【正文】 企業(yè)要想在市場經(jīng)濟中立于。 規(guī)范企業(yè)文化 雖然說企業(yè)第一是要講效率，企業(yè)沒有效率就無法生存，然要在此基礎上建立以人為本的企業(yè)文化。服務品牌是企業(yè)文化的結晶，是企業(yè)長期形成的服務宗旨、服務精神、服務風格、服務風范的集中體現(xiàn)，是最受廣大消費者歡迎又最具競爭力的經(jīng)營法 寶。 增強服務意識 大潤發(fā)應加強對員工服務意識的不斷強化，做到每一位員工都能善待顧客，將滿足顧客、尊重顧客、服務顧客放在第一位， 從贏得顧客的滿意提升到贏得顧客的忠誠， 為企業(yè)贏得了顧客的信任，同時也帶來了巨大的回報。更要將系統(tǒng)采集到的有關顧客需求的實時信息迅速的反饋回整個供應鏈，與供應商、制造商們共享即時銷售數(shù)據(jù)，最終提供顧客想得到的商品。大潤發(fā)連鎖超市在采購模式和戰(zhàn)略上應有大的突破，由傳統(tǒng)的為庫存而采購轉變?yōu)橛唵味少?，力爭零缺陷供應商，?yōu)化采購流程，降低采購交易成本。一方面，大潤發(fā)超市要在需求預測、物流管理軟件、自動掃描、電子標簽系統(tǒng)和大型倉庫等基礎信息化建設上投資，加強與供 應商的協(xié)作，借助現(xiàn)代化的信息和網(wǎng)絡手段，協(xié)調彼此的生產(chǎn)、經(jīng)營和物流管理活動，建立在最短時間內(nèi)響應客戶需求變化的協(xié)作關系。而且供應商與沃爾的計算機系統(tǒng)互相連接，供應方可以了解其商品的銷售情況，并對未來生產(chǎn)進行預測，來決定生產(chǎn)策安徽理工大學畢業(yè)論文 23 略，從而豐富了供應方的市場信息，減少不必要的博弈成本 。先進信息系統(tǒng)可使企業(yè)優(yōu)化成本管理，通過效率化的采購和配送，可以實現(xiàn)物流運作的高效性。 改進策略 完善信息系統(tǒng) 大潤發(fā)超市應要求供應鏈上的企業(yè)普及 EDI 技術，以保障流程中各項業(yè)務的順暢。因此，大潤發(fā)急需制定完善的人才培訓計劃，積極地加大培訓人才的經(jīng)費投入，打造學習型企業(yè)。在員工培訓方面，大潤發(fā)的培訓制度還不夠完善。使得企業(yè)員工頻繁流動，降低了員工工作效率和對企業(yè)責任感。這樣帶來的問題就是企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生脫鉤，管理層積極進取，基層員工卻怠惰慢工、缺乏斗志，也不利于形成統(tǒng)一向上的企業(yè)文化。 大潤發(fā)在人才管理方面做得還不夠到位，“用人不育人”是其常犯的錯誤，也是制約其發(fā)展的桎梏。 [14] 人才管理制度不夠 完善 零售業(yè)的競爭，歸根結底是人才的競爭。 安徽理工大學畢業(yè)論文 22 與沃爾瑪相比，大潤發(fā)的管理者“官本位”思想較為嚴重，很少與下屬打成一片，在工作中往往不允許員工犯錯誤，靠訓斥來領導員工是管理者慣用的手段。領導和員工及顧客之間呈倒金字塔的關系，顧客放在首位，員工居中，領導則置于底層。企業(yè)員工認同企業(yè)的價值觀更加有歸屬感工作積極性更高。 企業(yè)文化薄弱 這幾年我國零售業(yè)發(fā)展迅速競爭加劇迫使零售企業(yè)形成為企業(yè)帶來優(yōu)勢的 “ 核心競爭力 ”， 核心競爭力的 — 個重要體現(xiàn)就是形成 “ 企業(yè)文化 ” 并傳播出去。提高物流效率，降低運作難度，是促進大潤發(fā)繼續(xù)發(fā)展的有力保證。這種配送率低，缺乏高效率的物流配送，導致物流成本高。雖然大潤發(fā)自建了汽車物流，但物流配送的整體水平偏低，物流配送的標準 也不高。 從技術上無法實現(xiàn)用數(shù)據(jù)說話，特別缺乏顧客分析研究的技術和工具，經(jīng)營決策大量依賴于經(jīng)驗，風險不可控；系統(tǒng)數(shù)據(jù)不全，難于進行有效分析，各類數(shù)據(jù)接口不統(tǒng)一，難于在同一平臺進行統(tǒng)計和分析，企業(yè)數(shù)據(jù)管理和駕馭能力差。 安徽理工大學畢業(yè)論文 21 存在的問題 標準化程度低 大潤發(fā)連鎖超市雖然能做到門店的統(tǒng)一，但包裝及裝卸搬運、存儲 、運輸?shù)鹊姆矫嫖磳崿F(xiàn)標準化。 5 大潤發(fā)超市營銷策略實施中存在的問題及其解決對策 大潤發(fā)連鎖超市的營銷策略在實際運用中取得了很好的效果，目前為止大潤發(fā)超市在中國大陸的超市中，單店的績效和獲利能力均為第一。大潤發(fā)不在市中心，地租較便宜，環(huán)境也優(yōu)美。大潤發(fā)與之相比，優(yōu)勢自然不足。 據(jù) 大潤發(fā)內(nèi)部人員透露，大潤發(fā)曾經(jīng)與家樂福爭奪一個商業(yè)項目，最終以極高價格擊敗家樂福。 與業(yè)內(nèi)很多對手不惜一切搶奪地盤不同，大潤發(fā)的理念是謹慎選址、寧缺毋濫，假如評估報告認為該地區(qū)不適合開店，則不會去爭奪，但很多同業(yè)者是寧愿虧本也要占地，這導致他們的新開門店多年難以盈利，而大潤發(fā)門店的盈利能力一直比較穩(wěn)定。選址一般所關注的幾點有：客流（一個超市必須考慮其客源，包括分享客流、派生客流和本身客流。 [13] 選址策略 商圈是零售店吸引顧客的地理區(qū)域，是顧客來購買商品和服務的范圍。促銷和緊急訂單由門店課長手工直 接下單。為了提高反應速度， 大潤發(fā) 一般將其訂單分為三種：正常訂單、促銷訂單以及緊急訂單。 商品價格、集中采購由總部集權，但又保持相對的彈性，如若競爭對手出現(xiàn)低價，各店總有權自己更改價格，快速決策。 均權制度 與沃爾瑪、家樂福等外資零售企業(yè)各下屬門店遵循統(tǒng)一的標準不同，為貼近市場， 大潤發(fā)的經(jīng)營模 式介于美式中央集權和歐式以門店為主的模式之間，采取“均權制度”。 大潤發(fā)并 不是 簡單的復制洋超市的經(jīng)營模式，而是認真的研究了消費者的購買習慣以及供貨商的心理，從進貨付賬到貨架的陳列，大潤發(fā)開辟了諸如擴大生鮮區(qū)面積、盡量縮短供應商貨款結算時間等一套自己的模式，贏得了中國市場的肯定。相較家樂福、沃爾瑪而言，大潤發(fā)的產(chǎn)品配置顯得更迎合二三線甚至以下市場消費者需求，因而，在跨國巨頭和本土零售商為一線城市打得不可 開交之際，大潤發(fā)已經(jīng)在下一級市場取得了不可小覷的成績。這就給了大潤發(fā)走 “ 農(nóng)村包圍城市 ” 的機會。 安徽理工大學畢業(yè)論文 19 務人員不許依靠貨架、扎堆聊天，否則將會被記下工號，隨后必 須進行大潤發(fā)內(nèi)部的員工守則學習；衛(wèi) 生間有水漬，廣場紙屑不允許超過 5 處 等。 SGS 每月都會派人突然造訪，檢查員工衛(wèi)生、清洗消毒、溫度控制、微生物檢測等八大項 100 多小項，口罩戴歪都會成為不合格記錄被上報到總部。 免大潤發(fā)還為有車一族建了寬敞的停車場，這給中高檔消費人群帶來了 購物方便，自然是一種極大的吸引。 在國內(nèi)，多數(shù)大賣場由于成本原因多裁撤免費班車，但 大潤發(fā) 采取了逆流而上的策略。 一旦會員消費，后臺的 IT 系統(tǒng)就能顯示這幾個商圈和線路的每天來客人數(shù)，然后根據(jù)人數(shù)增加班車的次數(shù)等。而蘇果超市的電梯是階梯型電梯，付款窗口較少，以至于造成周末或者假期時顧客等候時間較長的現(xiàn) 象。 在付款臺處附近的墻壁上還有安全疏散圖，在消防方面做的也不錯。為了實現(xiàn)這一點， 大潤發(fā)特別訓練收銀員的掃描速度，不達標的不可以上崗。在付款處有自動傳送帶，不需要顧客動手把物品移動到付款臺。 在大潤發(fā)電梯從二樓下到一樓時，為方便推著購物車的顧客，大潤發(fā)的電梯設置為沒有梯蹬 的水平。 在 大潤發(fā) 賣場， 所有員工 都將顧客服務提高到了相當重要的位置 。安徽理工大學畢業(yè)論文 18 大潤發(fā) 特 別規(guī)定，客戶投訴三天內(nèi)必須響應解決。在業(yè)內(nèi)，大賣場的凈利約在 3%左右，而通過設立物流中心，凈利就能相差 %至 1%。在貨物裝車同時， IT 系統(tǒng)會自動算出包裝物、周轉箱的門店使用清單 ,裝貨人以此核對差異。 不僅如此， 大潤發(fā) 還自建了汽車物流，這增強了供應鏈的反應速度，也減少了中小型供應商的負擔。 物流管理 為了提高貨品響應速度， 大潤發(fā) 在大陸興建了四個自有周轉倉庫。半年后，“999 元電動車 ” 拋向市場，引發(fā) 了 巨大 反響 。于是，大潤發(fā)挑選了最具實力亦最愿意合作的廠商，派駐一名高級采購員進駐該廠商，從產(chǎn)品設計、原材料選購、物流配送及周轉、生產(chǎn)控制、銷售環(huán)節(jié)把控等逐一環(huán)節(jié)進行考察。 大潤發(fā) 從 不壓榨供應商 ， 大潤發(fā) 會與供應商訂立共同成長計劃書 式的購銷合同，并和其一同制造低價的瘋狂商品，但又保證毛利率，從消費者需求調研、產(chǎn)品的設計、原材料采購、質量管理、生產(chǎn)控制、物流配送、分銷促銷等方面進行聯(lián)動。而且 大潤發(fā) 還會在節(jié)假日銷售高潮前，提前支付貨款確保供應商足額供應 。大潤發(fā)基本沒有亂收費項目，最關鍵的是結賬很快。 一直以來 零售 業(yè)內(nèi)的零供關系都不好，焦點集中在收費和結賬緩慢。 [9] 渠道策略 與供應商的合作 在打造供應鏈條上， 大潤發(fā) 很在意 零售商和供應商 之間的伙伴關系。由于虛假價格事件接二連三，家樂福受到了相應的處罰。 2020 年春節(jié)期間，有一名消費者在北京家樂福大鐘寺店購買食用油，其稱購買的 1升食用油價格是 ，結賬時價格變成了 76元，賣場退了貨并送她一瓶 元的食用油算是補償。更重要的是，大潤發(fā)還對三葉數(shù)碼城的形象損壞作了道歉，并采取了一系列措施恢，為復并提高三葉數(shù)碼城的美譽度，以求得三葉數(shù)碼城的諒解，并最終使得兩家企業(yè)的合作關系進一步友好。 2020 年 10 月， 一名消費者在由三葉數(shù)碼城合作伙伴 —— 大潤發(fā)舉辦的有獎促銷活動中，抽中一等獎，由于某些原因，促銷人員非但沒有給這位消費者兌現(xiàn)獎品，還與消費者發(fā)生沖突，該消費者氣急之下投書《?？谕韴蟆?，三葉數(shù)碼城為此受到牽連。 [8] 公共關系 公共關系的目的是樹立和保持企業(yè)以及產(chǎn)品的信譽和形象，大潤發(fā)一直致力于做好公共關系，以在消費者和社會上樹立良好的形象。如果將 大潤發(fā) 的會員單品投資算作會員成本，這個體系通常會耗費營業(yè)額的 23%。 此外， 大潤發(fā) 還發(fā)展出 “ 分群 DM” 的秘密武器，針對有小孩、養(yǎng)狗、養(yǎng)車等不同族群消費者，加送不同需求的專屬 DM，將零售店從 “ 大量營銷 ” 時代向 “ 精準營銷 ” 過渡。 大潤發(fā) 通過對供應商銷售其紅利安徽理工大學畢業(yè)論文 16 點數(shù)，使得原本沒有價值的點數(shù)，能夠為 大潤發(fā) 賺取現(xiàn)金以補貼諸如半價商品的成本虧空。如此一來，消費者可以利用消費點數(shù)換取其最喜愛的產(chǎn)品，更容易刺激消費提升銷量?，F(xiàn)在， 大潤發(fā) 已將該制度延伸至供應商一端。在顧客開發(fā)和維護方面， 大潤發(fā) 在會員制之上所開發(fā)的另一個殺手锏就是紅利 集點制度。在換購區(qū)發(fā)現(xiàn)大潤發(fā)的可換購產(chǎn)品種類繁多，數(shù)量齊全。方便顧客理解實時信息，而華聯(lián)卻很少印有特價商品宣傳冊，消費者對超市的信息了解的不及時，不利于商品的銷售。 在廣告促銷方面，大潤發(fā)每周都會印刷大量的特價，降價商品，以吸引消費者注意。賣場的外部形象是其外部景觀的一個重要聚集點和視覺延伸，它能充分體現(xiàn)商場的文化特質和人文內(nèi)涵，并展示出一個購物中心特有的風格和定位。大潤發(fā)超市還經(jīng)常通過設置特價區(qū)，限時搶購區(qū)將一些滯銷的商品銷售出去，調整庫存結構，加速資金流轉。這種表演有一定的技巧性、示范性和教學性，可以讓顧客從中學到一定的技術竅門。這類促銷方式能夠讓顧客 現(xiàn)場親自品嘗或使用商品，顧客感覺好的話，很容易促成購買。 安徽理工大學畢業(yè)論文 15 大潤發(fā)超市的促銷人員經(jīng)常會對進店的消費者免費贈送某一種或幾種商品，讓消費者 現(xiàn)場品嘗、使用。每個門店發(fā)放季獎金前，總部會檢視該門市的損耗率與目標值的差距，來判斷獎金加發(fā)或扣除，如果有員工偷吃食物或偷喝飲料，全店員工的獎金都將受影響，從而促進互相監(jiān)督。 一般可以將促銷活動分為人員促銷、廣告促銷、營業(yè)推廣和公共關系促銷四種形式。尤其是在消費者擁有更多選擇、零售業(yè)競爭日趨激烈的今天，促銷成功與否顯得尤為重要甚至決定超市的成敗。因為百貨類商品為非剛性需求產(chǎn)品，銷售不如生鮮，人流不旺的超市多將百貨放在客人必經(jīng)之地的一樓以拉升銷量，但這種布局以增加生鮮必需品的難度為代價，不符合本土消費習慣。 沃爾瑪、 家樂福 等則不同 ， 其生鮮貨品比例小于 大潤發(fā) 。 大潤發(fā) 蔬果科大約每個賣場均有十余人，幾乎是同等賣場的兩倍，其核心工作就是補貨、整理、剔除損耗產(chǎn)品或移到折價框內(nèi)打折銷售。 以大賣場最 關鍵的貨品 — 生鮮類產(chǎn)品為例， 大潤發(fā) 價格普遍低于對手 10%到 20%。其目的是以特賣商品的低利潤甚至虧本帶來其他商品的銷售利潤，這樣拉動式的銷售在實際運行過程中是很奏效的。 特賣商品定價策略 大潤發(fā)連鎖超市定期會推出部分特賣商品，這些商品以極低的價格吸引顧客，從而帶動超市的整體銷售。此外，還有限時折扣、季節(jié)折扣、限量性折扣、新產(chǎn)品上市折扣等。這種折扣策略可以使大潤發(fā)抓住銷售旺季的時機，樹立大潤發(fā)在消費者心目中的低價形象，階段性地將超市的經(jīng)營推向高潮。其 主要形式有直接折扣，即在一定時間對所有商品價格下浮一定比例，如店慶、節(jié)假日等。 以“市場最低價”使越來越多的商品，滿足越來越多的顧客，大潤發(fā)這一策略無疑是利用多數(shù)消費者尋求低價的消費心理，從而達到了吸引消費者的目的，并在消費人群中樹立了良好的形象。但 大潤發(fā) 更善于選擇中低檔百貨或非食品類商品及供應商，以買斷生活必需品的方式大打價格 戰(zhàn) ， 此類商品可比性不強，消費者很難 將商品進行 比較。以牛奶為例， 家樂福 、沃爾瑪會使用伊利或者蒙牛來做低價，但 大潤發(fā) 可能會選擇光明 、君樂寶 或者其他品牌 。 原因在于大潤發(fā)堅持“低價”為其核心價值，讓產(chǎn)品“便宜便宜再便宜”，堅持總公司獨創(chuàng)的“ KISS”戰(zhàn)略，即“ Keep it simple and stupid”。 以低價誘導消費者購買主要商品后，繼續(xù)大批量地購買消耗大的從屬性商品和其他商品，從而保證整體利潤。由于消費者對這些商品反復購買、使用，因此特別在意其零售價格。相對于許多量販店的每日結算系統(tǒng)，大潤發(fā)做到實時數(shù)字管理，永遠處于上緊發(fā)條的狀態(tài)。 [6] 自有品牌 規(guī)格 門店價格（元） 供應商 其他品牌 規(guī)格 門店價格（元） 大拇指連卷保鮮袋 40*30cm 上海天利塑料制袋有限公司 可愛可 40*30cm 大拇指衛(wèi)生護墊 20片 /包 上海申歐企業(yè)發(fā)展有限公司 舒服特 20片 /包 大拇指衣物柔順劑