【正文】 。而對于二次以上反饋的客戶，首先聯(lián)系內(nèi)部三級(jí) 反饋結(jié)果，并針對三級(jí)反饋結(jié)果組織再次回訪，其原則是不與三級(jí)反饋結(jié)果沖突，不與客戶反對建議一致。 ，將通過三種流轉(zhuǎn)機(jī)制進(jìn)行反饋，所有的重大問題及時(shí)提交，所有的問題結(jié)果歸檔計(jì)算，所有建議統(tǒng)計(jì)整理并反饋。 ，為了調(diào)研相關(guān)的情況，應(yīng)該進(jìn)行針對性的提問，因此 客戶問題是隨著客戶的種類、調(diào)研的目的、調(diào)研的結(jié)果而變化的，例如某一個(gè)問題的調(diào)研結(jié)果長時(shí)間優(yōu)秀的情況下，應(yīng)該輪換一個(gè)同類型或同方向的問題。 ，及針對性的人員在崗教導(dǎo)，回訪技能鍛煉、考核，回訪問題及時(shí)分享等補(bǔ)充類培訓(xùn)工作。每日 13點(diǎn) 30 分 16 點(diǎn) 30 分為正式外呼時(shí)間，中間所有休息時(shí)間暫定 45 分鐘之內(nèi)。每日 9 點(diǎn) 30 分 11 點(diǎn) 30分為正式外呼時(shí)間，中間所有休息時(shí)間暫定半個(gè)小時(shí)之內(nèi)。培訓(xùn)組長必須對新回訪專員進(jìn)行回訪 制度、規(guī)范、內(nèi)容、技巧、操作方面的培訓(xùn)，并給予新培訓(xùn)專員三個(gè)工作日的考核期。客戶回訪獲得相關(guān)內(nèi)容之后首先是回訪組長將重要問題及時(shí)反饋，其次依據(jù)客戶歸檔文件進(jìn)行內(nèi)容梳理再分析工作，最后根據(jù)客戶回訪反饋統(tǒng)計(jì)并報(bào)送回訪報(bào)告。 ? 可細(xì)化承保回訪和理賠回訪，包括首次承?；卦L、續(xù)保回訪、客戶出險(xiǎn)關(guān)懷、客戶維修回訪、客戶理賠回訪、客戶問題回訪等。并對未回復(fù)的客戶進(jìn)行電話回訪。 ? 客戶回訪結(jié)果分值的量化，將客戶滿意度分值與客戶服 務(wù)專員或落地服務(wù)專員實(shí)際工資體系掛鉤。主要方法如下： ? 優(yōu)化客戶回訪工作平臺(tái)，通過多渠道客戶回訪辦法提高客戶回訪比例，從而獲得最多數(shù)的客戶反饋，利于量化統(tǒng)計(jì)資料，更精準(zhǔn)的發(fā)現(xiàn)潛在的問題。 1)回訪工作辦法可實(shí)現(xiàn)以電話為主、以郵件、短信等措施為輔的多渠道管理。 ? 回訪組長工作定位于回訪客戶信息的整理、歸檔、發(fā)放和回收，客戶回訪信息的收集、統(tǒng)計(jì)、分析和匯報(bào)，回訪管理和流程的優(yōu)化及客戶認(rèn)知的測評(píng)。 四： 中心回訪工作方案 經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)營，回訪工作從制度到流程再到運(yùn)作都較成熟，但是隨之而來是對其更高的要求，如何通過回訪工作尋找呼叫中心發(fā)展的契機(jī)，奠定市場競爭的關(guān)鍵優(yōu)勢： 1)目標(biāo)： 建立多級(jí)客戶回訪機(jī)制，形成立體的服務(wù)監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)，充分發(fā)揮回訪作用，了解客戶需求，優(yōu)化呼叫中心基于客戶的運(yùn)作流程，最終實(shí)現(xiàn)客戶滿意度的提升、品牌忠誠度的提升。 在呼叫中心管理中，對人員的管理是最重要的也是最復(fù)雜的。 營造良好的工作氛圍 1. 現(xiàn)在執(zhí)行并使用的健身房、比賽等都是很好的展現(xiàn)形式，不過為了全面的發(fā)揮其作用應(yīng)該鼓勵(lì)全員參加 2. 人性化的職場布置：類似陰天等影響情緒的天氣下，職場可懸掛太陽形狀的氫氣球等、節(jié)假日時(shí)節(jié)代表性裝飾、鼓勵(lì)員工設(shè)計(jì)自己的工位并建立相應(yīng)的獎(jiǎng)項(xiàng)、員工留言板、員工心情記錄板等。 二、從行政角度 將情緒表現(xiàn)明朗化 1. 并不是鼓勵(lì)大家發(fā)脾氣，而是通過展板、展臺(tái)展覽或展放實(shí)際案例等形式，讓運(yùn)營人員清晰情緒帶來的極大的影響， 實(shí)行優(yōu)秀情緒管理誘導(dǎo)。 5. 通過員工內(nèi)部互相疏導(dǎo)實(shí)現(xiàn)情緒緩解，也就是采用的 “ 一幫一，對碰對 ” 形式。但是盡管如此，管理者的精神面貌仍舊決定了整個(gè)隊(duì)伍的士氣。 2. 其次要讓你的員工知道，這樣的情緒既影響自己也影響別人：控制自己的情緒到一定分寸，比如可以一聲嘆息但不應(yīng)該開罵；不能控制時(shí)立即走到無人處去發(fā)作； 3. 主管需要 “ 單獨(dú)輔導(dǎo) ” 其他人時(shí)，實(shí)行 “1 對 1” 方式（表揚(yáng)實(shí)行 “1 對多 ” ）。 4. 經(jīng)常性的組織團(tuán) 隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，長遠(yuǎn)性調(diào)控情緒。 2. 制定內(nèi)部微笑鼓勵(lì)方法，有效的實(shí)現(xiàn)微笑效益。 鼓勵(lì)情緒 只有正面的情緒才可以被鼓勵(lì)，優(yōu)秀的管理者不要吝惜自己的表揚(yáng)。 3. 團(tuán)隊(duì)較成熟時(shí)候，管理人員應(yīng)該從每位員工的角度出發(fā)，通過考察業(yè)績時(shí)段、日期原因、個(gè)人問題等方面因素，努力發(fā)現(xiàn)員工的 “ 情緒周期 ” ，并及時(shí)做好預(yù)防工作。 一、從管理者角度 觀察情緒 1. 最簡單的觀察情緒的方法和時(shí)間就是每日晨會(huì)，細(xì)致的看每個(gè)員工的表情，也讓每位員工互看表情，從每日的第一印象入手。就好像是在進(jìn)行一場艱苦的體育比賽，口號(hào)、鼓勵(lì)、交流、暗示等情緒管理手段，都可 以起到關(guān)鍵提升作用。 E： 呼叫中心現(xiàn)場情緒管理 相信同行們都有這樣的感受，由于人員的心理有多方面的狀態(tài)，情緒既可以是負(fù)面的，同時(shí)也可以是正面的，所以涉及到現(xiàn)場情緒管理時(shí)，情況相對比較復(fù)雜。項(xiàng)目運(yùn)營前期做到每日檢查糾偏和獎(jiǎng)罰。而如何將項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)與參與該項(xiàng)目的每個(gè)部門和每位座席的日常崗位工作緊密相連呢？ 一方面，根據(jù)運(yùn)營項(xiàng)目目標(biāo)確立運(yùn)營團(tuán)隊(duì)內(nèi)的分工協(xié)作關(guān)系，明確各部門的職能、內(nèi)部的座席崗位設(shè)立和座席人員的定編，將實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)所必須開展的各項(xiàng)工作分解落實(shí)到運(yùn)營的各個(gè)部門、 各崗位。項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)必須轉(zhuǎn)化為運(yùn)營中各項(xiàng)具體的工作，如果只是將其作為一種意愿的表達(dá)，那么這些目標(biāo)便形同廢紙。項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)是根據(jù)現(xiàn)有的運(yùn)營環(huán)境變化、自身實(shí)力和愿望等進(jìn)行分析所制定出的，但并非是一成不變、嚴(yán)格履行的，要根據(jù)項(xiàng)目執(zhí)行實(shí)施過程中三方面的變化情況，及時(shí)修訂既定目標(biāo)，形成 新的項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)。 準(zhǔn)確表述項(xiàng)目運(yùn) 營目標(biāo)：要向管理人員及座席人員清楚地說明項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)，包括項(xiàng)目運(yùn)營周期內(nèi)每一階段的基本打算；要通過內(nèi)部溝通激發(fā)座席的熱情，實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)；采用書面形式讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的流程規(guī) 范化，避免在項(xiàng)目運(yùn)營中因沒有記錄而產(chǎn)生的反復(fù)、誤解、錯(cuò)誤和溝通障礙，書面記錄不僅有助于我們準(zhǔn)確的描述目標(biāo)、補(bǔ)充目標(biāo)，還可作為日后績效考核的依據(jù)。 再回到目標(biāo)管理中的目標(biāo)設(shè)定，目標(biāo)設(shè)定是項(xiàng)目運(yùn)營管理的首要任務(wù)。如在項(xiàng)目運(yùn)營階段，每隔一段時(shí)間可能會(huì)制定新的目標(biāo)，那么原有運(yùn)營計(jì)劃和評(píng)估體系可能在短時(shí)間內(nèi)無法生效；同樣，若管理人員與座席人員之間缺乏信任感，不良的勞資關(guān)系也會(huì)影響目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)；有時(shí)若座席人員僅僅關(guān)注他們 的個(gè)人目標(biāo)，會(huì)不利于其他項(xiàng)目部門的利益，甚至?xí)霈F(xiàn)目標(biāo) “ 置換 ” ，過度重視運(yùn)營目標(biāo)可能會(huì)阻礙整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；另外，在嚴(yán)格界定任務(wù)和規(guī)則的 “ 僵化 ” 團(tuán)隊(duì)中也會(huì)出現(xiàn)問題，因?yàn)檫@種項(xiàng)目運(yùn)營團(tuán)隊(duì)沒有遵從目標(biāo)管理所主張的項(xiàng)目管理人員和座席之間共同確定目標(biāo)的管理規(guī)則；此外，當(dāng)座席人員參與管理得不到鼓勵(lì)時(shí)，座席將喪失與管理人員共同制定目標(biāo)的興趣，也難體現(xiàn)價(jià)值；而如果目標(biāo)管理不是激勵(lì)座席實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而是變成文書工作的過程，那么項(xiàng)目運(yùn)營管理也就變成了空手操練。當(dāng)項(xiàng)目運(yùn)營面臨不斷變化的情況時(shí)，目標(biāo)管理容易產(chǎn)生問題。由于座席可以參與決策并得到期望的結(jié)果，他們會(huì)受到激勵(lì)，發(fā)現(xiàn)自己 的工作價(jià)值，充分發(fā)揮才智，在工作中實(shí)行自我控制，通過自身的強(qiáng)力工作和自我實(shí)現(xiàn)的滿足，促使項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 當(dāng)管理人員把精力都集中于目標(biāo)時(shí)，項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)就容易實(shí)現(xiàn)。 評(píng)估整體績效：目標(biāo)管理的最后一個(gè)步驟是嚴(yán)格評(píng)估座席個(gè)人和各個(gè)部門是否實(shí)現(xiàn)了其項(xiàng)目運(yùn)營周期目標(biāo)。當(dāng)然，管理人員和座 席人員不是完全受制于預(yù)先制定的運(yùn)營計(jì)劃，而是積極采取各種能產(chǎn)生有利結(jié)果的運(yùn)營步驟。它可以在管理人員和座席人員之間非正式開展。 制定運(yùn)營計(jì)劃：它詳細(xì)說明了實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)所需的運(yùn)營進(jìn)程，座席個(gè)人和各個(gè)部門均有該計(jì)劃。它能提供具體的任務(wù)和時(shí)間框架，并賦予職責(zé)。 目標(biāo)管理主要包括以下幾個(gè)基本步驟： 目標(biāo)設(shè)定：這是目標(biāo)管理的第一步，也是最重要的階段。近年來，隨著享受到企業(yè)呼叫中心服務(wù)的客戶的增多，企業(yè)自身對呼叫中心項(xiàng)目執(zhí)行的要求也日趨嚴(yán)格。比如呼入型呼叫中心就需要坐席具備一定的解決客戶問題的能力，而呼出型呼叫中心則要求坐席在冷訪 (cold call)方面擁有一定的技巧。有不少公司在檢驗(yàn)坐席技能指標(biāo)方面花費(fèi)了很多時(shí)間 (比如測試應(yīng)聘者的打字速度有多快 )，但卻忽略