淺析中小企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)(參考版)
2024-09-09 19:29本頁面
【正文】 實(shí)際上，在解決了基礎(chǔ)性的崗位、績效、薪酬問題之后，秉持中小企業(yè)建立人力資源管理體系的幾點(diǎn)要領(lǐng) ，再搭建其他各個(gè)模塊，就是順?biāo)浦鄣氖铝?。一方面，要將績效考核結(jié)果運(yùn)用于季度績效工資的確定，另一方面，要將績效考核結(jié)果運(yùn)用于員工薪酬的年度調(diào)整，以解決過去薪酬調(diào)整過于隨意、缺乏依據(jù)的現(xiàn)象。但是隨著 公司規(guī)模逐漸做大，人數(shù)增多，仍然沿襲原來的做法已經(jīng)無法跟上形勢(shì)，必須把盡可能多員工的薪酬納入公司統(tǒng)一的體系，逐漸減小談判工資制員工的比例，以提高管理效率，降低管理成本。 第三，控制談判工資制員工的比例。例如，評(píng)估結(jié)果中中層正職的級(jí)別即有 6 級(jí)，普通員工有 10 余級(jí)，則分別可以調(diào)整成 3 級(jí)和 6 級(jí)，以消弭矛盾。 在理想狀態(tài)下，根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果所推出的薪酬級(jí)別往往過細(xì)過多，對(duì)于管理基礎(chǔ)薄弱的中小企業(yè)來說，直接套用這一結(jié)果將會(huì)激化矛盾。具體的方法是以崗位價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)，參考外部市場水平。 第二，適當(dāng)壓縮薪酬級(jí)別，打破橫向大鍋飯。但通過深入調(diào) 研，我們發(fā)現(xiàn)，問題并不出在薪酬管理體系本身，而是因?yàn)槿藣彶黄ヅ?，即任職資格要求很高的崗位卻由能力素質(zhì)相對(duì)較低的員工充任，此類員工過去一直拿著較低的工資，大家也平安無事，但一旦推行 “ 同崗?fù)?” 為基礎(chǔ)的崗位績效工資制，則矛盾便暴露出來了。以華中地區(qū)某中型制造企業(yè) A 為例，在進(jìn)行薪酬體系套改的過程中，項(xiàng)目組和客戶高層發(fā)現(xiàn)，很多矛盾總是很難調(diào)和，無論如何調(diào)整崗位級(jí)別、薪酬水平，都仍然不能避免如下情況：同一崗位的員工，有的薪酬增幅巨大，有的卻增幅極小甚至?xí)樨?fù)。前文指出，崗位管理體系是整個(gè)人力資源管理體系的基礎(chǔ)，對(duì)于薪酬管理體系尤為重要。在中小企業(yè)建立薪酬管理體系，實(shí)際上就是要解決上述的這些問題。 （五）優(yōu)化薪酬管理體系 在考察了多家企業(yè)之后，筆者發(fā)現(xiàn)，尚未建立起規(guī)范的人力資源管理體系的中小企業(yè)，在薪酬管理方面常存在如下問題：一，縱向大鍋飯被打破，但橫向大鍋飯依然存在，例如所有的中層管理人員的薪酬均在同一水平，幾乎沒有差距；二，沒有明確的薪酬結(jié)構(gòu)；三，薪酬的確定較隨意，談判工資制員工比例過高，導(dǎo)致薪酬體系缺乏系統(tǒng)性；四，薪酬調(diào)整沒有科學(xué)的方法，隨意性大。 第四，績效考核結(jié)果掛鉤力度不宜 大。所以，可以季度為周期進(jìn)
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