【正文】 ： 尤其需要集合眾人的智慧、力量時。 ： 職場工作中的人際相互作用是滿足情感需要的最基本途徑。 :加入一個被別人認為好的群體中 .會獲得滿足感。 ?友誼型群體 ： 這是基於成員共同特點而形成的群體。 ?任務型群體 ： 由 組織結(jié)構(gòu)規(guī)定，它是指為完成一項工作任務而在一起工作的人。 ?正式群體與非正式群體。 目標設(shè)定平均提高百分之十六的生產(chǎn)力 ，有趣與富挑戰(zhàn)性的工作要提高百分之八至十六的生產(chǎn)力 ， 參與式?jīng)Q策僅能提高不到百分之一的生產(chǎn)力 ，而金錢則可提高百分之三十的生產(chǎn)力 。 所以薪資 、 獎金仍是決定員工激勵感的重要因素 。 理想的報酬制度是對不同的付出有不同的加權(quán) ， 如此才能讓每份工作有最恰當?shù)某曩p 。 付出包括了經(jīng)驗 、 能力 、 努力 、 薪水與職責的差異等 。 如此則可以增加工作的激勵感 。 經(jīng)理人可以藉由增加酬賞的可見程度 ， 來加大酬賞的功效 。 如果是對工作表現(xiàn)以外的因素酬賞 ， 只能增強工作表現(xiàn)以外的因素 。 經(jīng)理人可以利用的明顯酬賞包括加薪 、 晉昇 、 自主性 、 以及參與目標設(shè)定與決策過程的機會 。 2020/7/5 Page49 ～ 激勵 理論 對經(jīng)理人 的啟示 ～ 既然員工有不同的需求 ， 對某個人來說是有效的增強物 ， 很可能對另一個人就會失靈 。因此經(jīng)理人必須確定員工的確認為他們的努力可以達成目標 。 當參與式目標設(shè)定與組織文化不一定時 ， 員工會認為參與的過程是被操縱的 ， 同時也不信任它 。 如果你認為員工會抗拒目標 ， 那麼參與式的方法會增加對目標的接受程度 。 對於高成就需求的人來說 ， 外在的目標並不那麼重要 ， 因為這些人已經(jīng)受到內(nèi)在的激勵 。 不過 ， 要記住的是 ， 不是每個人在增加了自主性 、 多樣性 、與自行負責之後 ， 工作表現(xiàn)都會增加 。 同時 ， 不要將高成就需求的人放在不符合其需求的工作中 。 例如 ， 如果是自行創(chuàng)業(yè) ， 或是在大企業(yè)中主持一個自主性的單位 ， 這很能激勵高成就需求的人 。 例如，期望理論預測內(nèi)控型員工的行為，會比預測外控型員工準確，這是為什麼呢 ?答案是內(nèi)控型的員工相信他們生活中的事件受自己的影響，這跟期望理論假設(shè)人們會理性地追求自己的目標是一致的。 行為的 基本心理過程 需 要 內(nèi)心緊張 動 機 行 為 緊張消除 目標滿足 促使 產(chǎn)生 達到 滿足 需要 要求 行動 緊張感 受挫 進取 防範 (回饋 ) (反饋 ) 激 勵 模 式 2020/7/5 Page45 ～ 激勵 理論 對經(jīng)理人 的啟示 ～ 1. 認清個體的差異 近代每一個激勵理論幾乎都注意到每個員工都是不相同的。 2020/7/5 Page43 ～ X理論 與 Y理論 ～ 非常不幸，實證研究的結(jié)果既不認為 X理論或 Y理論的那些假定有效，也不認為在採 Y理論的假定之後所採取的那些管理作為，會更具有激勵員工的效果。 McGregor本人認為 ， 持 Y理論假設(shè)與持 X理論假設(shè)比較 ， 在作法上 Y理論較有效果 。 2020/7/5 Page42 ～ X理論 與 Y理論 ～ 如果我們接受 McGregor的分析 ， 則這對激勵又有什麼意義呢 ?答案以 Maslow的理論架構(gòu)來說明最為方便 。 (3)一般員工會學習承擔職責，甚至主動尋求承擔職責。 2020/7/5 Page41 ～ X理論 與 Y理論 ～ 另一方面 ， 在 Y理論之下 ， 經(jīng)理人了同樣 持有四項假設(shè) ： (1)員工會把工作視同休息或遊戲一般自然。 (3)員工會逃避職責，並盡力聽命行事。 2020/7/5 Page40 ～ X理論 與 Y理論 ～ 在 x理論之下 ，經(jīng)理人 持有的假設(shè)有四項 ： (1)員工內(nèi)心基本上都厭惡工作，在允許的情況下，都 會設(shè)法逃避工作。 2020/7/5 Page39 ～ X理論 與 Y理論 ～ Douglas McGregor 對人性提出兩種截然不同的看法： 一種是負面的 ， 稱 X理論； 另一種是正面的 ， 稱 Y理論 。 (2)權(quán)力需求 (need for power) 促使別人順從自己意志的欲望 。 同樣地 ， 經(jīng)理人如果總是遲到 ， 中午用餐花掉兩個小時 ， 或是在上班時間做自己的私事 ， 我們很難期望員工不會依樣畫葫蘆 。 如果用加薪和升遷來酬賞某個員工 ， 這個員工將重複表現(xiàn)某些行為 。 2020/7/5 Page37 ～ 五大變項 對經(jīng)理人的啟示 ～ (五 ) 學習 員工的確一直持續(xù)在工作中學習 。 因此，經(jīng)理人必須很注意員工對於工作與管理措施的知覺。 就算上述是事實 ， 員工也可能會覺得考核不公平 ， 或是薪資水準很低 。 2020/7/5 Page36 ～ 五大變項 對經(jīng)理人的啟示 ～ (四 ) 知覺 經(jīng)理人必須認清員工是依知覺而不是依事實來應對的 。 同時 ， 瞭解性格還有別的好處 。 2020/7/5 Page35 ～ 五大變項 對經(jīng)理人的啟示 ～ (三 ) 性格 對經(jīng)理人來說 ， 瞭解性格最大的用處是在甄選 。更重要的是 ， 認知失調(diào)是可以被控制的 。如果經(jīng)理人想降低員工的離職與缺勤率 ， 特別是針對那些高生產(chǎn)力的員工 ， 就必須推行一些會讓員工產(chǎn)生正向態(tài)度的措施 。 2020/7/5 Page34 ～ 五大變項 對經(jīng)理人的啟示 ～ (二 ) 態(tài)度 經(jīng)理人應該對員工的態(tài)度感興趣 ， 因為態(tài)度會影響行為 。 例如一個以自我為中心的個人主義者 ， 就和一個提倡員工必須順從的組織 ， 非常不配合 。 在個體的層面上 ， 經(jīng)理人可以使用七個層次的價值階層將員工分類 ， 瞭解他們目前所處的階層 ，以便提供滿足其需求的工作環(huán)境 。 例如 ， 1960年代進入工作世界的員工 ， 他們重視工作中的自主性 。 所以對個人價值觀體系的瞭解 ， 將有助於對其態(tài)度有深入的認識 。 當然 ， 學習能夠改變個體的能力 。 個體對於工作環(huán)境的解釋 （ 知覺 ） ， 將會影響到他們的激勵以及他們在工作中的學習 。 比如，老板認識他有多久了？他過去的績效記錄如何？他過去是否有過這樣的舉動？其他人在同樣工作中是怎樣行為的？ 對這些問題的回答在很大程度上影響到老板對這位經(jīng)營人員行為的解釋 。 從照片上看，你認為他是在工作還是在休息？很可能無法辨別！ 但這位經(jīng)營管理人員的老板卻時時刻刻對他做出判斷。使用邏輯 。拿出有力的證據(jù)來支持你的觀點 。 2020/7/5 Page15 人的輸入 個體決策 人的輸出 組織層次 群體層次 自變量 傳 記 特 征 ( 經(jīng) 歷 ) 人格特質(zhì) . 自尊 價 值 觀 和 行 為態(tài) 度 能力．個體學習 知 覺 . 激 勵 自變量 溝 通 模 式 領(lǐng) 導 方 式 權(quán) 力 及 政 治 群 體 間 關(guān) 系 衝 突 水 平