【正文】 第 24 頁(yè) 共 31 頁(yè) 答案參見(jiàn)我的新浪博客： 2． 結(jié)合實(shí)際工作或生活經(jīng)驗(yàn)，論述組織文化結(jié)構(gòu)。答案： A、安索夫 B、德魯克 C、西蒙 D、錢(qián)德勒 15. 新華生主義認(rèn)為，刺激與反應(yīng)之間存在一個(gè)（ ）。在其提出的五項(xiàng)修煉中，核心是（ ）。答案： A、人際關(guān)系 B、知識(shí)結(jié)構(gòu)和水平 C、工作態(tài)度 D、將來(lái)的發(fā)展?jié)撃? 第 21 頁(yè) 共 31 頁(yè) 答案參見(jiàn)我的新浪博客： 13. 彼得答案： A、公平理論 B、激勵(lì)理論 C、橫向攀比 D、同化作用 11. 德魯克（ ）認(rèn)為，事業(yè)目的在于創(chuàng)造顧客，而實(shí)現(xiàn)這一目的有兩個(gè)途徑，即（ ）。答案： A、反壟斷法 B、全美勞動(dòng)關(guān)系法 C、 全美勞工法 D、勞動(dòng)法 10. 心理學(xué)認(rèn)為，組織中的個(gè)體通常會(huì)將自己的投入產(chǎn)出比與他人進(jìn)行比較，如果 認(rèn)為自己得到的成果分配和投入之比小于他人，會(huì)千方百計(jì)改變這種狀態(tài)，如減少投入、或爭(zhēng)取得到更多得成果分配，或試圖減少對(duì)方得到的成果分配，或者讓對(duì)方增加投入。答案： A、傳統(tǒng)支配 B、合理合法支配 C、超凡魅力支配 D、情感支配 8. 1958 年，美國(guó)學(xué)者阿伯格倫首次指出日本企業(yè)中，勞動(dòng)者與員工關(guān)系的一個(gè)重要特點(diǎn)是（ ）。馬科斯認(rèn)為支配的源泉不外乎三種，即傳統(tǒng)支配、合理合法支配和超凡魅力支配。答案： A、 LPC 量表 B、權(quán)變理論 C、 SWOT 分析 D、 PM 理論 7. 馬科斯 答案： A、 暈輪效應(yīng) B、近因效應(yīng) C、 首因效應(yīng) D、皮格馬利翁效應(yīng) 6. 三隅二不二認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于業(yè)績(jī)和對(duì)人的關(guān)心程度分為高關(guān)心業(yè)績(jī)高關(guān)心人、高關(guān)心業(yè)績(jī)低關(guān)心人、低關(guān)心業(yè)績(jī)高關(guān)心人、低關(guān)心業(yè)績(jī)低關(guān)心人等 4 類。答案： A、 計(jì)劃 B、 預(yù)測(cè) C、 推理 D、聯(lián)想 第 20 頁(yè) 共 31 頁(yè) 答案參見(jiàn)我的新浪博客： 5. 心理學(xué)告訴我們，在對(duì)某一個(gè)人的評(píng)價(jià)中，評(píng)估者對(duì)評(píng)估對(duì)象在某些方面的良好印象會(huì)影響對(duì)其他方面的評(píng)估，這就是我們通常說(shuō)的“愛(ài)屋及烏”。答案 ： A、馬斯洛 B、赫茲伯格 C、麥格雷戈 D、梅奧 （ ），而不是（ ）。 二、 選擇題（共 15 分，每題 1 分） 1. 在企業(yè)的各類資源中，人是唯一具有（ ）的資源。因 此，該項(xiàng)改革措施被認(rèn)為是克服“大企業(yè)病”、即機(jī)構(gòu)臃腫、決策遲緩、辦事效率低下等問(wèn)題的靈丹妙藥。杰克 組 織 決 策 又 可 以 分 為 機(jī) 會(huì) 主 義 決 策 和 道 德 決 策 ， 前 者 決 定（ ） ，而后者則是對(duì) （ ）本身的規(guī)定。 4．社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人、現(xiàn)代組織論的奠基人巴納德（ Chester .I .Barnard）認(rèn)為，決策可以分為個(gè)人決策和組織 決策。管理的目的在于 。因此，如何把握組織與個(gè)人之間的關(guān)系也就成為管理學(xué)必須解決的問(wèn)題。而與 泰羅生 活在 同一時(shí) 代的法 國(guó)人法 約爾（ H. Fayol）則 在 1916 年 出版了《 》，被認(rèn)為是“科學(xué)管理真正的父親”。 中央財(cái)經(jīng)大學(xué)《管理學(xué)》試卷（時(shí)間 110 分鐘） 一、 填空題（ 10 分，每空 1 分） 1 ． 1911 年 ， 被 譽(yù) 為 “ 科 學(xué) 管 理 之 父 ” 的 泰 羅 （ F. W. Taylor ）出版了代表作《 》 ?？?jī)效面談 :告之考核結(jié)果，肯定成績(jī)，提出改進(jìn)意見(jiàn)和措施，同時(shí)確定下季度工作計(jì)劃，面談結(jié) 果雙方簽字認(rèn)可；員工如果對(duì)考核評(píng)定有重大異議，有權(quán)向部門(mén)經(jīng)理或人力資源部提出申訴，所在部門(mén)及人力資源部為每位員工建立考核檔案，考核結(jié)果作為工薪、年度獎(jiǎng)金、干部任免、評(píng)選先進(jìn)、崗位調(diào)換以及辭退的重要依據(jù)。 員工績(jī)效考核則是由個(gè)人根據(jù)述職報(bào)告、績(jī)效考核表自評(píng)打分，再與直接上級(jí)共同商定下一季度工作計(jì)劃、考核表，作為下一季度業(yè)績(jī)考核的主要依據(jù)；直接上級(jí)在員工自評(píng)基礎(chǔ)上，對(duì)照工作計(jì)劃考核表和員工的實(shí)際業(yè)績(jī)和表現(xiàn)打分，同時(shí)對(duì)其下一季度的工作計(jì)劃、完成效果、考核建議等進(jìn)行審批，通常采用面對(duì)面交流或每季一次的干部民主生活會(huì)形式。各部門(mén)方案上報(bào)企管部門(mén)，由企管部門(mén)負(fù)責(zé)組織相關(guān)業(yè)務(wù)考核部門(mén)與被考核部門(mén)溝通、協(xié)商，最后確定部門(mén)考核方案，包括考核項(xiàng)目、權(quán)重、考核數(shù)據(jù)來(lái)源、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)等。二是行為表現(xiàn)及能力，這部分為過(guò)程導(dǎo)向，按普通員工、各級(jí)管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。部門(mén)業(yè)績(jī)考核均圍繞 利潤(rùn)中心 進(jìn)行考核，同時(shí)要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務(wù)。民主評(píng)議的目的是為了考察干部管理業(yè)績(jī)，為干部選拔提供參考依據(jù)，并為培養(yǎng)干部及干部的自我發(fā)展提供參考，建立干部提升的透明、健康發(fā)展機(jī)制。部門(mén)互評(píng)的目的是 對(duì)各部門(mén)在 客戶意識(shí)、溝通合作、工作效率 等軟性工作指標(biāo)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果作為對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人年度績(jī)效考核的參考依據(jù)。部門(mén)業(yè)績(jī)考核的目的是通過(guò)檢查各部門(mén)中心工作和主要目標(biāo)完成情況，加強(qiáng)公司對(duì)各部門(mén)工作的導(dǎo)向性，增強(qiáng)公司整體團(tuán)隊(duì)意識(shí)，促進(jìn)員工業(yè)績(jī)與部門(mén)業(yè)績(jī)的有機(jī)結(jié)合；員工績(jī)效考了解組織目標(biāo)，將個(gè)人表現(xiàn)與組織目標(biāo)緊密結(jié)合，客觀評(píng)價(jià)員工，建立有效溝通反饋渠道，不斷改第 18 頁(yè) 共 31 頁(yè) 答案參見(jiàn)我的新浪博客： 進(jìn)績(jī)效，運(yùn)用考核結(jié)果實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，幫助組織進(jìn)行人事決策。 、細(xì)化到人。以干部考核評(píng)價(jià)為例，聯(lián)想集團(tuán)干部每季要寫(xiě)對(duì)照上季工作目標(biāo)的述職報(bào)告、自我評(píng)價(jià)和下季工作計(jì)劃。這樣就建立起一個(gè)架構(gòu)，使開(kāi)源節(jié)流的任務(wù)分解到每一個(gè)部門(mén)，控制成本的任務(wù)進(jìn)而分解到每一個(gè)崗位上去，就把每項(xiàng)費(fèi)用變成它最直接的部門(mén)考核指標(biāo)。 電腦公司臺(tái)式機(jī)事業(yè)部通過(guò) 屋頂圖 ，將所有的費(fèi)用細(xì)分成廣告費(fèi)、部門(mén)費(fèi)，成本分成材料、制造、運(yùn)輸、技術(shù)服務(wù)、積壓、財(cái)務(wù)六塊，再把前兩年的歷史 數(shù)據(jù)裝進(jìn)去，就得到清晰的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。 將目標(biāo)落到實(shí)處，首先需要在目標(biāo)與職責(zé)之間建立清晰的分解和對(duì)應(yīng)關(guān)系，為了建立這種聯(lián)系，集團(tuán)管理部門(mén)協(xié)助建立了大量的各種運(yùn)作和核算模型，最具特色的是聯(lián)想電腦公司的 屋頂圖 。一個(gè)部門(mén)或崗位一個(gè)季度的重點(diǎn)工作目標(biāo)為 3 至 4 項(xiàng)，日常職責(zé)則不在 目標(biāo)任務(wù)書(shū) 上體現(xiàn)。具體到員工要落實(shí)到與崗位責(zé)任書(shū)對(duì)應(yīng)，比如電腦公司采用了 目標(biāo)任務(wù)書(shū) 進(jìn)行方針目標(biāo)管理，其要點(diǎn)是 :針對(duì)部門(mén)目標(biāo)和薄弱環(huán)節(jié)，重點(diǎn)抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要步驟，對(duì)重點(diǎn)工作制定改進(jìn)措施和計(jì)劃，并重點(diǎn)推進(jìn)監(jiān)控實(shí)施，以保證最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。各部門(mén)根據(jù)《年度發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo)》，按職責(zé)一一時(shí)間分解為部門(mén)內(nèi)各處的年度目標(biāo)、各季度的工作目 標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃，形成《部門(mén)季度計(jì)劃》。之后，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)預(yù)算、業(yè)務(wù)規(guī)劃、管理規(guī)劃。子公司層次的戰(zhàn)略規(guī)劃是業(yè)務(wù)部門(mén)年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的重要指導(dǎo)，業(yè)務(wù)規(guī)劃的結(jié)果 落實(shí)到每年的經(jīng)營(yíng)預(yù)算，各業(yè)務(wù)模塊的預(yù)算都必須與業(yè)務(wù)規(guī)劃相聯(lián)系，在 能量化的量化、不能量化的細(xì)化 的原則指導(dǎo)下，業(yè)務(wù)規(guī)劃按責(zé)任中心和時(shí)間進(jìn)度，分解落實(shí)成具體的成本、利潤(rùn)、銷量、時(shí)間、滿意度等指標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程是將企業(yè)目標(biāo)具體化。動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解就是按照職責(zé)這條橫線，與時(shí)間、目標(biāo)這條縱線的有機(jī)整合，使各部門(mén)、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來(lái)。比如，一個(gè)部門(mén)經(jīng)理的職責(zé)由三部分組成 :一是由本人具體完成的；二是將一部分 職責(zé)分解為下屬承擔(dān)的，三是由本部門(mén)牽頭，并由幾個(gè)部門(mén)共同承擔(dān)的。它是以《崗位指導(dǎo)書(shū)》的形式出現(xiàn)的。在理清了由公司宗旨、部門(mén)職責(zé)以及部門(mén)為履行職責(zé)而應(yīng)遵循的工作流程后，需要將具體職責(zé)最終落實(shí)到每個(gè)崗位上。 電腦公 司就是通過(guò)與這些環(huán)節(jié)建立同步的、覆蓋各個(gè)工作環(huán)節(jié)的流程，并在全員范圍內(nèi)培訓(xùn)制定工作流程的方法，為部門(mén)協(xié)調(diào)、運(yùn)作規(guī)范、揭示問(wèn)題、持續(xù)改進(jìn)、提升效率打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。它在部門(mén)內(nèi)部、在獨(dú)立的部門(mén)與部門(mén)之間、處與處之間，建立職責(zé)的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。建立工作流程。宗旨確定部門(mén) 職責(zé)的方面和方向，職責(zé)是對(duì)宗旨的細(xì)化和具體演繹。 確立部門(mén)職責(zé)?？己藢?shí)施體系的框架包括四個(gè)部分 :職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合、考核實(shí)施。當(dāng)一大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部光環(huán)吸引來(lái)的時(shí)候，人們不妨走入聯(lián)想內(nèi)部去看看 聯(lián)想的人力資源管理，尤其是獨(dú)具特色的考核體系。 案例問(wèn)題：試根據(jù)文中所提供的材料，用領(lǐng)導(dǎo)者影響力以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等各種領(lǐng)導(dǎo)理論對(duì) 郭士納 這位領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行分析，并且談?wù)勊o你的啟示。此時(shí)郭又冒險(xiǎn)做出決定，更改了軟件的研究方向，使 IBM 的軟件可以適用于任何一臺(tái)計(jì)算機(jī)。郭士納敏銳的發(fā)現(xiàn) IBM 過(guò)去做的軟件都被自己的硬件所獨(dú)攬，而不能適應(yīng)其他企業(yè)的設(shè)備，這給軟件的應(yīng)用帶來(lái)很大的不便。這是推廣自己的硬件設(shè)備時(shí)不得不做的事情。 作為一個(gè)計(jì)算機(jī)公司， IBM 在開(kāi)展自己的業(yè)務(wù)時(shí)，往往要同時(shí)做一些輔助的事情。引進(jìn)同時(shí)又有多種多樣的方式，郭第 16 頁(yè) 共 31 頁(yè) 答案參見(jiàn)我的新浪博客： 的更偉大之處在于他采用了一種比較聰明的辦法，即 “ 購(gòu)并 ” 。問(wèn)題在于一個(gè)大公司的企業(yè)文化中一旦只有 “ 技術(shù)是要開(kāi)發(fā)的 ” 這樣的思想，那么讓他們?nèi)ヒM(jìn)外面的技術(shù)就有一定的 “ 文化 ” 障礙。但是，隨著時(shí)代的進(jìn)步和 IT 業(yè)的行業(yè)復(fù)雜 性，一個(gè)企業(yè)是不可能在所有的領(lǐng)域都插手的，也就是 “ 術(shù)業(yè)有專攻 ” 。作為行業(yè)的領(lǐng)頭人或者是有著先進(jìn)科學(xué)技術(shù)的組織、機(jī)構(gòu)，他們往往是采用開(kāi)發(fā)的方式，因?yàn)橛捎谒麄冊(cè)谛袠I(yè)中的領(lǐng)先地位，外界在多數(shù)情況下不能提供可以配合他們進(jìn)步的技術(shù)，同時(shí)他們具備了開(kāi)發(fā)新技術(shù)的能力。 郭士納給 IBM帶來(lái)的又一個(gè)進(jìn)步就是技術(shù)不僅可以 “ 開(kāi)發(fā) ” ， 而且可以 “ 購(gòu)并 ” 和 “ 引進(jìn) ” 。然而，作為一個(gè)大企業(yè)更重要的是他的整體實(shí)力，一個(gè)整體的企業(yè)文化魅力。 當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)界領(lǐng)軍人物中大部分都認(rèn)為將一個(gè)大公司逐步分化有利于管理經(jīng)營(yíng)，普遍存有 “ 船小好調(diào)頭 ” 的 “ 分化 ” 思想。他認(rèn)為他的接班人彭明盛才是真正的 IBM 人。他妙手療治病人，卻不會(huì)因此成為病人的親人。但是，這就是我的工作。 ”“ 我未能同員工進(jìn)行溝通 —— 比如我們一起歡笑、流淚，分享加盟偉大的 IBM 的快樂(lè)，一起訓(xùn)練，一起成長(zhǎng)，肝膽相照，榮辱與共 ——完全出于個(gè)人的原因。雖然，禮節(jié)都很到位，但是，在本書(shū)中，郭士納依然把絕大多數(shù)功勞毫不客氣地?cái)堅(jiān)谧约旱纳砩稀＞痛耍考{成為神話，至少已經(jīng)是 IT 最大的傳奇之一。這不僅包括企業(yè)業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)模式上的轉(zhuǎn)變，還有全新企業(yè)文化的建立。在接掌 IBM 的頭 18個(gè)月內(nèi)，郭士納做出一系列將藍(lán)色巨人從懸崖邊上拉回的重大決策。 郭士納，這位曾任美國(guó)最大 RJR 食品煙草公司的老板，在 1993 年愚人節(jié)接過(guò) IBM 權(quán)力之柄。今天，他已經(jīng)激第 15 頁(yè) 共 31 頁(yè) 答案參見(jiàn)我的新浪博客： 流勇退，在扔給我們的是一本厚厚的書(shū)，這就是他的自傳 —— 《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞？ —— IBM 歷史性轉(zhuǎn)型的內(nèi)幕》。但是他傲慢而粗暴的個(gè)性在年輕時(shí)已暴露無(wú)遺，他從不寬容愚蠢的錯(cuò)誤，也從不顧忌別人的感覺(jué)。 ” 郭士納，精明干練，略帶紐約腔，身材矮胖配上圓圓的面孔。因?yàn)?，他們就是搶奪你的市場(chǎng)的人，就是搶走你股東權(quán)益的人，就是使你無(wú)力供養(yǎng)你的子孫上大學(xué)的人。重新定位 IBM 的戰(zhàn)略，重塑企業(yè)文化與價(jià)值觀念，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，重振品牌，重新制定績(jī)效管理制度 ?? 郭士納在任 的 9 年中，把 IBM 這個(gè)龐然大物從內(nèi)到外做了一番徹底的改造。 上任后，郭士納為 IBM 制定了四項(xiàng)關(guān)鍵性決策：保持公司完整性；根本改變公司的經(jīng)濟(jì)模式；再造商業(yè)模式；出售生產(chǎn)不足的資產(chǎn)，以籌集資金。在郭士納為 IBM 掌舵的 9 年間，這家公司持續(xù)贏得，股份上漲