【正文】 以欺詐、脅迫的手段或者乘人之危，使對(duì)方在違背真實(shí)意思的情況下訂立或者變更勞動(dòng)合同的；用人單位免除自己的法定責(zé)任、排除勞動(dòng)者權(quán)利的；違反法律、。（ 2）有下述法定情形之一，勞動(dòng)者只要提出或者同意續(xù)訂、訂立勞動(dòng)合同的除勞動(dòng)者提出訂立固定期限勞動(dòng)合同外，應(yīng)當(dāng)訂立無固定期限勞動(dòng)合同： A、勞動(dòng)者在該用人單位連續(xù)工作滿十年的； B、用人單位初次實(shí)行勞動(dòng)合同制度或者國有企業(yè)改制重新訂立勞動(dòng)合同時(shí)，勞動(dòng)者在該用人單位連續(xù)工作滿十年且距法定退休年齡不足十年的 C、連續(xù)訂立兩次固定期限勞動(dòng)合同，且勞動(dòng)者沒有第三十九條和第四十條第一項(xiàng)、第二項(xiàng)規(guī)定的情形，續(xù)訂勞動(dòng)合同 D、用人單位自用工之日起滿一年不與勞動(dòng)者訂立書面勞動(dòng)合同的，視為用人單位與勞動(dòng)者已訂立 無固定期限勞動(dòng)合同。只要出現(xiàn)《勞動(dòng)合同法》規(guī)定的情形，無論是用人單位還是勞動(dòng)者，都有權(quán)依法解除合同。固定期限勞動(dòng)合同、無固定期限勞動(dòng)合同和以完成一定工作任務(wù)為期限。 約定條款主要 有試用期、培訓(xùn)、保守秘密、補(bǔ)充保險(xiǎn)和福利待遇及服務(wù)期和競(jìng)業(yè)限制。包括 法定條款與約定條款 。 非全日制用工可以不訂立書面 勞動(dòng)合同，非全日制用工雙方當(dāng)事人可以訂立口頭協(xié)議并建立勞動(dòng)關(guān)系。用人單位與勞動(dòng)者在用工前訂立勞動(dòng)合同的，勞動(dòng)關(guān)系自用工之時(shí)起建立。 建立勞動(dòng)關(guān)系，應(yīng)當(dāng)訂立 書面 勞動(dòng)合同。 說明： 勞動(dòng)爭(zhēng) 議仲裁的組織機(jī)構(gòu) 是勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)，它是國家授權(quán)、依法獨(dú)立處理勞動(dòng)爭(zhēng)議案件的專門機(jī)構(gòu)，它由勞動(dòng)行政部門代表、同級(jí)工會(huì)代表、用人單位方面的代表三方組成，是勞動(dòng)關(guān)系協(xié)調(diào)貫徹 “三方原則 ”在勞動(dòng)爭(zhēng)議處理體制中的具體表現(xiàn)。 二、福利總量的選擇 和基本薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的比例。 特點(diǎn)：穩(wěn)定性、潛在性、延遲性。 銷售人員薪資制度設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)步驟：（一）評(píng)估現(xiàn)有的薪酬計(jì)劃 1 對(duì)經(jīng)營戰(zhàn) 略的支持程度 2 是否達(dá)到了支出目標(biāo) 3 是否提高了銷售人員隊(duì)伍的有效性（二）設(shè)計(jì)新的薪酬方案（三）執(zhí)行新的薪酬方案（四）評(píng)價(jià)新的薪酬方案： 1客戶方面 2產(chǎn)品方面 3成本與生產(chǎn)率指標(biāo) 方案舉例：純傭金制、基本薪酬 + 傭金、金本薪抽 + 獎(jiǎng)金、基本薪酬 +傭金 +獎(jiǎng)金 不同外派類型的薪酬決定方式 30 定價(jià)方式 適用對(duì)象 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 談判法 特殊情況下，外派員工較少的企業(yè) 比較簡(jiǎn)單 外派員工人數(shù)增加以后，操作難度會(huì)加大 當(dāng)?shù)囟▋r(jià)法 長期性的外派任務(wù)初級(jí)外派人員 管理簡(jiǎn)便 保持與當(dāng)?shù)貑T工之間的公平性 外派員工的經(jīng)濟(jì)狀況與當(dāng)?shù)貑T工之間本來就存在較大的差異 常常需要通過談判來加以補(bǔ)充 平衡定價(jià)法 有經(jīng)驗(yàn)的中高層管理人員 外派管理人員 保持與國內(nèi)同事之間的平衡 便于員工在企業(yè)內(nèi)部的流動(dòng)和重新返回 管理起來難度相對(duì)較大 會(huì)產(chǎn)生既得享受資格的要求 會(huì)侵蝕外派人員的經(jīng)濟(jì)收入 一次性支付法 只執(zhí)行短期任務(wù)（少于 3 年），并且會(huì)回國的外派員工 比平衡定價(jià)法更有利于保持與國內(nèi)同事之間的平衡 不會(huì)侵蝕外派人員的經(jīng)濟(jì)收入 匯率的變動(dòng)使得其無法適用于所有的外派人員，只能適用于相當(dāng)短期的外派任務(wù) 自助餐法 高層外派 管理人員 相對(duì)于基本薪酬來說，總體收入比較高的外派人員 比其他做法的成本有效性更高 很難滿足那些需求各異的傳統(tǒng)外派員工的需要 十七、成熟曲線在專業(yè)技術(shù)人員薪資體系設(shè)計(jì)中的應(yīng)用 （一）雙通道職業(yè)階梯（二）成熟曲線 成熟曲線反映的是專業(yè)技術(shù)人員報(bào)酬與勞動(dòng)力市場(chǎng)上工作年限之間的關(guān)系。 4）福利和服務(wù)在高級(jí)經(jīng)營管理人員的薪酬收入中也起著越來越不可忽視的作用。 1）企業(yè)高層管理人員的基本薪酬通常都是由以董事會(huì)主席為首的薪酬委員會(huì)來確定，依據(jù)上一年度企業(yè)總體經(jīng)營業(yè)績及對(duì) 外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析 2）以年終獎(jiǎng)形式出現(xiàn)的短期獎(jiǎng)金在高級(jí)經(jīng)營管理者的薪酬當(dāng)中起著非常重要的作用。 十五、員工持股比例和股份認(rèn)購 （一）合 理 確定員工總股金及其占總股金的比例 從上海市和深圳市的情況看，員工持有股份占企業(yè)全部股份的比例約為 25%。 員工、試用工、臨時(shí)工，不宜列入?yún)⑴c范圍。 內(nèi)部員工股同其他股份一樣同股同權(quán)同利。對(duì)經(jīng)理激勵(lì)的是董事會(huì) 形成 企業(yè)改制，建立新股本結(jié)構(gòu) 企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓 增資擴(kuò)股 業(yè)績延期兌現(xiàn)轉(zhuǎn)換 十二 、員工持股計(jì)劃的原則 廣泛參與原則 有限原則 按勞分配原則 十三 、企業(yè)內(nèi)部員工的持股計(jì)劃 29 企業(yè)內(nèi)部員工股具有下面一些特點(diǎn)： 內(nèi)部員工股一般不可以流通、上市、上柜、繼承、贈(zèng)送。 約束機(jī)制 獲得了一種購買股票的權(quán)利，如果行權(quán)時(shí)股價(jià)下跌，經(jīng)營者可以放棄行權(quán)，個(gè)人力利益不受損失，只有激勵(lì)作用，沒有約束作用 經(jīng)營者在被授予期股后，個(gè)人已經(jīng)支付了一定數(shù)量的資 金，但在到期前只有分紅權(quán)，沒有轉(zhuǎn)讓權(quán)和變現(xiàn)權(quán) 適用范圍 適用上市公司 適用所有企業(yè) 十一、期股的適用范圍 、激勵(lì)對(duì)象、主體、形成 項(xiàng)目 S模式 B模式 J模式 適用范圍 經(jīng)改制的國有資產(chǎn)控股企業(yè)及國有獨(dú)資企業(yè) 已改制的國有獨(dú)資公司，股份有限公司和有限責(zé)任公司 激勵(lì)對(duì)象 董事長和總裁，總經(jīng)理 范圍寬 激勵(lì)主體 對(duì)董事長激勵(lì)主體為公司股東會(huì)或出資人，對(duì)經(jīng)理激勵(lì)的是董事會(huì) 對(duì)國資授權(quán)經(jīng)營公司董事長的激勵(lì)主體是出資方對(duì)國資授權(quán)經(jīng)營公司所屬國有獨(dú)資企業(yè)董事長的激勵(lì)主體為國資授權(quán)經(jīng)營公司 對(duì)國有資產(chǎn) 控股企業(yè)董事長的激勵(lì)主體為股東會(huì)或出資方。 九 、股 票期權(quán)執(zhí)行方法 （一）現(xiàn)金行權(quán)（二）無現(xiàn)金行權(quán)（三）無現(xiàn)金行權(quán)并出售 十 、股票期權(quán)與期股的區(qū)別 不同點(diǎn) 股票期權(quán) 期股 購買時(shí)間 是未來的購買行為，購買之時(shí)即是權(quán)益兌現(xiàn)之日，即買即賣 當(dāng)期（簽約時(shí)或任期初始）的購買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn) 獲取方式 在行權(quán)時(shí)必須通過出資購買才能獲得。 五 、參與范圍 獲受人的具體范圍由董事會(huì)選擇 六 、股票期權(quán)的行權(quán)價(jià) 低于現(xiàn)值 （持股人收益） 高于現(xiàn)值 等于現(xiàn)值 七 、股票期權(quán)行使期限 期權(quán)的行使期限一般不超過 10年，強(qiáng)制持有期為 35年不等。 28 三 、股票期權(quán)的概念 期權(quán)是在一定的時(shí)期內(nèi)，按照買賣雙方事先約定的價(jià)格，取得買進(jìn)或賣出一定數(shù)量的某種金融資產(chǎn)或商品的一種權(quán)利。 二、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班 子其他成員的工資收入 N模式：執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部工資分配制度，在經(jīng)營者的 60％以內(nèi) Y模式：崗位＋工作業(yè)績定，在經(jīng)營者年薪的 4060％ J模式：低于經(jīng)營者年薪收入水平 70％的范圍內(nèi)。 N模式 ―― 年薪平時(shí)按不高于基礎(chǔ)年薪的標(biāo)準(zhǔn)分月預(yù)付，年終結(jié)算兌現(xiàn)。 年薪收入在成本中列支。 年功收入在風(fēng)險(xiǎn)收入兌付時(shí)由國資公司一次兌付。 獎(jiǎng)勵(lì)年薪從企業(yè)稅后利潤中提取 基本年薪和增值年薪在企業(yè)工資總額外單列。 十 三 、企業(yè)激勵(lì)措施 （一）內(nèi)部激勵(lì) ：自己 （二）外部激勵(lì) ：外力 第二節(jié) 各種薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì) 一、經(jīng)營者年薪的支付與列支渠道（ P372） S模式 ―― 經(jīng)營者基本年薪列入成本，由企業(yè)按月以現(xiàn)金形式支付。期望：?jiǎn)T工對(duì)努力完成工作任務(wù)的信念強(qiáng)度（概率表示）。 領(lǐng)先型薪酬策略 （高于平均工資） 滯后型薪酬策略 （低于平均工資） 混合型薪酬策略 （不同崗位使用不同策略） 十 二 、激勵(lì)理論 （一）需要層次論 生理需要 安全需要 社會(huì)需要 自尊的需要 自我實(shí)現(xiàn)的需要 （二）雙因素理論 赫茲泊格將馬斯洛的五個(gè)需要層次分為兩類，滿足比較高級(jí)層次需要的因素是激勵(lì)因子。 九 、 對(duì)勞動(dòng)力供給模型 的理論 修正 三種理論 保留工資理論 （每個(gè)人都有工資底線） 勞動(dòng)力成本理論 （通過自我投資來提高工作能力的人，將獲得更高的薪酬） 崗位競(jìng)爭(zhēng)理論 （勞動(dòng)者相互攀比，投資人力資本，從而使雇傭成本提高。 高工資未必高成本 信號(hào)工資理論 。 八 、對(duì)勞動(dòng)力需求 求模型的理論修正 三種理論 薪酬差異理論 （工作負(fù)面越多，工資越高） ① 培訓(xùn)費(fèi)用很高； ② 工作安全性差； ③ 工作條件差； ④成功的機(jī)遇少等。 前提是靜態(tài)社會(huì)的特征： 充分競(jìng)爭(zhēng)、顧客偏好一定、設(shè)備一定、工人工作效率一定。（ 3）個(gè)體與團(tuán)體的矛盾。 二、薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo) （一）效率目標(biāo)（二）公平目標(biāo)（三）合法目標(biāo) 三、薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)成 包括以下四個(gè)方面：（一）內(nèi)部一致性（二）外部競(jìng)爭(zhēng)力（三）員工的 貢獻(xiàn)率戰(zhàn)略（四）薪酬體系管理 四、基于戰(zhàn)略的薪酬體系 促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 必須解決以下矛盾： （ 1）現(xiàn)在與將來的矛盾。（ 2）信息交流方面的障礙。（ 6）如何實(shí)現(xiàn)組織考評(píng)與個(gè)體考評(píng)的銜接。（ 4）平衡計(jì)分卡如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長的重要性。 （ 2）平衡計(jì)分卡所包含的各個(gè)指標(biāo)數(shù)值的確定。 十五 、計(jì)分方式 （ 1）百分率 法是用指標(biāo) （考評(píng)得分＝實(shí)際分 /標(biāo)準(zhǔn)分 權(quán)重分?jǐn)?shù)） （ 2）、區(qū)間賦分法按照區(qū)間來（ 3）01法（ 4）減分考評(píng)法（ 5）說明法 23 十六 、考評(píng)組織的建立 績效管理委員會(huì) 績效日常管理小組 十七 、依據(jù)考評(píng)者和被考評(píng)者的關(guān)系不同選擇考評(píng)方式 （ 1）上級(jí)考評(píng) （最廣泛的） （ 2） 360度考評(píng) 十八、 績效考評(píng)的程序 （一）確定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者和被考評(píng)者（二）確定考評(píng)的方式和方法（三）確定 考評(píng)的時(shí)間：根據(jù)周期的不同，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況制定相應(yīng)的考評(píng)時(shí)間 （四）進(jìn)行考評(píng)（五）計(jì)算考評(píng)的成績（六）績效面談與申訴（七）制訂績效改進(jìn)計(jì)劃 第二 節(jié) 平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用 平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面 平衡計(jì)分卡的內(nèi)容包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面。沒有崗位級(jí)差別。 22 （二）任務(wù)分工矩陣 ：分解任務(wù)、 KPI 到部門 （三）目標(biāo)分解魚骨圖 ：繼續(xù)向下分解 KPI（四）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則必須符合 SMART即 ： 明確性原則；可測(cè)性原則；可達(dá)成原則；相關(guān)性（ Relevant）；時(shí)限性原則（五）關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)容（六）關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解 十 、崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計(jì) PRI 與平時(shí)工作結(jié)果相關(guān)，能量化就量 化。 九 、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì) （一）戰(zhàn)略地圖 描述公司如何掙錢的。 （二） 績效測(cè)量棱鏡理論的出發(fā)點(diǎn)是利益相關(guān)者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。指標(biāo)體系包括： 4M：評(píng)價(jià)指標(biāo)（ Measurem）、理念體系（ Mideset）、激勵(lì)制度（ Motivation）和管理體系（ Managem）。 愿景或使命是表達(dá)企業(yè)成立以及存在的最基本原因 KPI的精髓 五 、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 按照績效管理進(jìn)行的前后順序，大致可以把績效管理系統(tǒng)劃分為三個(gè)子系統(tǒng)，即績效指標(biāo)體系、考評(píng)運(yùn)作體系和結(jié)果反饋體系。（ 3）重視人的因素：參與式、民主的、自我控制的 目標(biāo)管理的過程（ 1）建立 目標(biāo)體系（ 2）組織實(shí)施（ 3）考評(píng)結(jié)果（ 4）新的循環(huán) 四、關(guān)鍵績效指標(biāo) 衡量企業(yè)目標(biāo)的過程，就是 KPI產(chǎn)生的過程。 八、員工職業(yè)生涯中期的組織管理 具體措施如下：（一）提拔晉升，職業(yè)通路暢通（二）安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或者安排探索性的工作（三）實(shí)施工作輪換（四）繼續(xù)教育和培訓(xùn)（五）賦予員工以良師益友角色，提供 適宜的職業(yè)機(jī)會(huì)（六）改善工作環(huán)境和條件，增加報(bào)酬福利（七）實(shí)施靈活的處理方案 九、職業(yè)生涯的系統(tǒng)管理 （一）層次系統(tǒng)（二）過程系統(tǒng)（三）保障系統(tǒng)：思想建設(shè)、組織建設(shè)、制度建設(shè) 十、組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理方法 （一）以切實(shí)可行的活動(dòng)對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行追蹤 “邊干邊學(xué) ”小組或 “一對(duì)一 ”輔導(dǎo)診所 管理人員 /員工信息交流會(huì) （二）盡可能與其他管理活動(dòng)相結(jié)合 績效評(píng)估 全面質(zhì)量管理 勝任能力 引導(dǎo) 人員接替規(guī)劃 報(bào)酬 （三）持續(xù)不斷地交流與計(jì)劃 （四）賦予管理人員以培養(yǎng)人才責(zé)任 （五）不懈地 監(jiān)督、評(píng)估和修改 第三章 績效管理 第一節(jié) 企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行 一、績效管理系統(tǒng)組成要素 考評(píng)者與被考評(píng)者 績效指標(biāo) 考評(píng)程序與方法 考評(píng)結(jié)果 二、績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系 21 （一）工作分析是績效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)（二）績效管理為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)（三）績效管理為人員配置提供了依據(jù)（四）績效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù) 三、目標(biāo)管理 基本思想可以概括為三個(gè)方面： （ 1）以目標(biāo)為中心。 五、職業(yè)生涯路徑設(shè)計(jì) （一）傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑（二）網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑（三）橫向職業(yè)路徑（四）雙重職業(yè)路徑，針對(duì)技術(shù)人員。 在課程進(jìn)行期間，討論在工作中如何運(yùn)用培訓(xùn)內(nèi)容 建立合理的考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。 培訓(xùn)技巧及相關(guān)內(nèi)容要在工和上立即應(yīng)用。 培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理論 理論 強(qiáng)調(diào)重點(diǎn) 適用條件