【正文】 確定加工批量的大小應(yīng)考 慮在制品的庫(kù)存水平和設(shè)備的調(diào)整準(zhǔn)備成本等，而運(yùn)輸批量的確定則應(yīng)考慮提高生產(chǎn)過(guò)程的平行性、連續(xù)性，減少工序間的等待時(shí)間和減少運(yùn)輸工作量與運(yùn)輸。加工批量是設(shè)備經(jīng)過(guò)一次調(diào)整準(zhǔn)備所生產(chǎn)的同一品種的產(chǎn)品數(shù)量，每個(gè)品種的加工批量完成以后，生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)備需要經(jīng)過(guò)換模等調(diào)整準(zhǔn)備才可以切換到下一個(gè)品種的產(chǎn)品生產(chǎn)。在 MRPⅡ 中，批量是作為預(yù)先設(shè)置的參數(shù)來(lái)制定生產(chǎn)計(jì)劃的，且運(yùn)輸批量、加工批量是相等的，而這是相當(dāng)不合理的，因?yàn)榕渴俏锪髌胶獾慕Y(jié)果。因?yàn)樯a(chǎn)能力的平衡是不可能實(shí)現(xiàn)的，因此，必須要在市場(chǎng)波動(dòng)這個(gè)前提下追求物流的平衡。 瓶頸資源放大 企業(yè)通過(guò)總成本最小化使瓶頸資源隨之放大，也就是把薄弱的環(huán)節(jié) （瓶頸資源） 使其半徑變大。 一般來(lái)說(shuō)，緩沖區(qū)大小多憑經(jīng)驗(yàn)確定，再利用緩沖管理在實(shí)際生產(chǎn)中來(lái)調(diào)整大小。 在緩沖時(shí)間長(zhǎng)度的設(shè)定面， Ronen 將時(shí)間緩沖設(shè)置在瓶頸設(shè)備之前，并根據(jù)經(jīng)驗(yàn)將其設(shè)定為目前流程時(shí)間總和的 1/4，而流程時(shí)間可由設(shè)備加工時(shí)間總和得到；Schragenheim根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際生產(chǎn)前置時(shí)間的分配，認(rèn)為緩沖區(qū)大小約為瓶頸資源的前置時(shí)間的三倍。對(duì)于訂單型企業(yè) ,不同的訂單會(huì)有不同的生產(chǎn)流程，使用靜態(tài)緩沖會(huì)導(dǎo)致非瓶頸設(shè)備暫時(shí)性負(fù)荷超載，因此必須根據(jù)生產(chǎn)情況采用動(dòng)態(tài)緩沖。 Daniel 將緩沖的設(shè)置分為靜態(tài)與動(dòng)態(tài)緩沖兩種，靜態(tài)緩沖由經(jīng)驗(yàn)決定，不考慮各產(chǎn)品加工時(shí)間的不同，緩沖設(shè)定為一個(gè)固定值。緩沖區(qū)設(shè)置太長(zhǎng)，在非瓶頸設(shè)備已加工完的工件不能及時(shí)進(jìn)入瓶頸設(shè)備加工，等待時(shí)間延長(zhǎng)，導(dǎo)致生產(chǎn)周期時(shí)間長(zhǎng)，存貨增加；緩沖區(qū)太短，在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)，工件無(wú)法完成在非瓶頸設(shè)備上的加工，導(dǎo)致瓶頸設(shè)備因缺貨而等待，造成系統(tǒng)產(chǎn)出降低。 和傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式不同， DBR 系統(tǒng)中的緩沖區(qū)是以在制品的加工和調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間 27 (setup time)總和再加上一定的松馳時(shí)間來(lái)表示緩沖的長(zhǎng)度，而不是以在制品的數(shù)量來(lái)表示。由于生產(chǎn)系統(tǒng)會(huì)因設(shè)備故障、客戶插單等不可預(yù)測(cè)的因素而造成系統(tǒng)的不穩(wěn)定，瓶頸資源又決定了系統(tǒng)的有效產(chǎn)出，因此要設(shè)立緩沖進(jìn)行保護(hù)。 TOC 認(rèn)為生產(chǎn)能力小于市場(chǎng)需求的資源不一定為瓶頸，同時(shí)，一個(gè)系統(tǒng)的瓶頸資源的數(shù)目一般不超過(guò) 5 個(gè)。 （ 2） Sridharan 將擁有最多在制品的加工中心作為系統(tǒng)瓶頸。 DBR 的生產(chǎn)排程是建立在系統(tǒng)的瓶頸資源上的，其他的非瓶頸資源與瓶頸資源同步，因此需要首先確定系統(tǒng)的瓶頸所在。 瓶頸也稱(chēng)瓶頸資源，是指實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。其主要步驟如下： （ 1）找出那些產(chǎn)能低于生產(chǎn)負(fù)荷的工作中心，也就是識(shí)別企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的瓶頸所 26 在； （ 2）按照規(guī)則選擇一個(gè)工作中心，平衡其排產(chǎn)計(jì)劃，例如按照最早出現(xiàn)超負(fù)荷情況的原則選??； （ 3）一旦選定了要平衡的工作中心，就要采取措施 “鏟平 ”超出工作中心能力的那一部分： a 可以將加工作業(yè)計(jì)劃向前 “拉 ”，避免延遲訂單，無(wú)法滿足交貨期的要求； b當(dāng)受物料條件限制 “拉 ”無(wú)法達(dá)到平衡效果時(shí)，可以用尋找替代的加工中 心來(lái)解決生產(chǎn)的需要； c 如果既無(wú)法拉動(dòng)，又無(wú)法尋找替代者，那么應(yīng)采用 “推 ”的方法，這樣一來(lái)，訂單就可能被延遲； （ 4）執(zhí)行完步驟（ 3）后，該瓶頸上的工序計(jì)劃開(kāi)始時(shí)間被改變，相應(yīng)影響到瓶頸前、后工序的計(jì)劃開(kāi)始時(shí)間，應(yīng)按照排產(chǎn)規(guī)則，重新加以計(jì)算； （ 5）按照步驟（ 4）計(jì)算的結(jié)果，調(diào)整所有工序的計(jì)劃。 瓶頸識(shí)別與放大 瓶頸識(shí)別 DBR 排產(chǎn)方法不同于傳統(tǒng)的排產(chǎn)， TOC 認(rèn)為系統(tǒng)的產(chǎn)出是受到瓶頸資源產(chǎn)出的限制。 企業(yè)現(xiàn)狀分析：本公司面臨海量訂單，而生產(chǎn)能力有限的情況，未解決這樣的問(wèn)題，TOC 在這里得到了充分的利用，通過(guò)尋求瓶頸資源，以瓶頸資源為排產(chǎn)著重點(diǎn) ，做出最優(yōu)生產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)，解決當(dāng)前問(wèn)題。臺(tái)車(chē)旋轉(zhuǎn)式重型噴丸室一座 ， 武重產(chǎn) 200 數(shù)控落地鏜銑床 100T 電弧爐一臺(tái)；捷克斯達(dá) 160 數(shù)顯落地鏜銑床 100TLF 精煉爐一臺(tái)；俄產(chǎn) 160 數(shù)顯落地鏜床 4 臺(tái) 電弧爐一臺(tái)；中捷產(chǎn) 130 數(shù)顯落地鏜床 15T LF 精煉爐一臺(tái)；意大利產(chǎn) 10m數(shù)顯龍門(mén)銑床； 20T 計(jì)算機(jī)控制中頻爐一臺(tái)；齊一產(chǎn) 一產(chǎn) 、 4m雙柱數(shù)顯立車(chē)俄產(chǎn) 、 立車(chē)俄產(chǎn) 、刨床、磨床等 30 余臺(tái)，可進(jìn)行從鑄造到粗加到精加再裝配一條龍服務(wù)，起重設(shè)備： 150T 冶金行車(chē)兩臺(tái)， 100T 冶金行車(chē)三臺(tái)，其他各種型號(hào)的行車(chē)若干，三臺(tái) 100T 電瓶車(chē)貫穿整個(gè)車(chē)間。注冊(cè)資金 6880 萬(wàn)元，固定資產(chǎn) 億元。 25 4 TOC 在大連世福機(jī)械裝備有限公司的應(yīng)用 企業(yè)背景 大連世福機(jī)械裝備制造有限公司成 立于 2021 年。 TOC 在企業(yè)中還可以作為尋求瓶頸資源的方法，使得運(yùn)輸成本最小，擴(kuò)大瓶頸資源，同時(shí)圍繞放大后的瓶頸資源利用層次分析法合理安排作業(yè)計(jì)劃。 通過(guò)運(yùn)用沖突圖的方法對(duì)該企業(yè)每個(gè)部門(mén)所面對(duì)的典型問(wèn)題的分析 ,提煉出每個(gè)典型問(wèn)題的共同特性 ,從而找到企業(yè)面臨 的核心沖突 ,即為企業(yè)戰(zhàn)略層面對(duì)的主要矛盾。將 TOC應(yīng)用于主計(jì)劃管理的維護(hù)中 ,實(shí)現(xiàn)了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的智能生產(chǎn)管理平臺(tái)。 TOC可望構(gòu)成幫助廣大中小企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境挑戰(zhàn)的新型生產(chǎn)運(yùn)作控制手段，共同致力于對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)出能力、生產(chǎn)周期、在制品水平和設(shè)備負(fù)荷率等多個(gè)績(jī)效參數(shù)進(jìn)行有效的評(píng)估和控制。算例顯示該算法得出的結(jié)果和整數(shù)規(guī)劃得出的結(jié)果是一致的。新興起來(lái)的 TOC，把企業(yè)看作是一個(gè)系統(tǒng)，通過(guò)專(zhuān)注于限定了整個(gè)系統(tǒng)有效產(chǎn)出的瓶頸資源，提出了求解問(wèn)題的聚焦五步驟法（ FFS），構(gòu)筑了以有效產(chǎn)出、投資、運(yùn)營(yíng)費(fèi)為核心的績(jī)效指標(biāo)體系，不但有效解決了成本的分?jǐn)倖?wèn)題，更為企業(yè)提供了全面的決策方法。這就提出一個(gè)問(wèn)題：怎么才能知道我們想打的那些鴨子喜歡吃什么？換句話說(shuō)，我們要給那些潛在客戶提供什么樣的解決方案。 TOC 應(yīng)用領(lǐng)域 TOC 有一個(gè)精彩的類(lèi)比：營(yíng)銷(xiāo)和打鴨子。通常必須在很短的時(shí)間以后重新修訂精確度 ”。當(dāng)生產(chǎn)能力不足，在無(wú)法按預(yù)期的時(shí)間和數(shù)量生產(chǎn)出所需的所有零部件時(shí)，由于不能確定零部件在具體產(chǎn)品的需求數(shù)量，則無(wú)法確定具體影響哪些客戶訂單，無(wú)法針對(duì)具體情況做出相應(yīng)的處理。 （ 5）訂單跟蹤困難 MRPII 的成批做法，不考慮用戶的個(gè)別需求。 （ 4）計(jì)劃與控制相分離 MRPⅡ 通過(guò)事后反饋進(jìn)行生產(chǎn)控制，其控制存在滯后。在 MPS、 MRP 的編制過(guò)程中并沒(méi)有考慮不同零件在產(chǎn)品中的重要程度，使得所有零部件不分主次地競(jìng)爭(zhēng)有限的生產(chǎn)能力與資源，當(dāng)能力不足時(shí)，不可避免地會(huì)出現(xiàn)一些關(guān)鍵件生產(chǎn)不出來(lái)， 而生產(chǎn)了許多非關(guān)鍵件，無(wú)法裝配出所要的產(chǎn)品，也無(wú)法通過(guò)采用外協(xié)、外購(gòu)等方法彌補(bǔ)，結(jié)果導(dǎo)致在制品庫(kù)存大量增加。 （ 3）能力約束不足 MRPⅡ 沒(méi)有考慮能力約束問(wèn)題，在作計(jì)劃時(shí)，采用無(wú)限能力排產(chǎn)法，與實(shí)際生產(chǎn)存在沖突。此外，為了避免生產(chǎn)的波動(dòng)，保持能力的平衡， MRPⅡ 存有寬裕的在制品庫(kù)存。而市場(chǎng)需求的不確定性也使得 BOM、 MPS 等得不到及時(shí)更新，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確還會(huì)嚴(yán)重影響系統(tǒng)性能。 22 MRPⅡ的優(yōu)勢(shì)和不足 MRPII 的優(yōu)勢(shì)在于其中長(zhǎng)期計(jì)劃能力，注重 前期規(guī)劃，用盡可能周密的計(jì)劃集中安排各環(huán)節(jié)的人、財(cái)、物等資源以及生產(chǎn)加工，以應(yīng)對(duì)生產(chǎn)的波動(dòng)。 TOC 把企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過(guò)程中存在的制約因素稱(chēng)為 “瓶頸 ”或 “約束 ”，通過(guò)識(shí)別和消除這些 “瓶頸 ”幫助企業(yè)更有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。過(guò)大的需求變化將導(dǎo)致生產(chǎn)能力嚴(yán)重過(guò)?；驀?yán)重不足，造成生產(chǎn)資源閑置浪費(fèi)或失去訂單 。成功實(shí)施 JIT 需要很長(zhǎng)時(shí)間，其中包括產(chǎn)品和工藝流程的重新設(shè)計(jì)、員工技能培訓(xùn)等。在生產(chǎn)中不確定因素時(shí)有發(fā)生，過(guò)少的庫(kù)存會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)的波動(dòng)。 以小組內(nèi)協(xié)調(diào)工作的方式調(diào)配生產(chǎn)中出現(xiàn)的人力變動(dòng)需求，由于普遍要求具有一專(zhuān)多能，所以在適當(dāng)?shù)恼{(diào)配下，可以保證仍具有較高的工作效率。 TOC 通過(guò)培訓(xùn)，要求員工能夠在不同生產(chǎn)崗位上及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和踴躍提出問(wèn)題，并由置身于變革中的員工來(lái)推動(dòng)改進(jìn)。 的零件沒(méi)有質(zhì)量問(wèn)題，一級(jí)級(jí)控制直至最后成品。系統(tǒng)可以設(shè)置某在每道生產(chǎn)工序中控制質(zhì)量，進(jìn)入下一道工序 時(shí)要確保上一道送來(lái) 21 一方面，當(dāng) “質(zhì)量管理 ”因素成為一個(gè)無(wú)形約束時(shí)，通過(guò)“五大核心步驟 ”與 TP 的一系列工具來(lái)找到突破點(diǎn)。 質(zhì)量管理方式 一方面，在約束環(huán)節(jié)前調(diào)協(xié)質(zhì)檢，以避免前道工序的波動(dòng)對(duì)約束環(huán)節(jié)的影響。庫(kù)存執(zhí)行的依據(jù)是計(jì)劃與業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的指令，如：加工領(lǐng)料單、銷(xiāo)售領(lǐng)料單、采購(gòu)入庫(kù)單、加工入庫(kù)單等。緩沖器的大小由觀察與實(shí)驗(yàn)確定，再通過(guò)實(shí)踐，進(jìn)行必要的調(diào)整?？傮w能力的平衡一般作為一個(gè)長(zhǎng)期的規(guī)劃問(wèn)題來(lái)處理。由于MRPⅡ 在展開(kāi)計(jì)劃的同時(shí)將工作指令落實(shí)在具體的生產(chǎn)單元上，因此根據(jù)生產(chǎn)單元的初始化能力設(shè)置，可能清楚地判斷生產(chǎn)能力 的實(shí)際需求，由計(jì)劃人員依據(jù)經(jīng)驗(yàn)調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)能力的相對(duì)平衡。同時(shí)，注意到 “約束 ”是動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移的，通過(guò) TOC 管理手段的反復(fù)應(yīng)用以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)。 采用看板管理方式，按照有限能力計(jì)劃，逐道工序地倒序傳遞生產(chǎn)中的取貨指令和生產(chǎn)指令，各級(jí)生產(chǎn)單位依據(jù)所需滿足物料的上級(jí)需求組織生產(chǎn)。 20 表 TOC與 MRPⅡ、 JIT管理手段的比較 比較項(xiàng)目 TOC MRPⅡ JIT 計(jì)劃展開(kāi)方式 先安排約束環(huán)節(jié)上關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，以約束環(huán)節(jié)為基準(zhǔn)，把約束環(huán)節(jié)之前、之間、之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化，然后再編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計(jì)劃。 彈性配置人員；強(qiáng)調(diào)以人的協(xié)作作為現(xiàn)場(chǎng)控制的主體，充分發(fā)揮人的能動(dòng)性。 人員使用 把資源的 “利用 ”與 “活力 ”加以區(qū)別，不認(rèn)為 “滿足滿崗 ”就一定是最有效率的。 控制一定的提前期，保證安全生產(chǎn)，事先設(shè)定。 提前期 TOC 的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)等多種因素的函數(shù)，是編制生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)生的結(jié)果。 允許一定的廢品，以最終檢驗(yàn)加以控制。 為應(yīng)付生產(chǎn)與供給的波動(dòng)，必須有一定的安全庫(kù)存。 原材料庫(kù)存 原材料庫(kù)存數(shù)量與投放速度由 “繩子 ”來(lái)控制，與約束環(huán)節(jié)的 “鼓點(diǎn) ”相協(xié)調(diào)。 控制少量庫(kù)存，保證連續(xù)生產(chǎn)。 生產(chǎn)直接面對(duì)客戶，追求 零庫(kù)存。例如，如果成品運(yùn)輸是約束，則應(yīng)允許儲(chǔ)備適量的成品作為緩沖。 追求盡善盡美，消滅一切浪費(fèi)。 18 表 TOC與 MRPⅡ、 JIT運(yùn)用準(zhǔn)則比較 比較項(xiàng)目 TOC MRPⅡ JIT 追求目標(biāo) 企業(yè)目標(biāo)是在現(xiàn)在和將來(lái)賺到更多的錢(qián)，由增加有效產(chǎn)出、降低庫(kù)存、降低運(yùn)行費(fèi)來(lái)實(shí)現(xiàn)。但其后期，現(xiàn)代化的信息技術(shù)也逐漸引入到 JIT的運(yùn)行體系。因此說(shuō)， MRPⅡ 運(yùn)行的基礎(chǔ)就在于信息技術(shù)的發(fā)展。 MRPⅡ 思想的提出比其計(jì)算機(jī)應(yīng)用提早約 20 年。 信 息 技術(shù) OPT 思想提出后不久，就貫徹到了計(jì)算機(jī)軟件編程當(dāng)中。 初期面臨多品種、小批量的生產(chǎn)需求，且資金缺乏，難以建立高度專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)線。由于自身局限，適應(yīng)于產(chǎn)品和生產(chǎn)的較穩(wěn)定的環(huán)境，因此初期多用于高度專(zhuān)業(yè)化的行業(yè)。因此 TOC 中的這些指標(biāo)是編制作業(yè)計(jì)劃產(chǎn)生的結(jié)果，而不是事先的固定輸入。企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)與人事制度也有效地確保了內(nèi)部合作關(guān)系的維持。 企業(yè)高層強(qiáng)有力的控制之下，員 工 展 開(kāi)自 由 競(jìng)爭(zhēng) 因 此MRPⅡ 傾向于集權(quán)式管理。企業(yè)的內(nèi)部管理多處于嚴(yán)格的控制下，業(yè)務(wù)運(yùn)作強(qiáng)調(diào)集權(quán)，即在起源于東方的文化環(huán)境，具有較強(qiáng)烈的集體觀念，較西方更重視社會(huì)以及團(tuán)體對(duì)個(gè)人的長(zhǎng)期評(píng)價(jià)。企業(yè)間迫切需要一套中間管理指標(biāo)，把日常管理決策與企業(yè)整體目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，整個(gè)社會(huì)的企業(yè)間協(xié)作氛圍正日益加強(qiáng)。 MRPⅡ 系統(tǒng)是在整個(gè)社會(huì)處于一個(gè)比較完善、規(guī)范的市場(chǎng)環(huán)境下（以美國(guó)為代表）產(chǎn)生與推行的，企業(yè)間不強(qiáng)調(diào)密切的協(xié)作關(guān)系，但一般都遵循一套規(guī)范的市場(chǎng)運(yùn)行程序、如合同執(zhí)行規(guī)范、財(cái)務(wù)往來(lái)規(guī)范、運(yùn)輸管理規(guī)范、生產(chǎn)協(xié)作規(guī)范等等。 企 業(yè) 間協(xié)作環(huán)境 產(chǎn)生初期，市場(chǎng)的多變性已經(jīng)非常明顯，生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際上是做不到的，企業(yè)轉(zhuǎn)向追求彼此間物流的通暢無(wú)阻。隨著市場(chǎng)的發(fā)展，企業(yè)面臨的市場(chǎng)需求更加多樣化 ,而產(chǎn)生的多樣化則為企業(yè)進(jìn)一步增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力提出了挑戰(zhàn)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本穩(wěn)定、成品類(lèi)型少而組合件類(lèi)型多的企業(yè)，隨著 MRPⅡ 向 ERP 的拓展，亦逐漸面臨產(chǎn)品變化多，特別是多配置項(xiàng)的生產(chǎn)與市場(chǎng)要求。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境向買(mǎi)方市場(chǎng)過(guò)渡，來(lái)自企業(yè)外部的約束以及企業(yè)內(nèi)部的無(wú)形約束日益重要起來(lái)，同時(shí)應(yīng)該也拓展到釀酒等流程型環(huán)境。 15 3 TOC 的優(yōu)勢(shì) 理論對(duì)比 TOC 與 MRPⅡ、 JIT 產(chǎn)生背景的比較 TOC 與 MRPⅡ 、 JIT 產(chǎn)生背景的比較 如表 所示。車(chē)間