【正文】 我最近在研究中國(guó)成功的企業(yè)，我發(fā)現(xiàn)一把手和二把手基本上是陰陽(yáng)配，像華為是任正非和孫亞芳，海爾是張瑞敏和楊綿綿，海信是周厚健和于淑珉均是陰陽(yáng)二元結(jié)構(gòu)，當(dāng)然我們說(shuō)這種互補(bǔ)性結(jié)構(gòu)不一定是男女配，主要指?jìng)€(gè)性能力各方面的互補(bǔ)。這一點(diǎn)是非常重要的，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子也是這樣，最關(guān)鍵在于文化的統(tǒng)一，但是個(gè)性、能力要有差異、要互補(bǔ)。第四個(gè)我們說(shuō)現(xiàn)在越來(lái)越多不是人崗配置， 而是人與人的配置，都是人與人之間的組合，追求人與人能不能形成一個(gè)互補(bǔ)性的團(tuán)隊(duì)。第二個(gè)矛盾是，人與專(zhuān)業(yè)，人與業(yè)務(wù)領(lǐng)域與流程的矛盾，企業(yè)不同業(yè)務(wù)流域?qū)θ说膶?zhuān)業(yè)素養(yǎng)，專(zhuān)業(yè)素質(zhì)提出全新的要求，而且不斷的變化，流程在不在變，業(yè)務(wù)模式在不斷創(chuàng)新，這樣對(duì)人的技能的要求提高了。我們過(guò)去講人與組織之間的矛盾是講人崗矛盾，現(xiàn)在組織跟人的矛盾是在四個(gè)層面上有矛盾。這就涉及到企業(yè)要不要裁員，裁員對(duì)我們整個(gè)社會(huì)的和諧會(huì)造成什么影響？毫無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)裁員是一種理性的人力資源退出行為，是企業(yè)在他成長(zhǎng)和發(fā)展過(guò)程中，他總會(huì)面臨著組織與人之間的矛盾。使差異更公平，避免價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配缺乏依據(jù)導(dǎo)致員工不公平感，所以 從這個(gè)角度講價(jià)值分配依據(jù)最關(guān)鍵要公平，要科學(xué)。所以從宏觀(guān)的角度來(lái)講，我們要打破壟斷，根治權(quán)力尋租與腐敗，提供公平的就業(yè)機(jī)會(huì)，等等這些是根治收入差異最關(guān)鍵的問(wèn)題。這幾個(gè)方面是導(dǎo)致我們目前收入分配 差異不公平，它的依據(jù)不科學(xué)的根源。第三是制度缺陷所帶來(lái)的收入差異，第四是機(jī)會(huì)不均等差異，第五信息不對(duì)稱(chēng)，人力資本侵犯貨幣資本的利益導(dǎo)致收入差異。大家知道目前收入差異最大是行業(yè)差異，而行業(yè)這種差異的產(chǎn)生主要是資源與經(jīng)營(yíng)壟斷性差異。在中國(guó)之所以我們說(shuō)收入分配的差異引起社 會(huì)的不公，引起社會(huì)的不和諧，最關(guān)鍵的在于，我們收入差異產(chǎn)生的依據(jù)它的不公平，它的依據(jù)不科學(xué)。和諧不是要否定內(nèi)部人才競(jìng)爭(zhēng)，恰恰要承認(rèn)內(nèi)部基于能力的競(jìng)爭(zhēng)，恰恰通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勝劣汰，使人才能夠脫穎而出。最近我到一些企業(yè)去，大家都提到現(xiàn)在搞和諧社會(huì)，是不是就不要差異，甚至回到平均主義，企業(yè)是不是不能搞競(jìng)爭(zhēng)淘汰，競(jìng)聘上崗。有差異，他就有活力有需求，有需求就有經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)的動(dòng)力與源泉。人也是這樣，你只有不斷自我超越，這時(shí)候他才能夠保持這種發(fā)展，能夠保持我們所講的基業(yè)常青，所以要?jiǎng)?chuàng)新是一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展永恒的主題，關(guān)鍵在于你具不具有自我超越，自我批判地精神，這是我認(rèn)為最重要的。中國(guó)共產(chǎn)黨在延安整風(fēng)的時(shí)斯開(kāi)始就不斷進(jìn)行自我批判， 也就是說(shuō)共產(chǎn)黨有自我批判地精神，作為一個(gè)組織，只要能夠持續(xù)不斷保持一種自我批判的精神，他就具有自我凈化功能。我記得一個(gè)美國(guó)教授問(wèn)我兩個(gè)問(wèn) 題，一個(gè)問(wèn)題，他弄不明白中國(guó)共產(chǎn)黨為什么老不倒，一個(gè)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)為什么老是這么高速成長(zhǎng)，我說(shuō)你不了解我黨，我黨基業(yè)長(zhǎng)青有兩大秘訣：第一個(gè)我黨在井岡山時(shí)期，毛澤東就提出把黨建立在連隊(duì)上，我們黨的組織就深入終端，扎根于客戶(hù)，他靠組織力量擁有了最有價(jià)值的客戶(hù)，即優(yōu)秀人才，任何一個(gè)組織，他如果能夠不斷把最優(yōu)秀的人 17 才吸納到黨內(nèi)，這個(gè)組織一定具有戰(zhàn)斗力，外部是搞不垮他的，除非他自己搞垮自己。但我認(rèn)為一個(gè)社會(huì)，有差異的和諧與和諧的差異，才是社會(huì)與企業(yè)活力之所在。那么，和諧社會(huì)條件下人力資源面臨何種問(wèn)題與矛盾呢 ?主要矛盾體現(xiàn)在八個(gè)方面。包括最近肯德基勞務(wù)派遣之爭(zhēng)，以及日資企業(yè)中國(guó)員工集體罷工，都揭示了中國(guó)企業(yè)走到今天深層次人與組織、組織內(nèi)人與人的矛盾與沖突開(kāi)始浮出水面。媒體上所競(jìng)相報(bào)道的像華為員工胡新宇猝死引起的爭(zhēng)議，反映了組織的高績(jī)效文化與員工身心健康之間的矛盾。所以我們說(shuō)和諧與不和諧，他本質(zhì)是一個(gè)矛盾體，人力資源管理要講人性但人性往往要以理性為基礎(chǔ)，但是實(shí)際上人性與理性、無(wú)情跟有情實(shí)際上是并存的，差異與均衡它實(shí)際上也是共生的，和諧與沖突往往是不斷在輪回，不斷在循環(huán)，所以現(xiàn)實(shí)的人力資源管理 ，我們所看到的是不和諧的事件，聽(tīng)到的是不和諧的音符，尤其是 2020 年，我們可以看到：像百度的閃電大裁員，實(shí)際上讓人感覺(jué)到組織的無(wú)情。 但是一個(gè)組織也好，一個(gè)人也好，其實(shí)要做到和諧是很難的，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)的人力資源管理往往是充滿(mǎn)矛盾和沖突的，因?yàn)槲覀兤髽I(yè)他遵循是市場(chǎng)法則，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)法則。從人的個(gè)體來(lái)講，在我見(jiàn)過(guò)的數(shù)百個(gè)中國(guó)企業(yè)家中，最能體現(xiàn)和諧的企業(yè)家還是柳傳志，因?yàn)槠渌钠髽I(yè)家既有突出的優(yōu)點(diǎn)又都是滿(mǎn)身的毛病，我們說(shuō)企業(yè)家都是偏執(zhí)的，唯獨(dú)柳傳志身上挑不出什么毛病，所以柳傳志身上最能體現(xiàn)和諧。第二個(gè)關(guān)鍵是人與組織之間能不能同步成長(zhǎng)與發(fā)展，人與組織的期望，人與組織的預(yù)期，他能不能達(dá)到均衡。另外你作為一個(gè)和諧健康的機(jī)體，你的輸入與輸出循環(huán)系統(tǒng)是否通暢，跟外部環(huán)境之間能否進(jìn)行有效而良性的循環(huán)。作為一個(gè)組織來(lái)講，他要保持和諧的話(huà)，最關(guān)鍵的就在于剛才 柳傳志先生所談到尊重人，對(duì)人性的尊重，對(duì)人的尊重其實(shí)就是最符合天人合一的思想，最符合我們所講的最和諧的狀態(tài)。我們的老院長(zhǎng)趙履寬教授曾講到的，自然秩序大于人為秩序，在自然狀態(tài)下是最和諧的。 今天非常高興能有這么一個(gè)機(jī)會(huì)再次跟勞動(dòng)人事學(xué)院各位同仁，以及我們?nèi)肆Y源界各位同仁一起就人力資源管理問(wèn)題，我們進(jìn)行一次分享和交流。我想做的一個(gè)評(píng)論，彭教授在人力資源管理領(lǐng)域據(jù)我所知是從上個(gè)世紀(jì)，應(yīng)該是從 1986 年、 1987年的時(shí)候，我從認(rèn)識(shí)他，他就做人力資源管理領(lǐng)域研究和管理實(shí)踐開(kāi)拓工作，所以我想給他一個(gè)評(píng)論，這個(gè)評(píng)論就是他事實(shí)上是中國(guó)將人力資源管理理論用到實(shí)踐這樣一個(gè)開(kāi)拓者，同時(shí)又是從實(shí)踐去提取理論這樣一個(gè)創(chuàng)新者，接下來(lái)我們?cè)僖淮斡脽崃业恼坡暎瑲g迎他做演講。 在請(qǐng)彭教授演講之前，我對(duì)他進(jìn)行一個(gè)介紹。第三個(gè)是對(duì)人尊重。我在想，為什么一個(gè)人在位 22 年的時(shí)間不靠打壓，不靠把別人趕走，自己獲得勝利，而是靠團(tuán)結(jié)一幫人把聯(lián)想做大，其實(shí)根子在什么地方？根子在對(duì)人的尊重。這五個(gè)領(lǐng)軍人物其實(shí)拆開(kāi)看，每個(gè)人都是業(yè)界的精英，都是在他手下做事 情。這個(gè)小事可以看得出他為人的尊重。他在 8： 20 之前就已經(jīng)來(lái)了，車(chē)停在 遠(yuǎn)遠(yuǎn)的地方，他會(huì)等到那個(gè)時(shí)間再下車(chē)，來(lái)到這個(gè)地方。其實(shí)他很多時(shí)候還會(huì)怎么解釋呢？他說(shuō)為什么要不遲到？是因?yàn)槟悴贿t到表現(xiàn)出對(duì)人的尊重。我說(shuō)幾個(gè)小事情給大家聽(tīng)。一個(gè)身經(jīng)百戰(zhàn)的人，按照他自己的說(shuō)法，辦公室就是辦人，他對(duì)人的事情做過(guò)那樣多的處理，基本上沒(méi)有人說(shuō)他壞話(huà)，我覺(jué)得這是像迷一樣的東西。你們知道柳先生在位 22 年，從 84 年開(kāi)始到現(xiàn)在 22 年的時(shí)間，現(xiàn)在看上去每一方面很需要他的大股東中科院，他的員工，還有他手下的一些人，最難得 可貴的是，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人在位 22 年，做過(guò)那么多決策，包括給這個(gè)人加工資，給那個(gè)人減工資，給這個(gè)人提職位，給那個(gè)人降職位，甚至他剛剛說(shuō)有十幾個(gè)人被聯(lián)想送到監(jiān)獄里。 第二個(gè)評(píng)論，其實(shí)剛才當(dāng)著柳先生的面說(shuō)個(gè)話(huà)更好，代表我們學(xué)院對(duì)他的尊敬。對(duì)第一個(gè)問(wèn)題聯(lián)想是家不是家的問(wèn)題，對(duì)柳先生很有挑戰(zhàn)性，事實(shí)上我知道盡管有一些裁員，但是沒(méi)有影響對(duì)聯(lián)想人對(duì) 聯(lián)想的熱愛(ài)。剛剛柳總提到的時(shí)候，他們公關(guān)部一個(gè)總經(jīng)理發(fā)了一個(gè)信息，柳總說(shuō)你們調(diào)查下來(lái)聯(lián)想人對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)，和你們對(duì)調(diào)查的平均是不是一樣的？在會(huì)場(chǎng)沒(méi)有辦法回給他。事實(shí)上這個(gè)項(xiàng)目是我和彭劍鋒老師，還有我們學(xué)院一些其他的老師一起在那邊進(jìn)行的，有一年多的時(shí)間，還沒(méi)有結(jié)束。 主持人：因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，我們不能再接更多的問(wèn)題，讓我們?cè)僖淮螌?duì)柳先生在百忙之中出席 我們的新年報(bào)告會(huì)，并給我們奉獻(xiàn)非常精彩的報(bào)告，表示衷心的感謝！ 文躍然： 接下來(lái)進(jìn)行今天報(bào)告會(huì)的第二場(chǎng)，主講人是大名鼎鼎的彭劍鋒教授，在對(duì)彭教授介紹之前，請(qǐng)?jiān)试S我花一點(diǎn)點(diǎn)時(shí)間對(duì)柳先生剛才的講座進(jìn)行一點(diǎn)評(píng)論或者談一點(diǎn)感想。因此最大的矛盾是什么呢？是中國(guó)部分做的好，但是相對(duì)來(lái)說(shuō)待遇要低的多，這就是一個(gè)非常難做的事情。因?yàn)椴粌H是楊元慶一個(gè)人，楊元慶后面還有很多一批中國(guó)人，在新并購(gòu)的新聯(lián)想里面，中國(guó)部分的業(yè)績(jī)，在整個(gè)聯(lián)想業(yè)績(jī)起了絕大部分的作用，因?yàn)槲覀円恐袊?guó)部分的業(yè)績(jī)慢慢把其他的部分消化掉，然后才能產(chǎn)生整個(gè)的業(yè)績(jī)。在定年薪的時(shí)候，我作為大股東的董事，感到有非常為難的地方，因?yàn)閲?guó)外同等情況的員工，大概工資比這個(gè)還要高的多。 提問(wèn)： 我是人力資源管理雜志社的記者，我問(wèn)一下楊元慶千萬(wàn)年薪的事情，他年薪是怎么評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)？聯(lián)想像普通員工在全球同等規(guī)模公司工資是比較低的，包括戴爾跳槽 ，高管薪酬體系是怎么樣的？你怎么吸引他？ 柳傳志： 現(xiàn)在楊元慶年薪是由董事會(huì)下面薪酬委員會(huì)制定，這個(gè)薪酬委員會(huì)一共是三個(gè)人，我不是薪酬委員會(huì)的成員，薪酬委員會(huì)是 GA高級(jí)合伙人。但是我們沒(méi)有要求，你如果要求要對(duì)他負(fù)責(zé)任，你要求人家有事業(yè)心，人家真有事業(yè)心了，比如說(shuō)剛才講班子里要換人換出來(lái)怎么辦？我剛才講把事情放在桌面上說(shuō)，還要給他一個(gè)戴金的降落傘，讓他平安著地，這就是我們的一整套的體制。到了中層員工，就是經(jīng)理這一級(jí)，光責(zé)任心是不夠的，你得問(wèn)，你得想去掙更多的錢(qián)，你得想壓更大的舞臺(tái)，更大的發(fā)展，這樣你才能當(dāng)經(jīng)理，不然責(zé)權(quán)利交給你，你越做越萎縮怎么行，對(duì)他們 強(qiáng)調(diào)責(zé)任心。我說(shuō)了這么一個(gè)事情。當(dāng)時(shí)員工提出一個(gè)到底聯(lián)想是家還是不是家，我有一個(gè)講話(huà)特別對(duì)這些員工感到抱歉，但是一個(gè)企業(yè)只有企業(yè)有生命，員工利益才能保證，不然的話(huà)企業(yè)都沒(méi)有了，員工也就根本沒(méi)有 了，所以我就說(shuō)的意思就是說(shuō)，在對(duì)廣大員工來(lái)說(shuō)，聯(lián)想真的不能完全去當(dāng)成真正家的感覺(jué)。你同樣是 12 億美金，你股價(jià)高花的代價(jià)少，而股價(jià)本身對(duì)股市對(duì)你的看法有關(guān)系。在這種情況下實(shí)際上有點(diǎn)主業(yè)上，到了 03年底聯(lián)想決定徹底的調(diào)整戰(zhàn)略，一方面準(zhǔn)備專(zhuān)一化，把業(yè)務(wù)完全收縮到 PC 上往海外打，這一點(diǎn)裁員是重要的項(xiàng)目，這是企業(yè)發(fā)展重要的需要。什么資源不夠？領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)理資源不夠，楊元慶以前一路拼殺，人家跟都跟不上的原因，就是楊元慶對(duì) PC 業(yè)務(wù)的感覺(jué)特別好，他只主抓這一個(gè)業(yè)務(wù)，親自做到底。這一下了工夫以后， 0 0 03 做的 并不好，不好是剛才講執(zhí)行上有問(wèn)題。 04 年是聯(lián)想、在 0 02 年、 03年戰(zhàn)略上出了問(wèn)題。你必須得愛(ài)聯(lián)想，把自己的生命的追求真正融入到聯(lián)想目標(biāo)中，這些人是骨干。在這個(gè)情況下我們應(yīng)該走什么路？我們有這樣一個(gè)思考。但是到的 90 年代以后，日本企業(yè)出了問(wèn)題，出了什么問(wèn)題呢？當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，企業(yè)需要裁員的時(shí)候裁不下來(lái)，人人都是企業(yè)的主任，都是家，這就有一個(gè)問(wèn)題。我有一個(gè)問(wèn)題想問(wèn)您，聯(lián)想集團(tuán)在 2020 年裁員 600 多人，當(dāng)時(shí)引起社會(huì)各界廣泛關(guān)注，我記得您當(dāng)時(shí)在回復(fù)媒體有關(guān)提問(wèn)的時(shí)候說(shuō)了這樣一句話(huà)，說(shuō)聯(lián)想集團(tuán)的裁員，是在不恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間做了正確的事情，我想問(wèn)柳先生，請(qǐng)您給我們解釋一下，為什么是正確的事情？為什么是不恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間？謝謝。謝謝大家！ 主持人： 非常感謝柳總很系統(tǒng)，用事實(shí)和概念有機(jī)的結(jié)合，給我們分享了聯(lián)想控股，聯(lián)想集團(tuán)，以及神州數(shù)碼很多的信息，因?yàn)槲覀兡軌蛘?qǐng)到柳總非常不容易，所以給大家一個(gè)機(jī)會(huì)，可以 13 提三到四個(gè)問(wèn)題。第三點(diǎn)注意員工培訓(xùn)，剛才我講讓兵愛(ài)打仗的三點(diǎn)，第一點(diǎn)是激勵(lì)，第二點(diǎn)是文化，第三點(diǎn)是培訓(xùn)，主要我們有一個(gè)系統(tǒng)的 培訓(xùn)計(jì)劃，把培訓(xùn)分為素質(zhì)培訓(xùn)，技能培訓(xùn)等等，有一到系統(tǒng)在檢測(cè)執(zhí)行。那個(gè)副總裁說(shuō)我跟胡錦濤同志是哥們，你就沒(méi)法管他了，這個(gè)一定說(shuō)明三個(gè)副總裁大家是公司的關(guān)系。另外我們大的客戶(hù)， 還有一些領(lǐng)導(dǎo)同志推薦的人進(jìn)公司，這是很難以避免的。什么人叫不醒，裝睡的人叫不醒，大家說(shuō)的話(huà)不是那么一回事，這是一個(gè)很大的問(wèn)題。我前面舉 ERP 例子的時(shí)候說(shuō)，不同的領(lǐng)導(dǎo)，下面有不同的人，這其實(shí)就是宗派，一個(gè)企業(yè)如下得了宗派的毛病真是不治之癥。還不行，需要擴(kuò)大就逐漸擴(kuò)大，注意方式方法，但是我覺(jué)得把話(huà)放在桌面上說(shuō)是一個(gè)好的文化。而且我跟臺(tái)灣人接觸的時(shí)候，他們說(shuō)中國(guó)人講面子，固然要講面子，要注意方式方法，但是形成習(xí)慣也沒(méi)什么了不起的。我當(dāng)時(shí)奇怪他把那么大一筆國(guó)家投資資產(chǎn)搞成那個(gè)樣子，真的要在聯(lián)想打屁股都不解恨，怎么自己一點(diǎn)都感覺(jué)不到慚愧了？主要是在做的過(guò)程中沒(méi)有人監(jiān)督，沒(méi)有人提醒，沒(méi)有人當(dāng)面說(shuō)，他一直以為是對(duì)的，到最后算總帳當(dāng)然算不了 。完了以后讓其他人發(fā)言和表態(tài)，會(huì)場(chǎng)上幾乎沒(méi)有人說(shuō)話(huà)，非常尷尬。我舉一個(gè)例子，我在 90 年代 初的時(shí)候參加過(guò)一個(gè)部一級(jí)很大公司撤換第一把手的會(huì)，這個(gè)部長(zhǎng)參加這個(gè)會(huì)，宣讀了更換的命名。到這時(shí)候你再撤換他，如果還不行他不會(huì)有太大的問(wèn)題，因?yàn)樵?huà)全說(shuō)在桌面上，事實(shí)是這樣。這是什么意思呢？他不合適，不合格跟他談，說(shuō)你哪點(diǎn)哪點(diǎn)不合適，你改動(dòng)。因?yàn)榘嘧永锩娴娜藱?quán)利都很大，公司的業(yè)務(wù)方面都知道。 第二點(diǎn)文化上的地方，我們聯(lián)想特別強(qiáng)調(diào)把話(huà)放在桌面上說(shuō)，這一點(diǎn)我覺(jué)得是使得員工之間心情舒暢，使得班子在制定戰(zhàn)略決策的時(shí)候不會(huì)受到其他方面擠壓的重要原因。在咱們國(guó)家，在和我們競(jìng)爭(zhēng)之中有很多外企，據(jù)我們了解銷(xiāo)售人員，還有采購(gòu)人員拿客戶(hù)或者拿自己有關(guān)方面的回扣， 12 幾乎對(duì)他們那也是一個(gè)大的問(wèn)題，難以處理。有意思的是，有好幾個(gè)出來(lái)以后都出來(lái)先向我道歉，他們 不但沒(méi)有記恨，自己確實(shí)知道不對(duì)，原因就是話(huà)講的很明白。從我剛才講的，我們那位先生被我們送到監(jiān)獄是第一位，到后來(lái)，一直到現(xiàn)在大概前前后有十幾位，幾乎每年都有送到司法部門(mén)的。 第三個(gè)例子，聯(lián)想在最早沒(méi)有定詳細(xì)規(guī)則以前有天條，天條就是說(shuō)不許謀取在公司以外的利益，實(shí)際上就是不許搞腐敗。還有一次我們?cè)谟颜x賓館開(kāi)會(huì)，我上廁所碰到一個(gè)院長(zhǎng)，就跟他說(shuō)了幾句話(huà)，這邊耽誤回去就被罰站了。但是也有合理的地方，如果開(kāi)發(fā)你請(qǐng)假就不罰，因?yàn)槟憧傆懈鞣N各樣的特殊情況，請(qǐng)假就說(shuō)明是重要事，這確實(shí)不是說(shuō)有意識(shí)的。于是在 90 年代初我們定了一個(gè)規(guī)矩，開(kāi)會(huì)遲到要罰站一分鐘，指小規(guī)模的會(huì)， 20 人以下的會(huì)。 第二件事，我們養(yǎng)成求