【正文】 經(jīng)營功能屬于協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟活動與外部環(huán)境之間的關(guān)系，使之適應(yīng)市場需要和。 ★按管理范圍和權(quán)限分類。 功能劃分具有相對性，可以采用不同的標(biāo)志，從不同角度加以分類。任何一個組織的存在都會有一定的目標(biāo)，這個目標(biāo)就決定了組織應(yīng)該做些什么事。 ★組織功能設(shè)計的程序和方法：介紹組織功能設(shè)計的基本程序和基本方法。所以，組織功能設(shè)計就是以組織的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，規(guī)范組織的所要做的事。 四個階段的組織特征歸納如表 17－ 5所示 . 表 17－ 5 企業(yè)生命周期各階段的組織特征 Ⅰ 創(chuàng)業(yè)階段 Ⅱ 集合階段 Ⅲ 正規(guī)化階段 Ⅳ 精細(xì)階段 重點的目標(biāo) 生 存 成 長 聲望，穩(wěn)定性 擴大市場 獨特性，完 善的組織 正規(guī)化程度 組織形 式 集權(quán)程度 高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 獎勵方式 非正規(guī)化 直線制 個人集權(quán)家長式 憑個人印象和情感 初步正規(guī)化 職能制 上層集權(quán) 有權(quán)威的指令 個人印象 和制度各半 正規(guī)化 職能制或事 業(yè)部制 有控制的分權(quán) 分 權(quán) 有正規(guī)的考核和獎勵制度，不靠個人印象和情感 正規(guī)化 職能制加 矩陣結(jié)構(gòu) 有控制的分權(quán)參 與 系統(tǒng)考核， 按小組獎勵 第十八章 組織功能設(shè)計 組織功能就是組織應(yīng)該干什么，組織功能 設(shè)計是對組織應(yīng)該干什么所作的規(guī)劃。 面對這個更新的要求，企業(yè)可能有三種發(fā)展前途；一種是企業(yè)又進(jìn)一步進(jìn)行了改革和創(chuàng)新。 從目前經(jīng)驗來看，企業(yè)發(fā)展到這一階段，可以說是達(dá)到了成熟的階段。 （ 5）物質(zhì)獎勵是依據(jù)小組的工作成績，而不是個人成績。 （ 3）削減公司總部的職員，將其重新分配，結(jié)合到各個項目小組中去，他們在小組中起咨詢作用而不是現(xiàn)場指揮。該小組是由各功能部門的人為完成某項任務(wù)而集合在一起。 四、精細(xì)階段 解決了文牘主義危機后，企業(yè)又進(jìn)入新的階段，即精細(xì)階段。其主要表現(xiàn)是，企業(yè)中各種規(guī)章、條例、計劃、報表等書面文件越來越多，其副作用日益顯露；基層抱怨上層專職人員不了解實際情況而指令滿天飛；管理結(jié)構(gòu)越來越硬化，適應(yīng)性的調(diào)整很困難，創(chuàng)新受到束縛；橫向協(xié)調(diào)困難，管理效率下降。 企業(yè)在正規(guī)化的方向下，會得到一段較長的穩(wěn)定發(fā)展時期。 （ 4）對下級職工的考核和激勵，不再憑領(lǐng)導(dǎo)人個人感情和印象，而是依靠正規(guī)的、客觀的考核制度和獎懲制度。 （ 2）高層管理主要從事戰(zhàn)略和重大的財務(wù)、人事決策，以及處理公司的例外性事務(wù)。 三、正規(guī)化階段 自主危機得到解決后，企業(yè)進(jìn)入一個新的階段，即正規(guī)化階段。而上層領(lǐng)導(dǎo)則還習(xí)慣于集中發(fā)號施令，認(rèn)為中層干部還缺乏自主的能力而不愿放權(quán)，這就會產(chǎn)生自主危機。當(dāng)企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴大，產(chǎn)品向多樣化發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步復(fù)雜 化時，那種高度集權(quán)的結(jié)構(gòu)，使得中層管理人員感到他們受到集權(quán)的、復(fù)雜的管理層次的種種限制。 （ 5）公司經(jīng)理及其高級助手集中掌握各項指揮、決策權(quán)力，而下層管理人員只能是功能專家，執(zhí)行命令，沒有自 主權(quán)力。例如，建立起比較正規(guī)的會計制度，采購、銷售、倉庫管理也有了管理制度的規(guī)定。這一階段的主要特點是： （ 1）建立起一種按功能劃分的組織結(jié)構(gòu)，員工有較明確的職務(wù)和分工。解決定這上問題的途徑，可以是創(chuàng)業(yè)人學(xué)會當(dāng)管理者，也可以是聘請一名新的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人。這時，企業(yè)就可能遇到危機，即領(lǐng)導(dǎo)危機。例如，較大規(guī)模的生產(chǎn)就必 須考慮到制造的效率問題；眾多的信息也不能完全依賴個人間的非正式的溝通；為了財務(wù)控制必須建立較正規(guī)的會計程序，而且要有專職人員來從事，等等。 （ 4）對企業(yè)內(nèi)部活動的控制，主要依靠創(chuàng)業(yè)者的親自監(jiān)督。 （ 2）企業(yè)往往還沒有正式的、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，分工較粗，職工之間的意見交流極為頻繁，而且多采用非正式的方式。 一、創(chuàng)業(yè)階段 企業(yè)在初創(chuàng)時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人通常注重的是創(chuàng)造出一種適銷的 產(chǎn)品，并在市場上站穩(wěn)腳跟。 表 17－ 4 企業(yè)規(guī)模組織結(jié)構(gòu)的影響 結(jié)構(gòu)要素 小型企業(yè) 大型企業(yè) 管理層次的數(shù)目 (縱向復(fù)雜性 ) 部門和職務(wù)的數(shù)量 (橫向復(fù)雜性 ) 分權(quán)程度 技術(shù)和功能的專業(yè)化 正規(guī)化程度 書面溝通和文件數(shù)量 專業(yè)人員比率 文書、辦事人員比率 中高層行政領(lǐng)導(dǎo)人員比率 少 少 低 低 低 少 小 小 大 多 多 高 高 高 多 大 在 小 第五節(jié) 企業(yè)生命周期與組織設(shè)計 企業(yè)的成長過程，也要經(jīng)歷不同的階段。大型企業(yè)中，中高層行政領(lǐng)導(dǎo)人中占全體職工的比重，則要比小型企業(yè)為低。企業(yè)規(guī)模大，職工人數(shù)多，企業(yè)就有可能也有必要把分工搞得精細(xì)一些，以提高勞動和工作的效率。不同規(guī)模的企業(yè)，企業(yè)人員的構(gòu)成狀況也有所不同。隨著企業(yè)規(guī)模的增大，這些規(guī)章制度和書面文件的數(shù)量就必然相應(yīng)地增加。 大型企業(yè)的正規(guī)化程度，通?？偸歉哂谛⌒推髽I(yè)。 (3)正規(guī)化程度。企 業(yè)的規(guī)模小，則決策權(quán)一般都集中在企業(yè)的最高層。既增加了縱向的復(fù)雜性，也加大了橫向的復(fù)雜性。 (1)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性。運用職工人數(shù)，能較直接地反映企業(yè)這一社會系統(tǒng)內(nèi)各類人員之間上下左右相互關(guān)系的數(shù)量和復(fù)雜程度。在組織設(shè)計中，主要采用職工人數(shù)這一指標(biāo)。一般來說，第一步是因事設(shè)人，按照理性的要求，來確定完成既定職務(wù)應(yīng)當(dāng)具備的人員素質(zhì)和編制；第二步拿設(shè)計要求同現(xiàn)實條件作對照，根據(jù)實際情況對原定 的設(shè)計和編制做出適當(dāng)?shù)男拚? B在企業(yè)采取措施，努力提高企業(yè)人員素質(zhì)的條件下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人考慮到在近期內(nèi)企業(yè)人中素質(zhì)仍不可能有大幅度提高，或從企業(yè)外部招聘不到大量合格人才時，為使人與事能相適應(yīng)和配合，在近期組織設(shè)計中，就必須從企業(yè)實際出發(fā)，不能盲目地向高標(biāo)準(zhǔn)看齊。這就是說，我們應(yīng)當(dāng)先規(guī)定企業(yè)的組織機構(gòu)和職務(wù)，然后根據(jù)定下組織結(jié)構(gòu)圖和編制，來配備符合設(shè)計要求的人員。我們認(rèn)為，對這個問題不能絕對化，要運用辯證法，對問題作具體分析。如果企業(yè)的人中結(jié)構(gòu)嚴(yán)重老化，管理知識陳舊，人員的改革意識淡薄，則必然思想趨向保守，形成組織變革的重大阻力，阻礙變革的順利進(jìn)行，甚至使各種變革方案屢屢告吹。組織設(shè)計不可能一勞永逸，組織的變革和調(diào)整總是不斷發(fā)生的。兩個部門之間，在同樣的溝通和協(xié)調(diào)方式下，如果雙方協(xié)作風(fēng)格高，都從企業(yè)工作全局觀察問題，則辦 事就順當(dāng)和迅速；反之，如果人員的本位主義嚴(yán)重，又缺乏現(xiàn)代化管理知識的培訓(xùn)，缺乏從企業(yè)經(jīng)營全局觀察本職工作的修養(yǎng)，則部門間必然扯皮不斷，皮球踢來踢去，工作效率低下。加強橫向聯(lián)系和溝通，固然要注意選擇適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)形式和有效的橫向聯(lián)系方式，但人員的思想水平、工作作風(fēng)和業(yè)務(wù)素質(zhì)對于加強橫向聯(lián)系也有重要影響。如果人員素質(zhì)好，則一人可身兼多項任務(wù)，減少編制，提高工作效率；反之，則一人的工作兩人干，編制肯定臃腫或超員。 (4)定編人數(shù)。例如，實行事業(yè)部制，一個重要條件是干部中要有比較全面領(lǐng)導(dǎo)能力的人選，才能取得較好的效果；又如，實行矩陣結(jié)構(gòu)，則項目經(jīng)理的人選也要求在職工中有較高的威信和良好的人際關(guān)系，以適應(yīng)它有責(zé)少權(quán)的特點。如果領(lǐng)導(dǎo)干部的專業(yè)水平、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗、組織能力較強，就可以適當(dāng)?shù)財U大管理幅度；反之，則應(yīng)該適當(dāng)縮小管理幅度，以保證領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性。一般說來，企業(yè)中層干部的政 治思想水平較高，業(yè)務(wù)知識較全面，領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗較豐富，則管理權(quán)力可以較多地下放；反之，則以較多集中為宜。 表 17－ 3 部門技術(shù) 類型與組織結(jié)構(gòu)特征的關(guān)系 組織結(jié)構(gòu)特征 部門技術(shù)類型 事務(wù)性工作 技能性工作 工程技術(shù)性工作 非事務(wù)性工作 規(guī)范化程度 人員的專業(yè)素質(zhì) 管理幅度 集權(quán)程度 溝通類型和方式 控制方法 目標(biāo)重點 組織結(jié)構(gòu)類型 高 稍需專業(yè) 訓(xùn)練和經(jīng)驗 寬 高 縱向的 書面的 規(guī)章、預(yù)算 報表 數(shù)量和效率 剛性 適中 需要工作經(jīng)驗 適中偏寬 適中 橫向和縱向 溝通 訓(xùn)練和會議 質(zhì)量 偏向柔性 適中 需要正規(guī) 專業(yè)教育 適中 適中 書面的 口頭的 報表和會議 可靠性、效 率 偏向柔性 低 需要專業(yè)和工作經(jīng)驗 窄 低 橫向的 口頭的 明確責(zé)權(quán)目標(biāo)、會議 技師 柔性 第三節(jié) 人員素質(zhì)與組織設(shè)計 一、人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)的影響 企業(yè)人員素質(zhì)，包括各類職工 (特別是領(lǐng)導(dǎo)層 )的價值觀念、思想水平、工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)知識、管理技能、工作經(jīng)驗以至年齡結(jié)構(gòu)等，它們對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響主要表現(xiàn)在以下一些方面： (1)集權(quán)與分權(quán)的程度。將上述各方面分析歸結(jié)起來，可以看出，與事務(wù)性工作相適應(yīng)的是剛性的組織結(jié)構(gòu)；與非事性工作相適應(yīng)的則是柔性的組織結(jié)構(gòu)；與技能性工作及工程技術(shù)性工作相和適應(yīng)的結(jié)構(gòu)類型，則介于上述二者之間，或稍偏向于柔性的組織結(jié)構(gòu)。而在其他幾種工作類型中，產(chǎn)出的可靠性和質(zhì)量性往往比數(shù)量和效率更為重要。 (7)目標(biāo)重點。技能性及工程技術(shù)性工作的控制方式，則介于上述二者之間。與規(guī)?；?、集權(quán)化程度相適應(yīng)，在事務(wù)性工作部門中，上級主要采用規(guī)章制度、定額和預(yù)算、統(tǒng)計報表等方式進(jìn)行控制。當(dāng)任務(wù)可分解 性高時，經(jīng)常采用書面溝通的方式，如書面指示、備忘錄、規(guī)章缺席和標(biāo)準(zhǔn)程序等；任務(wù)可分解性低時，典型的信息傳遞方式是個別面談、電話交談、委員會上討論等口頭溝通方式。至于溝通的類型，一般說來，對非事務(wù)性工作單位，主要是實行橫向溝通；對事務(wù)性工作單位，主要是實行縱向溝通。溝通活動的頻率隨著任務(wù)多樣性的增強而增大。而在非事務(wù)性工作情況下，由于許多決策需要由工作人員根據(jù)實際情況隨時做出，所以，他們的自主性最大，即集權(quán)程度最低。在工程技術(shù)工作中，由于工作人員受過專門的技術(shù)訓(xùn)練，通常享有適度的決策權(quán)，因為技術(shù)知識對完成任務(wù)、做出正確決策是很重要的。 (4)集權(quán)程度。非事務(wù)性工作往往要求專業(yè)素質(zhì)較高的人員來擔(dān)任，但一般說來，當(dāng)工作變得非事務(wù)性強時，由于任務(wù)的復(fù)雜性和多樣性，問題頻繁發(fā)生，即使從事這項工作的人員專業(yè)素質(zhì)較高，也還需要加強同上級的接 觸，如匯報、聽取指示和共同研究問題，所以其管理幅度就趨向于變窄。而人員素質(zhì)的影響則不同。 (3)管理幅度。而在任務(wù)多樣性強的工作單位，對人員素質(zhì)的 要求較高，通常要在專業(yè)學(xué)校或大學(xué)里受過正規(guī)訓(xùn)練；對于可分解性低的技能性工作，則主要通過較長期的工作實踐來積累經(jīng)驗和提高技巧。由于工作活動的重復(fù)性。例如，任務(wù)多樣性很強時，就幾乎沒有什么活動可以應(yīng)用規(guī)范化程序了。事務(wù)性工作的特點是標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的程度高、勞動分工細(xì)，大部分活動依照規(guī)定和既定程序辦事。這類工作的例外性很強，通常要花大量時間和精力用于對新遇到的問題的分析和認(rèn)識上， 其工作性質(zhì)不容易分解，難于制定標(biāo)準(zhǔn)的程序和方法。 （ 4）非事務(wù)性工作。這類工作通常是比較復(fù)雜的，因而在執(zhí)行任務(wù)中多樣性相當(dāng)強。 （ 3）工程技術(shù)性工作。其特點是多樣性低但可分解性也低。其特點是多樣性低和可分解性高，任務(wù)是規(guī)范的，具有標(biāo)準(zhǔn)的程序和方法。 部門技術(shù)的類型 把上述兩上指標(biāo)作為兩個維度，就可以把工業(yè)企業(yè)的各類部門技術(shù) (工作 )劃分為四種類型，如圖 17－ 1所示。這就是標(biāo)準(zhǔn)的程序和方法，其具體形式可以是工藝規(guī)程、工作指令、工作手冊、工作標(biāo)準(zhǔn)等。 ★ 工作活動的可分解性，是指生產(chǎn)或工作活動是否可以分解為具體的工作階段和工作步驟。當(dāng)工作中遇到大量未曾預(yù)料的情況 (即發(fā)生頻率高 )，即經(jīng)常出現(xiàn)例外事件，則這種工作的多樣性就強。 表 17－ 2 技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關(guān)系 組織結(jié)構(gòu)特征 技 術(shù) 類 型 單件小批生產(chǎn) 大批大量生產(chǎn) 連續(xù)生產(chǎn) 管理層次數(shù)目