電大管理案例分析例題大全(參考版)
2024-09-13 19:26本頁面
【正文】 如果一個不進行員工培訓的企業(yè) ，是不會留住人才的，這樣不利于企業(yè)的發(fā)展。那些認為“企業(yè)要什么人才就到人才市場去招”的看法是不正確的。通過培訓，自身素質得到提高，提高自身的素質是發(fā)展的關鍵。 培訓也是員工最大的福利。所以為了使組織發(fā)展，提高組織的工作效率，必須進行人才培訓構 筑人才高地。②人員培訓能夠完善企業(yè)的管理體制。培訓是一個企業(yè)最好的投資。 答（ 2）管理理論認為：對組織來說，培訓是最大的投資。 （ 2）你認為上海煙草（集團）公司 不惜巨資構筑人才高地有沒有必要？有人認為“企業(yè)是用人的地方，不是培養(yǎng)人的地方，需要什么樣的人，到人才市場去選聘就可以了”，你的看法如何？ 答（ 1） 根據(jù)管理理論，組織人才戰(zhàn)略，需要建立和健全相應的機制，其中基本的有人才培訓機制、人才競爭機制、人才分配機制、人才激勵機制和人才吸引機制。而合理化建議獎、提案獎、提成獎、紅包等是和工作本身的特點和內容聯(lián)系在一起，是一種激勵因素，因此應多采用這些獎金形式。注意工作豐富化，而不是以平均獎來改善保健因素。要提高員工工作積極性 ，管理者就應該改善激勵因素。合理化建議是參與管理的一種形式，能滿足參與與受人賞識的需要，給人一種成就感，產(chǎn)生工作滿意感，所以合理化建議獎是一種激勵因素。在管理的實際工作中獎金的作用是一種激勵作用，使員工感到滿意。第三、保健因素可視為外在激勵因素，叫外激勵；激勵因素可叫內激勵，缺少外激勵是不行的，但是外激勵常常只能使人們沒有不滿意，只有依靠內 激勵才能真正調動人的工作積極性。不能對員工起直接的激勵作用。 雙因素論有以下三個方面：第一、激勵因素是指那些與工作本身的特點和內容聯(lián)系在一起的，能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵的因素。任何變革，都將涉及到部門的利益問題，所以，為了減少變革的阻力，管理溝通是必要的。 答（ 3） 總裁決定重新控制公司，即 是對一些重要的權力進行重新集權。由上述分析可以看出，組織結構的設計和變革過程中考慮的比較多的一個問題是集權和分權的問題，也就是權限的劃分。④擴大工廠。 面對公司重組中出現(xiàn)的上述問題，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權，并要求他們就下述重要事項決策應征得公司最高管理部門的批準，即：①超過 1 萬美元的資本支出，②新產(chǎn)品的推行。因此，公司必須進行組織變革，總裁將公司分成 15個在美國和海外的各自獨立經(jīng)營的分公司，每個公司對利潤負有全部的責任，這種組織結構其實就是事業(yè)部制的組織結構，各個事業(yè)部（分公司）作為獨立核算的單位，在經(jīng)營上擁有很大的自主權，總公司運用利潤指標對其進行控制，每個事業(yè)部是一個利潤中心。隨著時間的推移發(fā)現(xiàn)存在以下問題：①該公司的組織結構使總裁辦公室以下的人員機構無法對公司的利潤負責；②無法適應目前在外國許多國家進行的業(yè)務的廣泛性；③并且加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調的 壁壘 。 例（四）美國商用計算機和設備公司的組織設計 （１）你認為總裁設立 15 個獨立分公司時，存在哪些問 題？ （２）你如何評價總裁為重新控制公司所做的一切？ （ 3）在總裁決定從重新控制公司時，你認為總裁應該怎么才能消除分公司的抱怨？ 答（１）多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研究和發(fā)展。其等級數(shù)為 4。 答（ 2） 管理層次是指組織內從最高一級主管到最低一級的各個組織等級，是一個組織縱向的等級數(shù)。這種組織結構屬于直線職能制，它的優(yōu)點在于能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用，同時又保持了集中統(tǒng)一的指揮。在職能系統(tǒng)內，職能管理人員充當直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機構進行業(yè)務指導，然而無權直接指揮。 答 (2) 車間主任的主要職責是組織分解和落實高層確定的任務和目標，在部門和專業(yè)范圍內調配資源，并對下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督 例（三）新港廠的組織結構 分析思考： （ 1）新港廠采用的是什么樣一種組織結構形式？這種組織結構形式有 何特點？ （ 2）新港廠的管理層次共有幾級？王業(yè)震的管理幅度為多？ 答（ 1）新港廠內部管理體制設置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在這家中型企業(yè)，車間主任顯然屬于中層管理者，管理人員 頂班上崗 ， 工人身上有多少油，自己身上也有多少油 的管理者未必就是稱職的管理者。 例（二）趙建國該不該被免職 分析思考：（ 1）為什么說事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？ (2)你認為作為車間主任他們的主要職責是什么？ 答 (1) 事必躬親的管理人員未必是稱職的管理 人員，這里涉及到管理主體的階層性。首先就要將經(jīng)濟效益，要盈利，而不是追求名譽。 d 此外吳玲玲本身的素質、管理水平等都是較欠缺的。以后根據(jù)用人之長選擇員工。 人員配備的基本觀點是因事?lián)袢?。加強采購部、服務部的力量，抓住生產(chǎn)部這個關鍵。沒有辦公室、財務部、生產(chǎn)部、服務部等三部一室，攤子鋪得太大。 。作為本快餐電的高層管理者 —— 吳玲玲，應該制定本公司的組織目標與實施目標相配套的制度和政策，培育有利于組織健康發(fā)展的 組織文化等。根據(jù)管理主體的層次，可以把一個組織內管理者、管理機構分為高層管理、中層管理和基層管理三個層次。） 案例分析舉例 案例分析舉例 例（一）一家快餐公司的倒閉 分析思考：（ 1）吳玲玲快餐公司倒閉的原因何在？ （ 2）吳玲玲快餐公司
試題試卷相關推薦
鄂ICP備17016276號-1