【正文】 經(jīng)由分析。所謂經(jīng)由有系統(tǒng)研究分析，大致可歸納為 6種方式： 經(jīng)由分析特殊事件，發(fā)掘創(chuàng)業(yè)機會。管理大師杜拉克主張可以透過有系統(tǒng)的研究分析，來發(fā)掘可供創(chuàng)業(yè)的新點子。 無數(shù)人看到蘋果落地，但卻只有牛頓能產(chǎn)生地心引力的聯(lián)想。 “先機”來自理性思考：到底是什么才能創(chuàng)造意外的財富 呢？最重要的已經(jīng)不是技術(shù)和資本了，技術(shù)和資本等都可以外包，只有獨特的創(chuàng)意，在“第一時間”把握創(chuàng)業(yè)機會是必不可少的甚至是至關(guān)重要的。 由于龍鄉(xiāng)公司切中了市場脈搏，“龍香菜”的市場在那個小區(qū)四周開始了墨浸宣紙式的擴張。開業(yè)不久，他們的產(chǎn)品就在那個小區(qū)站穩(wěn)了腳跟，不到半年，憑借一個普通、廉價、富有個性化的產(chǎn)品和服務(wù)項目，龍鄉(xiāng)公司就創(chuàng)造出了一個紅紅火火的嶄新局面。他們轉(zhuǎn)遍了邯鄲市的大街小巷，經(jīng)過反復(fù)比較，選定一個工薪階層居住比較集中的小區(qū)，租賃了一家下馬的食品加工廠的廠房，門口掛起了一個寫著“龍香菜”的大燈箱，亮堂堂地照紅了半條街。他們決定合伙創(chuàng)辦一家公司，生產(chǎn)集“方便、味美、衛(wèi)生、經(jīng)濟實惠”于一身的方便菜，下決心要在這個行業(yè)中闖出一條路來。切洗得干凈齊整，配料齊 全，價格適中的“方便菜”有著非常廣泛的市場需求。天天“下館子”畢竟不是大多數(shù)人經(jīng)濟上所能承受，而且衛(wèi)生狀況總讓人有點兒不放心。他們通過深入的市場調(diào)查進一步認識到，邯鄲市是一座富有悠久歷史《老板是怎樣煉成的 》第三章：成功創(chuàng)業(yè)的商業(yè)法則 文化的名城，是冀南地區(qū)的政治文化中心，有著豐富的礦產(chǎn)資源和發(fā)達的加工工業(yè)。能否與機遇撞個滿懷，關(guān)鍵就看是否有見微知著的“生意眼”，是否能夠敏感地去發(fā)現(xiàn)，并且緊抓不放，乃至借題發(fā)揮。托她幫忙的人越來越多，后來這位老太太成立了一個“莊媽媽凈菜社”，生意非常紅火，一時傳為佳話。這種情況下，從蔬菜中獲取暴利還有可能嗎？ 1996年春天，邯鄲的王山海在一本雜志的一個很不顯眼的位置看到一個故事，故事說的是上海市有一位姓莊的老太太，退休在家沒有多少事可做，那些來不及買菜的雙職工經(jīng)常請她幫忙，莊老太太為人熱情，每次把菜買回去之后還要擇洗干凈，時間長了，人們過意不去，主動給老 太太一些報酬。 類似的例子，在中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)中也有不少。實質(zhì)上，它不過是自幼從有隙的石頭縫里進去，然后在里面成長為無法出來的雌雄蝦，只得在石頭里度過它們的一生。因為是苦惱、是困擾，人們總是迫切希望解決，如果能提供解決 的辦法，實際上就找到了機會。亦或者可以從追求“負面”中找到機會。機會不能從全部顧客身上去找，因為共同需要容易認識，基本上已很難再找到突破口。在運輸、金融、飲食、流通這些所謂的“低科技領(lǐng)域”也有機會，關(guān)鍵在于開發(fā)。變化可以包括產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，科技進步，通信革新，政府放松管制，經(jīng)濟信息化，服務(wù)化，價值觀與生活形態(tài)變化，人口結(jié)構(gòu)變化。對于創(chuàng)業(yè)者來說機會無時不在、無處不在 —— 變化就是機會。創(chuàng)業(yè)者要突圍微利，就一定要是“先知先覺”的人，他們把市場中豐厚的“油脂”蠶食掉之后，給“后知后覺”的人留一杯羹。 微利時代行之有效的商業(yè)方法四 微利時代行之有效的商業(yè)方法四 —— 搶先機，得先機者得厚利 獲利要領(lǐng)：舉凡做生意的人都有體會：在市場上先人一步往往左右逢源，靈動異常，滯后一步則步履維艱，困難重重。作為一家生產(chǎn)運動鞋的廠商，它卻連一家工廠也沒有，而是集中公司資源專 攻產(chǎn)品設(shè)計和行銷，生產(chǎn)則委托給人工成本較低的新興國家代為加工生產(chǎn)，從而可以很快反映市場變化，保持高強度的競爭優(yōu)勢。這種基于項目的虛擬企業(yè)，其目的在于共同承擔高額投資，分散風險，降低成本。這架客機由美、英、法、加、日等國大公司的 34 個工作小組共同完成，整個過程完全在網(wǎng)絡(luò)上進行。這輛類似公共汽車的微軟，被“虛擬”了。蓋茨就聘用，給你實驗室，給你發(fā)工資，給你股權(quán)證。就如微軟把自己“套牢”在 Window上，它就在全世《老板是怎樣煉成的 》第三章：成功創(chuàng)業(yè)的商業(yè)法則 界范圍內(nèi)實現(xiàn)了資源共享。即使 這些條件都具備，生產(chǎn)技術(shù)如何解決？產(chǎn)品銷售如何保證？一系列的問題最終將原本需要依靠短、平、快迅速起家的創(chuàng)業(yè)者拖到了一個龐大的系統(tǒng)工程中。要有原材料等等。在江浙一帶，也成為了很多人迅速致富的方法之一。 資源整合是不能讓資源流失，不僅如此，還要將各種有一定聯(lián)系的和沒有聯(lián)系的資源，在一定的經(jīng)營思想支配下，有機地“整合”到一起，讓其產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。比較常見的例子是：制造業(yè)中的產(chǎn)、供、銷一條龍服務(wù)，服務(wù)業(yè)中的吃、住、玩一條龍服務(wù)，都是有意地將供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)的資源“整合”在一塊，從而產(chǎn)生良好的經(jīng)濟效益。但在日常生活和企業(yè)的經(jīng)營活動中，不少人都在有意或無意地浪費資源，或者對身邊的資源熟視無睹，讓機遇白白地流逝。何謂資源？人力、物力、財力、時間、知識等皆是資源?，F(xiàn)在她明白了，自己賺到的其實正是資源共享的利潤。 到 2020 年時，蘇紅干脆專門組建了一個設(shè)計工作室，聘請了 4 個專業(yè)設(shè)計人員，對禮品進行再設(shè)計，然后 拿到附近的小加工廠進行再加工。蘇紅的店鋪生意馬上紅火了起來。積壓了一年多的保溫杯，僅用了 2個月的時間就銷售完了，而且利潤增加了很多。 保溫杯加工好后，蘇紅在店門口制作了卡通狗圖案的宣傳板，并以每個 38元的價格出售。謝靖拿著保溫杯回家，琢磨了兩天后，設(shè)計了很可愛的圖樣，圖樣上是一對線條極簡單、形態(tài)親密的卡通狗。積壓了大量貨品的蘇紅此時已經(jīng)沒有別的辦法了，決定就按這個方法試一次。 2020年時，蘇紅經(jīng)人介紹認識了謝靖，美術(shù)專業(yè)畢業(yè)的謝靖當時在一家兒童出版社做美編。減去成本和成本分攤后，利潤已經(jīng)不足 8%了。原來她開店的一條街上一下子冒出了七八家禮品店。剛剛開店的時候，因為商品的樣式很新穎，所以雖然價格不菲，但銷量一直都不錯。而所謂借助外腦，絕不是搞個“影子公司”和“獵頭”那么的簡單。齊通這樣找一塊“埋人的黃土”；從企業(yè)的方面出發(fā)，就常常是“用黃土埋人”。這項發(fā)明讓電腦用戶得以利用互聯(lián)網(wǎng)，花很少的錢 (或者免費 )打長途電話。如今這家公司即將上市。但他呆在法國，這兩個文件只能是躺在他的公文包中。齊通的法國青年，他的公文包里裝著一項發(fā)明，這項發(fā)明曾得到法國電視臺的報道，如果實施一定會使他發(fā)財致富。而只有在增強吸收能力、創(chuàng)新與整合能力和延伸能力的基礎(chǔ)上建立起來的虛擬企業(yè)，才能保證企業(yè)的核心競爭力不斷提升。因為，企業(yè)核心競爭力的選擇與培養(yǎng)是一個長期過程。而虛擬企業(yè)則可以在沒有真實的物化的生產(chǎn)及營銷體系的情況下，憑核心競爭力即可以是無形資產(chǎn)的優(yōu)勢，也可以是產(chǎn)品市場空間大的優(yōu)勢，還可以是產(chǎn)品及企業(yè)因為擁有先進科技成果而具有的科技優(yōu)勢等等，就可以尋求到銀行的貸款、相關(guān)企業(yè)的聯(lián)合并由此迅速崛起。 微利時代行之有效的商業(yè)方法三 微利時代行之有效的商業(yè)方法三 —— 共享資源，借虛擬變 “ 效益 ” 獲利要領(lǐng)：虛擬企業(yè)往往是由一個核心企業(yè)設(shè)計一種產(chǎn)品方案或?qū)ν獬袚豁棶a(chǎn)品任務(wù)，在對關(guān)鍵性資源控制的前提下，根據(jù)需要選擇不同地區(qū)的企業(yè)共同完成，并在整個過程中實行并行管理。 生存就在于不斷創(chuàng)新， 創(chuàng)新是為了更好地生存。 1998 年，他的技術(shù)獲得國際愛因斯坦發(fā)明金獎， 1999 年他的“秸稈隔墻板”在成都銷售收入達 3000萬元。經(jīng)過 3 年多的研究， 1997《老板是怎樣煉成的 》第三章：成功創(chuàng)業(yè)的商業(yè)法則 年周興和的技術(shù)獲得成功。面對這種局面，周興和決定以技術(shù)創(chuàng)新為突破口。 只有小學(xué)文化的四川農(nóng)民周興和， 1990年在一個展覽會上買了一項 專利技術(shù)，辦了一個小建材廠。他們的共同點，都是將發(fā)泡這基本的技術(shù)遷移到其他產(chǎn)品的用途上，結(jié)果讓他們都發(fā)了專利創(chuàng)新財。典型的新用途創(chuàng)新是發(fā)泡技術(shù)。 創(chuàng)新的內(nèi)涵極為豐富，它不僅包括技術(shù)、產(chǎn)品 ，也包括管理模式、營銷決策、經(jīng)營理念等多方面的創(chuàng)新。經(jīng)營者要在這種社會求生存、求發(fā)展，就必須不斷創(chuàng)新。從高、中、低檔產(chǎn)品線全面出擊，經(jīng)過圍攻，終于奪回了老大的寶座。 1980年，瑞士人開始打響反擊戰(zhàn)。日本人卻敏銳地發(fā)覺了電子表的市場前景，一劍封喉，只輕輕地一擊，瑞士就失去了昔日的威風。可是到了 1979年，日 本人稱：日本鐘表的產(chǎn)量已超過瑞士！后來居上的日本讓瑞士丟盡了臉。這種反傳統(tǒng)的創(chuàng)新顯然是突圍暴利的一大利器。假如葉進博為某廠家代理兒童書包，通過他的 4000個《老板是怎樣煉成的 》第三章：成功創(chuàng)業(yè)的商業(yè)法則 店，一個店每天只賣一個書包，就是 4000個書包。一家加盟者的成功，引來上百家加盟者的興趣，在隨后的幾個月里，“智慧鳥”公司的咨詢電話一個接一個， 只用了 1年多的時間，葉進博在全國發(fā)展分店 1000多家，發(fā)展分公司 80家。葉進博首先帶著他參觀“智慧鳥公司”的展示廳、銷售部、消毒部、維修部等各個部門，然后，把玩具租賃店如何賺錢的 6 大技巧向他和盤托出。有了樣板店的成功，葉進博立即打出加盟連鎖的旗號。兩個月下來，他的 樣板店賣出了 520 張卡。公司的營銷方式是發(fā)展會員制，即每個會員交200元，就能保證 1年之內(nèi)免費享受這里的 2020多種玩具。 2020年 12月 1日，他的公司正式開業(yè)，取名“智慧鳥玩具租賃公司”。 葉進博從溫州帶了 8萬元現(xiàn)金，單槍匹馬地來到武漢，選擇了不在鬧市、也不鄰街的武漢 市總工會 3樓一個 50平方米的單間作為展示廳。其理由有三：一是武漢九省通衢，辦連鎖店易于向全國輻射；二是武漢沒有玩具租賃店，是空白點；三是武漢是一個內(nèi)地城市，消費觀念稍落后于北京、上海。 第一步是選擇公司地址。最后在家里花兩個月的時間寫出了詳細的策劃方案。不過，這些店都有一個共同的弱點，管理不規(guī)范，都 是小作坊式的經(jīng)營。 第二天，他很早起床買好機票，飛往重慶、上海、廣州、北京等地考察。如果開一家玩具租賃店，既節(jié)約了成本，又可為不同家庭解決兒童玩具的處置和購買問題。 4年后，他手里已經(jīng)有了 3000萬元的資產(chǎn)，但他無法滿足這種現(xiàn)狀，于是，他一面做玩具批發(fā)生意，一面尋找新的出路。他選擇玩具行業(yè)是因為玩具在溫州是不引起當?shù)厣倘俗⒁獾拿c。 可見“新鮮”的確是可以“制造”的，而且，誰成功 地制造了“新鮮”，誰也就真的贏得了暴利。不僅長得快，還可以由人們修剪成他所喜歡的各種樣式，如小平頭、小分頭、披肩發(fā)、小辮子等。這以后，他們還不斷研制出一批又一批的丑陋玩具，并使之構(gòu)成了一個系列，牢牢地占領(lǐng)了玩具市場。 我們不妨看看兩個成功的例子。因為自己是悠久品牌，所以“皇帝女兒不愁嫁”，坐店經(jīng)營，等客上門，生產(chǎn)與銷售嚴重脫節(jié)，不關(guān)注顧客的需要，不注意市場 的變化。數(shù)屆美國總統(tǒng)選擇它作為白宮禮品；世界許多大公司、財團也用它饋贈貴賓與重要客戶，就足以證明它的這個努力是非常成功的?！笆赌镜端芰系?，樣樣都有；餐刀剪刀辦公刀，個個好用”，成為瑞士軍刀有口皆碑的形象寫照。瑞士軍刀從來沒有“酒香不怕巷子深”的心態(tài)，其生產(chǎn)者非常注重市場需求，通過不斷開拓市場，延伸品牌內(nèi)涵，擴大品牌影響。歸根到底，技術(shù)創(chuàng)新能力的嚴重不足，直接導(dǎo)致了王麻子產(chǎn)品陳舊落后、制作粗糙，百年來產(chǎn)品樣式變化緩慢，產(chǎn)品質(zhì)量停滯不前。瑞士軍刀的安身立命之道正是持之以恒的技術(shù)創(chuàng)新，因此有人說瑞士軍刀“刀刃刀把和刀身，處處洋溢創(chuàng)新魂。以 15453型瑞士軍刀為例，該刀由 17個零件構(gòu)成，具有 32項功能，經(jīng)過 306道特定工序加工制成，而刀組重量僅有 216克。 瑞士軍刀與王麻子剪刀都是歷史名牌，都是歷史饋贈的寶貴的無形資產(chǎn)，都經(jīng)歷了百年風雨滄桑的考驗，但如今，一榮一枯，一盛一衰，兩相對比，分析得失成因，總結(jié)成敗要素，或許可以給我們更多的啟迪與反思。由于競爭激烈，利潤下降，導(dǎo)致虧損嚴重、資不抵債，曾經(jīng)享譽全國的北京王麻子剪刀廠走上了申請破產(chǎn)之路。作為歐洲最大的刀具制造商，維氏瑞士軍刀名冠天下，至今已有 110 年歷史，它每年生產(chǎn) 700 多萬件刀具和其他工具， 75％以上的產(chǎn)品出口到海外 150 多個地區(qū)，所到之處，廣受歡迎。這些方法包括從管理架構(gòu)、公司財務(wù)、市場區(qū)隔、業(yè)務(wù)外包、策略的改革等。 拆招解招：創(chuàng)新并不像許多企業(yè)人 士想的那樣，是一場風險難以預(yù)測的賭博。實際上，當純粹的產(chǎn)品性能提升，遠超過客戶的需求，這時 如果推出價格較低、功能較簡單，卻貼近一般使用者需要的新產(chǎn)品，就能開拓嶄新市場。 制造業(yè)的做法固然較為枯燥，但被曹敬輝以新角度適度活用后，其成本降至了同業(yè)的 3成，他又怎么可能不品嘗到暴利大餐呢？ 微利時代行之有效的商業(yè)方法二 微利時代行之有效的商業(yè)方法二 —— 制造新鮮，破壞性創(chuàng)新 獲利要領(lǐng)：很 多企業(yè)越是存在于微利中，就越會過于討好現(xiàn)有客戶，不敢嘗試新產(chǎn)品、新做法，結(jié)果反而造成利潤每況愈下，市場上真正能博取廣大商機的，往往是“破壞性創(chuàng)新”。意大利面的肉醬，則設(shè)計為也可以用在飯或意式燴飯上。效率高固然好，但“廚藝”的部分該如何解決？曹敬輝把意式料理的方程式設(shè)定為： 90%看材料、 5%看材料管理、 5%看廚藝，以對材料的重視彌補制作過程 在“分解”與“效率化”后造成的減分。例如，透過制造《老板是怎樣煉成的 》第三章：成功創(chuàng)業(yè)的商業(yè)法則 業(yè)的“工作分析”方式， 曹敬輝把店內(nèi)要忙的事分解成 200 種，寫成一本“指示手冊”，員工只要按手冊操作即可，手冊中包括了每道菜的調(diào)理成本分析、過去難以衡估的材料耗損信息的掌握，而通過對歷史資料分析，曹敬輝也會故意把顧客容易“同時搭配著點”的幾道菜設(shè)計在菜單的同一頁，以提高每位顧客的消費額。這些都是意大利料理中常用的材料，原本就對吃的東西很有興趣的曹敬輝決定投入意式料理的經(jīng)營，而且要讓人人都能在不用顧慮荷包多寡的狀況下輕松享用。 曹敬輝畢業(yè)于理工大學(xué)理工學(xué)系，在創(chuàng)辦意式餐廳之前，曾經(jīng)頂別人的茶樓來經(jīng)營，但眼見收入每況愈下，決定轉(zhuǎn)型。