。然而，肯德基國際公司在萬里之外，又怎么能相信他的 下屬能循規(guī)蹈矩呢 ? 一次，上?？系禄邢薰臼盏搅?3份總公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質量分 3 次鑒定評分，分別為 8 8 88 分。 對一個企業(yè)而言，最重要的一點是營造一個快樂，進步的環(huán)境：在管理的架構和同事之間，可以上下公開、自由自在、誠實地溝通。管理中打破各級各部門之間無形的隔閡，促進相互之間融洽、協(xié)作的工作氛圍是提高工作效率的良方。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無拘束和合作的氣氛。 惠普的敞開式辦公室 美國惠普公司創(chuàng)造了一種獨特的“周游式管理辦法”，鼓勵部門負責人深入基層，直接接觸廣大職工。應一切以企業(yè)的發(fā)展、員工的合理利用為目標，考慮周全了，才能做出比較完善的決定。半年后，H退位， J任總經(jīng)理， A 任副總經(jīng)理分管技術，公司運轉良好。通過一段時間的運作，在時宜時，我退出，那時必須建立一套穩(wěn)定的、能力強的領導班子。 董事長 H(領導層的權威 )的看法： 為一個有技術的優(yōu)秀員工，是我們企業(yè)的財富，是我們沒有給他擺好位 置，這是我們的失誤； 的專業(yè)人才，公司正要依靠這樣一些技術尖子來發(fā)展，調走他會影響到公司技術工作； J 雖有經(jīng)營管理經(jīng)驗，但技術業(yè)務不太熟，需要 A幫助，增選 A 進董事會不合適，若他作為董事兼技術總負責，而不是董事的新任經(jīng)理在領導工作中會有難度； ，會產(chǎn)生很大的負面影響，這個問題不宜簡單化； ，由我兼任。董事 Y 的看法：我們需要的是懂管理，能帶領員工擴大經(jīng)營規(guī)模，創(chuàng)造效益的經(jīng)理，既然他不行，那就撤職讓他專干業(yè)務，那不就行了嗎？現(xiàn)在的企業(yè)對人的管理不必太顧慮，該咋辦就咋辦。董事 C 的看法：把他增選進董事會，然后兼任公司技術負責人。董事會決定將其撤換掉，但處理方法不當會挫傷 A,并對其各方面產(chǎn)生負面影 響。 A上任三個月，工作積極、勤奮，帶領員工刻苦鉆研技術業(yè)務。公司創(chuàng)辦時，董事會破格從地產(chǎn)公司電腦服務部聘任優(yōu)秀員工 A 為公司經(jīng)理。 由于樂隊指揮者的指揮才能不同，樂隊也會作出不同的反響：或者演奏得雜亂無章，或者表現(xiàn)出激情與才華。 激勵是手段，激勵員工之間競爭固然必要，但相比之下，激發(fā)起所有員工的團隊精神尤顯突出。 而棕熊的蜜蜂則不一樣，因為它不限于獎勵一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負責打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負責貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。另外，黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由于獎勵范圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。 黑熊的評估體系很精確，但它評估的績效與最終的績效并不直接相關。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結果張榜公布。它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜 花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。 黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。 管理就是你不做事，讓人做事，讓別人去做自己想做的事情，怎么樣讓別人去做，并且別人愿意去做。 印象中的優(yōu)秀管理者好像一定要是能力非常全面的人，其實不然，真正的領導人，不一定自己能力有多強，只要