【正文】 章節(jié)講述實(shí)際，理清易懂，不同層次員工讀罷此書都會(huì)有所啟發(fā)，有所觸動(dòng)。所以稻盛和夫把哲學(xué)融入經(jīng)營(yíng)管理中，理解所行之目的，才能尋根溯源，最終修成正果?? 稻盛和夫從創(chuàng)業(yè)、經(jīng)營(yíng)到做大做強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展歷程中體會(huì)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理之精髓。經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生壓力，壓力產(chǎn)生動(dòng)力，動(dòng)力成就發(fā)展?? 說起來簡(jiǎn)單，正如稻盛和夫所言：成就阿米巴經(jīng)營(yíng)必須具備的基本條件之一就是：“哲學(xué)共有”。 阿米巴經(jīng)營(yíng)其實(shí)質(zhì)就是為達(dá)到上述六是所設(shè)定的經(jīng)營(yíng)細(xì)分的體制。 阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感 600字 3 日本產(chǎn)品質(zhì)量之優(yōu)，銷售競(jìng)爭(zhēng)之強(qiáng)，市場(chǎng)占有率之廣我早為心知，但以前沒有細(xì)想，也沒細(xì)究。所以由此不難看出，一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)往往會(huì)對(duì)員工工作的積極性有很大的影響。員工也把京瓷當(dāng)作“自己的公司”，把自己當(dāng)作一個(gè)經(jīng)營(yíng)者而努力工作。稻盛和夫先生創(chuàng)立的日本京瓷公司的經(jīng)營(yíng)理念是“應(yīng)在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”。而阿米巴經(jīng)營(yíng)提示了以最少費(fèi) 用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”的團(tuán)隊(duì)，這才是可以創(chuàng)造的無限附加值。這樣既提高了員工的成本意識(shí)和經(jīng)營(yíng)頭腦，又提高了員工的職業(yè)理論和個(gè)人素質(zhì)，將阿米巴塑造成一個(gè)不斷挑戰(zhàn)的創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)。“阿米巴經(jīng)營(yíng)”是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系，每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，在當(dāng)中實(shí)現(xiàn)自我?！鞍⒚装汀敝傅氖枪S、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個(gè)部門、一條生產(chǎn)線、 一個(gè)班組甚至到每個(gè)員工。 阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感 600字 2 我之前不知道《阿米巴經(jīng)營(yíng)》這本書，現(xiàn)在讀了這本書，讓我明白，每個(gè)人都是團(tuán)隊(duì)中不可分割的部分。 然后，要對(duì)阿米巴經(jīng) 營(yíng)者充分信任、授權(quán)，這一點(diǎn)我不做解釋，權(quán)利太過集中和太過分散都有很大的弊端。 再者，要有“利他精神”。 其次，要重視人才的培養(yǎng)。 首先，要權(quán)責(zé)分明，制度健全。雖然里面的某些知識(shí)對(duì)我而言還是有些晦澀難懂，但我還是在書中尋找到了一些寶藏，至少于我而言，這本書值得一讀再讀。再讀《阿米巴經(jīng)營(yíng)》，我已身入私企，和領(lǐng)導(dǎo)談薪酬時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)提到了阿米巴，我的第一反應(yīng)是拒絕，盡管最終我還是答應(yīng)領(lǐng)導(dǎo) 先配合她做出方案，恰逢春節(jié)假期，我再次翻出了《阿米巴經(jīng)營(yíng)》。 阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感 600字 1 這應(yīng)該是我第二次讀《阿米巴經(jīng)營(yíng)》，距離第一次讀阿米巴快兩年了。 第五篇：阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感 600字 阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感 600字（精選 3篇） 讀完某一作品后，大家一定對(duì)生活有了新的感悟和看法，這時(shí)最關(guān)鍵的讀后感不能忘了哦。企業(yè)必須有“應(yīng)在追求 全體員工的物質(zhì)和精神幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的發(fā)展和進(jìn)步做出貢獻(xiàn)”的經(jīng)營(yíng)理念，全體員工必須有公平、公正、正義、勇氣、誠(chéng)實(shí)、忍耐、努力、博愛等價(jià)值觀。但從宏觀上講，在中國(guó)是否合適推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式呢？ 稻盛和夫講到了企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營(yíng)，必須具備一定的條件的。 企業(yè)部門能成為一個(gè)阿米巴組織的條件是： ； ，或職能； ，而不是相反。英文有個(gè)詞，叫 LearningCurve，學(xué)習(xí)曲線，我們要盡量縮短這個(gè)學(xué)習(xí)曲線。 學(xué)習(xí)他人的方法，吸收其經(jīng)驗(yàn)，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。同時(shí)，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個(gè)員工的利益和發(fā)展。 的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，容 易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，是非常困難的，再加上每個(gè)企業(yè)都有各自的特點(diǎn)，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。其原因在于，阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅是依托一套獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)作為基礎(chǔ)，而且是與公司各項(xiàng)制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。對(duì)此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經(jīng)營(yíng)不是人們所稱道 的，萬能的“經(jīng)營(yíng)訣竅”。這就要求各項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人要有獨(dú)立核算的意識(shí)，長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)的意識(shí)。我們?cè)O(shè)想如果一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的規(guī)模能夠快速地?cái)U(kuò)大，公司的規(guī)模自然就擴(kuò)大了。目前我們興業(yè)源也在進(jìn)行這方面的摸索和嘗試。考核指標(biāo)里最重要的是毛利指標(biāo)，利潤(rùn)中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。阿米巴組織可以使每個(gè)人最大限度地接近一線，減少了層級(jí)官僚氣息。一個(gè)人可以參加多個(gè)阿米巴 組織，在一個(gè)項(xiàng)目組里可以當(dāng)頭，在另外一個(gè)項(xiàng)目組里可以當(dāng)兵。 這樣一個(gè)訂單來了，三五個(gè)人，二三十個(gè)人，甚至 100 多個(gè)人，組成一個(gè)行動(dòng)組 (項(xiàng)目組 )，由這個(gè)小組獨(dú)立開發(fā)、落實(shí)生產(chǎn)、再交付客戶。每一個(gè)“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個(gè)部門、一條生產(chǎn)線、一個(gè)班組。 京瓷公司就是運(yùn) 用這個(gè)模式經(jīng)營(yíng)的一個(gè)成功范例。其實(shí)在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。公司經(jīng)營(yíng)管理到底靠什么？他心里明白，公司的發(fā)展，不全靠高層管理者的遠(yuǎn)見卓識(shí)，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個(gè)員工，在工作中發(fā)揮個(gè)人的主觀能動(dòng)性，發(fā)奮努力把每一個(gè)任務(wù)每一項(xiàng)工作做到極致。但是公司擴(kuò)展成到了 100 人、 200 人、 300 人的規(guī)模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。 拜稲盛和夫所著的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》一書的閱讀，才對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)和理念有了初步地了解，進(jìn)而也引發(fā)了我的一些思考。 稲盛和夫在接手日航后說：“只要注入經(jīng)營(yíng)真諦，日航一定能夠重生”。 簡(jiǎn)單了解之后，便對(duì)稲盛和夫所取得的成就感慨不已 。 今年年初我就注意到一則新聞，已是 78 歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀(jì)夫政府的三顧之請(qǐng)，于 2月 1日出任已申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的日航的 CEO。 1玻璃板、般透明的經(jīng)營(yíng)原則 制定目標(biāo)→分解月度目標(biāo)，通過確定目標(biāo)來統(tǒng)一方向，制定具體的行動(dòng)計(jì)劃等，都和我們現(xiàn)在推進(jìn)的績(jī)效管理不謀而合。整體上是有效地利用了時(shí)間?！? 第四篇：阿米巴經(jīng)營(yíng)心得 稻盛和夫阿米巴經(jīng)營(yíng)心得 小結(jié)一下，其實(shí)是做了三件事情：績(jī)效→更績(jī)效人才培養(yǎng)員工激勵(lì) 另外重要經(jīng)營(yíng)手法： 時(shí)刻調(diào)整組織，優(yōu)化組織 定價(jià)公平、公正 領(lǐng)導(dǎo)是公正的裁判，裁判的依據(jù)就是正確的做人原則 讓德才兼?zhèn)?，?duì)工作充滿熱情的人成為領(lǐng)導(dǎo) 不斷從外部引進(jìn)能力與人品兼?zhèn)涞娜瞬? 根據(jù)職能設(shè)立組織，并明確職能 單位時(shí)間核算制，解決了部門之間協(xié)作的問題。作為負(fù)責(zé)人更應(yīng)身先士卒，付出成倍與他人的努力，而非全權(quán)委托給下屬職員。所以我們盡量避免外包，而是應(yīng)該在公司內(nèi)建設(shè)提高附加價(jià)值的生產(chǎn)流水線，如我們的 AC、 MC等。外包的方式雖然收效快，少傷神，但是難以學(xué)會(huì)制造技術(shù)。 在了解了阿米巴經(jīng)營(yíng)以后，前期工作中碰到的關(guān)于項(xiàng)目生產(chǎn)到底是用產(chǎn)業(yè)工人還是外包，如今也有了答案，公司一直強(qiáng)調(diào)要用產(chǎn)業(yè)工人，主要是覺得技術(shù)也是一個(gè)企業(yè)的核心。同樣，如果分成小的阿米巴以后能夠更好的完成公司 使命，也必須貫徹下去。通讀了阿米巴經(jīng)營(yíng)后，終于明白，設(shè)定各阿米巴也是很有講究的，如果將組織細(xì)分為阿米巴后，公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制被分的支離破碎，無法完成公司的使命，就會(huì)造成 浪費(fèi)，所以只需要把它劃分成能夠貫徹公司整體方針的單位就好。但是這一原則并不適用于所有行業(yè)，所以這一難題，也有待于我們?cè)诠ぷ髦新鞒鼋鉀Q的方案。 即使這樣，現(xiàn)實(shí)生活中也難以避免因?yàn)閮r(jià)格公允問題而發(fā)生影響公司整體利益的事件。如何才能消除二者之間為定價(jià)而互相對(duì)立的情況，這是一個(gè)難題，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營(yíng)的原理原則，要求各阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人具備公平、公正、正義、勇氣、誠(chéng)實(shí)、忍耐、努力、博愛等質(zhì)樸的價(jià)值觀，始終堅(jiān)持公司的整體利益為重。供應(yīng)部門可能會(huì)過分追求自己的利益，而故意抬高價(jià)格。因?yàn)楦靼⒚装椭g獨(dú) 評(píng)選業(yè)績(jī)。但是也存在很多問題有待解決。總裝工廠通過內(nèi)部購(gòu)銷的方式從構(gòu)件廠、供應(yīng)鏈購(gòu)