薪酬變革與人力資源戰(zhàn)略-職位為基礎的薪酬設計與績效管理(ppt68)-人力資源戰(zhàn)略(參考版)
2024-08-23 06:29本頁面
【正文】 。 ? 興趣： – 要有強烈的事業(yè)心以及社會交往方面的興趣。 – 社會理解力：察覺其他人的反應及其原因。 – 其他還有：經(jīng)濟與會計知識、語言知識、數(shù)學知識、教育和培訓知識等。 – 顧客與勞務服務知識：提供顧客與勞務服務的原則和程序方面的知識。 ? 所以在對薪酬管理實施效果進行評估時，通常需要考慮下列六個因素： 企業(yè)角度的評估因素 員工角度的評估因素 有效性 滿意度 合法性 公平感 人工成本控制 變動率 O*NET對于薪酬和福利經(jīng)理（ Compensation and Benefits Managers）的勝任力要求包括下列幾方面： ? 知識： – 人力資源管理知識：人員招募、甄選、培訓、薪酬與福利、員工關系和人事信息系統(tǒng)方面的知識； – 管理知識：涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、人力資源建模（ modeling）、領導技術、協(xié)調人與資源的業(yè)務與管理原則知識； – 法律和政府知識：法律、司法程序、政府規(guī)制、代理規(guī)則知識。 薪酬制度的評估 ? 薪酬管理和薪酬制度的建設過程并非是一成不變、一蹴而就的，而是一個持續(xù)評估、調整優(yōu)化的過程； ? 有效的薪酬體系需要具備四個特征。 ?Watson Wyatt公司的調查：在中國大陸，人力資源員工與公司員工總數(shù)的比例分別是 1∶ ，而北美地區(qū)的相應比率為 1∶95 。 同樣越來越多：為績效和能力付酬 福利：從 “ 普惠 ” 到 “ 特惠 ” ? 福利由原來的“小恩小惠”發(fā)展成薪酬構成中的重要組成部分； ? 在福利“普惠性”的基礎上，福利的“特惠性”以及由其帶來的福利的差異性和激勵性，越來越成為人們關注的方面和導向； ? 各種福利計劃的設計更趨人性化和靈活性；福利項目的構成也日趨豐富； 薪酬管理的咨詢與外包 Why？ ?薪酬方案日益紛繁復雜，薪酬管理系統(tǒng)日趨強大和繁瑣，其維護成本也漸趨高昂 ?薪酬管理專業(yè)化程度的要求越來越高，許多企業(yè)自身人員已經(jīng)不能滿足這一要求 ?把資源集中于與企業(yè)核心競爭力有關的事務上，將人力資源部門從事務性工作中解脫出來 ?能夠幫助企業(yè)建立完善的薪酬管理制度，在不增員的情況下獲取額外的技術專長 ?有助于更好地控制管理成本 ?翰威特所做的調查：中國的公司有 2/3至少將它們的部分人力資源管理工作外包給了其它公司?；跇I(yè)績和能力的薪酬體系，關注個人的價值。 ? 多數(shù)員工不再只為一個企業(yè)服務終身，而更多對從事的職業(yè)忠誠。 薪酬調查：從無到有，尚不規(guī)范 職位觀念：逐步成為薪酬基礎 ? 可以說至上世紀 90年代末之后，中國的工資設計基礎逐步轉向了職位； ? 職位的觀念是對身分等級、品位等級的突破，是必然之路； ? 目前中國企業(yè)的職位體系設置在規(guī)范性、標準化和優(yōu)化性上仍然有很大的提升空間。 ? 勞動力市場的信息規(guī)范性差； ? 企業(yè)內部的職位體系不成熟、標準化程度不高，外部可比較性不強 ? 統(tǒng)計方法的單一和調查的透明度太低。 ? 國有企業(yè)領導人與員工平均薪酬之間的差距不超過 **倍 …… 等等。 ? 勞動部 1993年 《 關于印發(fā) 〈 企業(yè)最低工資規(guī)定 〉 的通知 》 ? 1994年 《 中華人民共和國勞動法 》 第 48條，同年勞動部 《 關于實施最低工資保障制度的通知 》 和 《 工資支付暫行規(guī)定 》 ? 股票期權計劃的實施與發(fā)展有賴于政府的相關稅收政策。 ? 個人公平：薪酬正比于個人業(yè)績 Pay for Performance； Merit Pay ? 薪酬公平性，受限于政府規(guī)制的調整，還會受到特定地區(qū)的文化與風俗習慣等的影響 。 ? 內部公平的實現(xiàn)，有賴于員工對組織內部不同職位價值排序的認可和感受。 ? 薪酬的公平取決于薪酬決定的基礎，以及人們的認可。 ? 在這種情況下，隨著薪酬管理內涵與外延的變化，薪酬管理作為管理工具在組織中的價值迅速提升，無論是組織的高層管理人員，還是基層員工，都開始密切關注薪酬管理，開始關注薪酬管理的戰(zhàn)略價值。 ? 上世紀 70年代末期，開始進行一系列探索性的改革。 ? 當時的整體工資包括基本工資、獎金和補貼。 ? 這種工資體制的特點是 “ 平均主義 ” ，全國由中央政府制定統(tǒng)一的工資標準、工資等級、升級時間、升級比例、獎金金額等。 平衡計分卡 什么是平衡計分卡？ 將組織的戰(zhàn)略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。 績效加薪 一次性獎金 基本工資 50 000美元 50 000美元 第一年支出 （ 漲 5％ ） （ 2 500） 5％ （ 2 500） 新的基本工資 52 500 50 000 成本增加額總計 2 500 2 500 第二年支出 （ 漲 5％ ） （ 2 625美元＝ 52 500） 5％ （ 2 500＝ 5 000） 新的基本工資 55 125（ 52 500＋ 2 625） 50 000 成本增加額總計 5 125 5 000 5年之后 第 5 年支出 3 039 2 500 新的基本工資 63 814 50 000 績效加薪（ merit pay）和一次性獎金（ merit bonus）的比較 將薪酬與績效掛鉤，成為薪酬方式的一種有效實踐；而績效薪酬得以實現(xiàn)的前提工作就是 對績效的考核與管理 —— 績效考核與績效管理 ? 沒有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度；更不可能使薪酬產(chǎn)生工作績效 ? 考核的難點是什么？指標？方法？ ? 問題：什么是考核？標準是首位的； ? 考核的案例：跳水冠軍 幾個重要理念需要建立！ ?績效考核不等于績效管理 沒有目 標，如何考核 關鍵 目標由何而來？目標如何確定？ 不能測量的不能管理！ ? 關鍵績效指標（ KPI）的選取 （說你做的，做你說的）； ? 要什么考什么！考核是面向未來的一種行為導向； 360度考核。這是這個制度的主要問題。 variable pay 是指員工工資中可以變化的部分薪酬 ， 可譯為可變薪酬 、 浮動薪酬 ， 是相對于全面薪酬中不可變化的部分而言的 ， 是一種根據(jù)績效完成情況所支付的薪酬 。 incentive pay 是指直接和業(yè)績相掛鉤的薪酬 ， 可以分為短期激勵性薪酬與長期激勵性薪酬 。 績效與薪酬： merit pay 是指根據(jù)員工的工作績效 、 在原有基本工資基礎上增加的工資 。 ? 未來還將增加。 ? 對雇員來說： 但目標完成后，可 變部分是增加個人所得的途徑和方式。 ? 在美國最常用的支付技術是個人激勵獎（ 55%）；其次是組織獎（ 54%）；特別的個人賞識獎（
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