【正文】 協(xié)議人：__________， 女， _____年 _____月 _… 2020 年 7 月山東省信息技 術(shù)學(xué)業(yè)水平測試正式試題 一、選擇題 關(guān)于信息，下列說法正確的是 ( B ) A、信息是一種資源，使用后會產(chǎn)生損耗 B、兩個人聊天，也是在相互傳遞信息 C、傳遞信息的途徑只有一種，獲得信息的途徑有多種 D、信息被一個人使用時其 … 本文由第一文庫網(wǎng) ()首發(fā)，轉(zhuǎn)載請保留網(wǎng)址和出處！ 。它很重要，必須立即送到盲人協(xié)會去。是秘書璐熙打來的，她半個小時前提早下班了。為了實現(xiàn)他們的宗旨 “在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送 ”， UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工， … 我的公司在曼哈頓一棟氣派的摩天大樓 里。 小結(jié)：控制原理在邯鋼中的合理運用造就了它的成功，值得學(xué)習(xí)和借鑒。 答：從 1991~1995 年，邯鋼共實現(xiàn)利潤 億元，是 “七五 ”期間的 倍，鋼產(chǎn)量在 5年內(nèi)翻了 1倍以上，使邯鋼由過去一個一般的地方中型鋼鐵企業(yè)躍居全國 11 家特大型鋼鐵企業(yè)的行列。 試分析邯鋼模式 “模擬市場核算，實行成本否決 ”的效果、合理性和存在的不足之處。 ③ 將個人的全部獎金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況直接掛鉤，凡是完不成目標(biāo)成本指標(biāo)的單位或個人，即使其他指標(biāo)完成得再好，也一律扣發(fā) 有關(guān)單位或個人的當(dāng)月全部獎金，連續(xù)3 個月完不成目標(biāo)成本指標(biāo)的，延緩單位內(nèi)部工資升級。目前全廠 28 萬名職工人人身上有指標(biāo)，多到生產(chǎn)每噸產(chǎn)品擔(dān)負(fù)上千元，少到幾分錢，人人當(dāng)家理財，真正成為企業(yè) 的主人。 （ 2） “實行成本否決 ” ① 將產(chǎn)品目標(biāo)成本中的各項指標(biāo)層層分解到分廠、車間、班組、崗位和職工個人，使廠內(nèi)的每個環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任，把市場壓力及 漲價因素消化于各個環(huán)節(jié)。對成本降不下來的產(chǎn)品，停止生產(chǎn)。 ② 以國內(nèi)先進(jìn)水平和本單位歷史最高水平為依據(jù)，對成本 構(gòu)成的各項指標(biāo)進(jìn)行比較，找出潛在 的效益，以原材料和出廠產(chǎn)品的市場價格為參數(shù)，進(jìn)而對每一個產(chǎn)品都定出 “蹦一蹦能摸得著 ”的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤等項指標(biāo)。 第六篇綜合案例 根據(jù)控制的原理，邯鋼 “模擬市場核算，實行成本否決 ”的主要依據(jù)是什么？邯鋼具體是如何做的？ 分析：本題考察的是對控制原理的應(yīng)用。 企業(yè)層級扁平化卻引起員工晉升停滯，從而挫傷了員工的積極性，你認(rèn)為有什么辦法可以解決嗎？ 答：扁平化企業(yè)層級要通過積極有效的激勵因素、保健因素提高員工的積極性。企業(yè)還應(yīng)根據(jù)員工的特點，采用多 樣的激勵方法。 領(lǐng)導(dǎo)者明確自己的權(quán)限才能更好地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該明確自己的目標(biāo)，向被領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)，鼓勵下屬的參與，信任下屬并獲取他們充分信任的回報。 致使組織中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的時間經(jīng)常被無效利用的主要原因有哪些？ 答：主要原 因為領(lǐng)導(dǎo)和管理者集權(quán)過度或插手下屬應(yīng)該做的事過多，事事包辦，結(jié)果自己的領(lǐng)導(dǎo)工作沒作好。 答：作為廠長或經(jīng)理， “從早忙到晚 ”意味著自己包攬了公司所有自己不應(yīng)該做的事，而自己的事沒做好。王廠長采取分權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)，實行強有效的激勵約束；步廠長采取集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)，凡事事必躬親，管理過程中民主。 第五篇綜合案例 案例一 同為一廠之長，為什么王 、步兩人忙閑如此懸殊？試從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析原因。首先，對于新入職員工采用 “師傅制度 ”，每名新員工都有師傅并在工作、生活上給予幫助、指導(dǎo)，使其盡快融入企業(yè)；其次，公司引進(jìn)了E—learning系統(tǒng)，進(jìn)行不同類型的培訓(xùn)，人力資源部也會指導(dǎo)各部門經(jīng)理創(chuàng)造支持學(xué)習(xí)的環(huán)境；同時，公司自主開發(fā)了領(lǐng)導(dǎo)力課程，供內(nèi)部不同層次的管理人員學(xué)習(xí)。這為員工提供了在不同部門、方向發(fā)展和不斷學(xué)習(xí)的機會， 對其個人發(fā)展有很大幫助。 （ 2） 完善的內(nèi)部晉升體系。每一年度，公司都會根據(jù)員工具體情況制定個性化的培訓(xùn)計劃。 廣東北電的人力資源管理體系具有怎樣的 優(yōu)勢？從中我們可以得到哪些啟發(fā)？ 分析 本題考察的是人力資源管理體系。 （ 3） 對員工充分關(guān)懷的個人保障體系。 （ 2） 創(chuàng)造寬松、自由、開放的工作氛圍。 （ 1） 所有員工在人格上一 律平等。 小結(jié) 矩陣式組織結(jié)構(gòu)既有優(yōu)點又存在著缺點，要好好把握。 分析 本題考察矩陣式組織結(jié)構(gòu) 答：（ 1）優(yōu)點 ① 取得專業(yè)化分工好處； ② 靈活分配資源； ③ 增強各部門的合作； ④ 提高工作人員積極性； ⑤ 增強責(zé)任感。基本思路為經(jīng)營業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，企業(yè)所有職能部門都為經(jīng)營工作服務(wù)；強調(diào)資源動態(tài)組合的組織模式；同時采取決策權(quán)力下移的扁平化管理方式，充分發(fā)揮員工工作潛能。 萬維公司為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革？ 分析 本題考察的是對組織結(jié)構(gòu)的認(rèn)識。 答：采用事業(yè)部制能使公司的組織結(jié)構(gòu)清晰、明了和規(guī)范。計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動的基礎(chǔ)；計劃工作具有普遍性和秩序性，未來的不確定和環(huán)境的變化使行動有如如大海航行，如果我們要時刻保持正確的航向，那么我們就必須明確自己所處的位置，明確自己行動的目標(biāo)。 答：（ 1）企業(yè)要想進(jìn)入一個新行業(yè)必須要有充足的準(zhǔn)備；（ 2）要把握市場的脈博；（ 3）要關(guān)注行業(yè)的大政策和發(fā)展趨勢。 答：應(yīng)做好以下幾方面的研究： （ 1） 分析自 身的實力；（ 2）分析行業(yè)國內(nèi)外情況進(jìn)入的難易程度；（ 3）行業(yè)的發(fā)展前景和進(jìn)入行業(yè)后自己的發(fā)展前景； （ 4）制定出自身的發(fā)展戰(zhàn)略。 答：決策者必須知道哪些需要行動，這就要求管理者在決策之前和決策過程中收集盡可能多的信息，并確保其精確性，對其做出合理的解釋，明確自己的目標(biāo)，制定方案，根據(jù)形勢甄選，執(zhí)行方案，這樣才可能取得成功。決策者在日常的決策過程中一方面要充分考慮決策的各種影響因素，努力提高決策的效率，另一方面在謹(jǐn)防自己陷入各種決策陷阱中，關(guān)鍵步驟是明確目標(biāo)，篩選方案。 第二篇綜合案例 案例一 決策包括哪些基本活動過程？關(guān)鍵步驟是什么？ 分析 這是一個開放的題目，考察的是對公司計劃的理解。教育程度、習(xí)俗習(xí)慣等文化環(huán)境因素和自然地理環(huán)境，生產(chǎn)合適的產(chǎn)品，采取恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營手段，這樣才能在競爭中求得生存和發(fā)展。 答： “先難后易 ”戰(zhàn)略 對中國其他企業(yè)有很大的啟發(fā)性；中國企業(yè)不管在國外還是在國內(nèi)開辟新市場，都可以考慮 “以點帶面 ”來開拓市場，先讓自己的優(yōu)勢產(chǎn)品為消費者所接受，再推出其他產(chǎn)品。到了那時，海爾產(chǎn)品貨真價實的優(yōu)勢就會體現(xiàn)出來了，使用者滿意，口碑自然很快就會傳出去。向第三世界國家出口創(chuàng)匯相對容易，但對企業(yè)形象來說有什么好處呢？海爾創(chuàng)造一個機會，高質(zhì)量、高價格。 答：所謂 “先 難后易 ”，就是先打開發(fā)達(dá)國家的市場，然后再進(jìn)入發(fā)展中國家的市場。 思考：你認(rèn)為馬格納公司應(yīng)采取何種措施以走出困境？ 案例解析 第一篇案例 案例二 請分析 “先難后易 ”戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵。 1990 年，馬格納公司的銷售額為 16 億美元，而虧損達(dá)到 。那時，汽車的銷售量大幅度下降。這樣，不用公司出面干預(yù)，工廠經(jīng)理們就會主動設(shè)立新廠，向外舉債，并與汽車制造商簽訂 供貨合同。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業(yè)務(wù)。當(dāng)某個工廠爭取到了超過其生產(chǎn)能力的業(yè)務(wù)時，馬格納公司不是擴大該工廠的規(guī)模，而是重新配置同樣的生產(chǎn)設(shè)施，開辦一個新的工廠。員工們被組織到 120個獨立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的名義開展活動，但只設(shè)有一個工廠 。 馬格納的高層管理當(dāng)局長期以來力求使公司保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。它為幾乎所有在美國設(shè)有工廠的大汽車制造商提供配件。 思考：該公司為什 么能迅速扭轉(zhuǎn)局面？ 1馬格納國際公司 馬格納國際公司是北美十大配件廠之一。中層主管領(lǐng)導(dǎo)們不禁對這種反應(yīng)感到震驚 ——他們早該在熟年前就這樣做了。我應(yīng)當(dāng)有什么樣的激勵計劃和獎勵方案，才能使大家齊心來做這件事呢？ ”這些言論領(lǐng)袖回到各自的工作崗位后都在猜測： “為什么他會問我？ ”“工作不知道還保不保得??？ ”“提了意見后不知會不會秋后算帳？ ”可是總裁意志堅定，計劃終于成功。他交給大家一份議程和計劃，說道： “這是我們在財務(wù)上應(yīng)有的表現(xiàn)，這是我們的生產(chǎn)效率應(yīng)達(dá)到的水平——”，展示了所有的大目標(biāo)和挑戰(zhàn)后，他總結(jié)道： “我本來