【正文】 二、企業(yè)與個人的職業(yè)生涯管理中的工作重點如下： 企業(yè)方面的管理 重點： 1）確定企業(yè)人力資源的需求與預(yù)測； 2）將人力資源計劃與企業(yè)目標相結(jié)合，發(fā)揮效能； 3）依照企業(yè)的需求、特性，培養(yǎng)企業(yè)所擁有的人才，以提升其人力素質(zhì)； 4）確認工作規(guī)范與職位說明，并進行必要的職位調(diào)整； 5）擬訂企業(yè)的人才培育計劃，有系統(tǒng)持提升生產(chǎn)效率，激發(fā)潛能； 6）制訂企業(yè)內(nèi)晉升與輪調(diào)的計劃； 7）進行工作評價與人力配置的整合； 8）增加員工對公司的忠誠度及向心力； 9）顯現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營理念； 10）協(xié)助員工辨別工作上的風(fēng)險與機會； 第 21 頁 共 44 頁 11）降低員工的流動率與離職率； 12）更有效地運用員工們的潛能，以促進組織的發(fā)展成效； 員工個人方面的管理信息 1）獲得充分的企業(yè)發(fā)展信息； 2）辨別工作形態(tài)，增進適應(yīng)新工作的能力； 3）對自己的工作進行恰當?shù)淖晕以u價； 4）參與發(fā)展、訓(xùn)練方案，以提升自我，促進自我啟發(fā)； 5）通過企業(yè)的協(xié)助，確認自我生涯發(fā)展路徑； 6）增進自我的工作能力和技術(shù)； 7）促進自我的成長，并爭取向上升遷的機會； 8）使自我的潛能更有效地被激發(fā)出來。 二、激勵機制： ※培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方法（ P220） 建立學(xué)習(xí)小組； 行動計劃； 多階段培訓(xùn)方案； 應(yīng)用表單； 營造支持性的工作環(huán)境 ※促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的技巧（ P221‐ 222） 關(guān)注培訓(xùn)講師的授課風(fēng)格； 培訓(xùn)技巧及相關(guān)內(nèi)容要在工作上立即應(yīng)用； 培訓(xùn)講師建立適當?shù)膶W(xué)習(xí)應(yīng)用目標； 在課程進行期間 ，討論在工作中如何運用培訓(xùn)內(nèi)容； 建立合理的考核獎勵機制： 1）制定配套的合理考核機制； 2）組織配套評比活動； 3）提供配套的獎勵措施。 二、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理論：同因素理論、激勵推論、認知轉(zhuǎn)換理論。步驟：盡量列舉事物的缺點，需要時可事先廣泛調(diào)查研究，征集意見；將缺點加以歸類整理；針對所列缺點逐條分析，研究其改進方案或能否缺點逆用、化弊為利。 逆向轉(zhuǎn)換型技法： 步驟：探尋事物可以利用的缺點；透過現(xiàn)象，認清缺點的本質(zhì)，抽象出這種被視為缺點的現(xiàn)象背后所隱藏的 可以利用的基本原理；根據(jù)所揭示的現(xiàn)象背后的基本原理或?qū)ΜF(xiàn)象本身特性等的認識，研究利用或駕馭缺點的方法。 步驟：準備階段、熱身活動、明確問題（包括：介紹問題、重新敘述問題、選擇最富啟發(fā)性的重新敘述形式）、自由暢談、加工整理（包括：設(shè)想的增加、 評價和發(fā)展）。 基本原則：自由暢想原則；延遲批評原則 ；以量求質(zhì)原則；綜合改善原則；限時限人原則。 類型：奧斯本檢核表法、 5W1h（為什么，做什么，何人，何時，何地，如何）、和田十二法。 2）辯證思維在創(chuàng)新中的作用：統(tǒng)帥作用；突破作用；提升作用。 邏輯思維與辯證思維 1）邏輯思維在創(chuàng)新中的作用：發(fā)現(xiàn)問題；直接創(chuàng)新；篩選設(shè)想；評價成果；推廣應(yīng)用；總結(jié)提高。 E、想象思維的結(jié)果可以超越現(xiàn)實，聯(lián)想思維的結(jié)果不能超越現(xiàn)實。 兩個思維的區(qū)別： A、聯(lián)想只能在已存入記憶系統(tǒng)的表象之間進行，而想象則可 以超出已有的記憶表象范圍； B、想象可以產(chǎn)生新的記憶表象，而聯(lián)想不能； C、聯(lián)想思維的操作過程是一維的、線性的、單向的，想象思維則可以是多維的、立體的、全方位的。 想象思維與聯(lián)想思維 1）想象思維：分為無意想象和有意想象（分為再造型想象、創(chuàng)造型想象、幻想型想象） 抑制想象思維的障礙主要有：環(huán)境方面的障礙、內(nèi)部心理障礙、內(nèi)部智能障礙； 2）聯(lián)想思維：分為接近聯(lián)想、相似聯(lián)想、對比聯(lián)想、因果聯(lián)想。 第 19 頁 共 44 頁 2）收斂思維在解決問題的過程中，總是盡可能地利用已有的知識和經(jīng)驗，把眾多的信息和解決的可能性逐步引導(dǎo)到條理化的邏輯鏈中。 麻木型思維障礙：對生活、工 作中的問題習(xí)以為常、精力不集中，思維不活躍，行動不敏捷，不能抓住機遇，不能實現(xiàn)創(chuàng)新。 直線型思維障礙：指死記硬背現(xiàn)成答案，生搬硬套現(xiàn)在理論，不善于從側(cè)面、反面或迂回地去思考問題。 創(chuàng)新能力：是指在前人發(fā)現(xiàn)或發(fā)明的基礎(chǔ)上，通過自身努力，創(chuàng)造性是提出新的發(fā)現(xiàn)、發(fā)明或改進革新方案的能 力。 創(chuàng)造：是指主體為了達到一定的目的，遵循創(chuàng)造活動的規(guī)律，發(fā)揮創(chuàng)造的能力和人格特質(zhì)，創(chuàng)造出新穎獨特、具有社會或個人價值的產(chǎn)品的活動，它的特征是 首創(chuàng)性和獨創(chuàng)性、具有社會或個人價值的產(chǎn)品的活動，它的特征是首創(chuàng)性和獨創(chuàng)性。 二、培養(yǎng) 對未來的警覺程度，洞察是否準確； 對事物的認知程度，掌握認知能力； 對信息傳遞速度，溝通是否暢通； 對彎化的調(diào)整能力，應(yīng)變是否及時 第二節(jié) 創(chuàng)新能力培訓(xùn) ※創(chuàng)新能力（ P184） 創(chuàng)新：是指主體為了一定的目的，遵循事物發(fā)展的規(guī)律，對事物的整體或其中的某些部分進行變革，從而使其提以更新與發(fā)展的活動。圣吉在《第五項修煉 》提出“學(xué)習(xí)型組織”的五項內(nèi)容：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考。 三、功能： 社會：使組織與環(huán)境相結(jié)合； 組織：促使成員邁向共同愿景建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)； 團體：鼓勵共同合作團隊學(xué)習(xí)； 個人：促進探討和對話創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機會。 判斷從萌芽階段進入發(fā)展階段的三個重要標志： *企業(yè)是否真正理解和認識了現(xiàn)代培訓(xùn)； *企業(yè)是否真正擁有了自己行之有效的培訓(xùn)規(guī)劃與實施計劃； *企業(yè)是否真正擁有了階梯化的與需求很好匹配的培訓(xùn)課程體系 ※學(xué)習(xí)型組織（ P178‐ 181） 一、含義：是指一個通過獲取或創(chuàng)造新知識，具有不斷開發(fā)、適應(yīng)與變革能力的組織。 成熟階段：是培訓(xùn)戰(zhàn)略的促進者，實施者的職能則由各部門獨立有效地執(zhí)行。 萌芽階段：將“組織需求為先導(dǎo)”作為原則，培訓(xùn)管理者只是扮演著實施者的角色。 明確培訓(xùn)工作存在的問題，以及解決方法。 二、功能： 衡量培訓(xùn)工作的完整性。 制訂培訓(xùn)計劃的基本要求： 1）各部門及下屬機構(gòu)根據(jù)自身情況制訂初步的年度培訓(xùn)計劃，體現(xiàn)員工培訓(xùn)需求和部門培訓(xùn)需求； 2）培訓(xùn)部門應(yīng)當分析 組織層面的培訓(xùn)需求； 3）培訓(xùn)部門提出公司年度培訓(xùn)計劃； 4）各個部門或機構(gòu)對本部門或機構(gòu)的年度培訓(xùn)計 劃做修改，并提交培訓(xùn)部門進行備案。步驟為：①自下而上，形成年度培訓(xùn)計劃的主體內(nèi)容；②培訓(xùn)管理部門重新排列項目組合，并進行效益預(yù)估與潛在問題分析。 制訂年度培訓(xùn)的基本步驟： 1）前期準備：自上而下啟動，包括總結(jié)上一年度培訓(xùn)工作，召開培訓(xùn)年度計劃制訂動員會； 2）培訓(xùn)調(diào)查與分析：包括內(nèi) 部訪談與信息收集、現(xiàn)狀分析與策略分析、機制評價、資源評 估、培訓(xùn)規(guī)劃分解、公司高層培訓(xùn)工作意見等。 ※企業(yè)員工培訓(xùn) 開發(fā)規(guī)劃的程序（ P170‐ 172） 一、 企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制訂 全面掌握各類員工的知識、技能等方面的素質(zhì)狀況，深入進行員工培訓(xùn)開發(fā)的需求調(diào)查和分析，提出具體的分析報告； 確立企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)的總目標和總?cè)蝿?wù)； 明確各類人員的培訓(xùn)目標、培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)要求； 初步擬訂企業(yè)員工的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃草案； 對規(guī)劃草案進行必要修改和調(diào)整； 第 17 頁 共 44 頁 經(jīng)上級領(lǐng)導(dǎo)批準后，選擇適當?shù)臅r機正式發(fā)布并組織實施； 各下屬分別制度年度培訓(xùn)計劃，將企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的目標和要求落實到實處； 人力資源部門對各部門年度培訓(xùn)計劃進行審核、指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查，并提供技術(shù)支持和專業(yè)服務(wù)； 每年對培訓(xùn)規(guī)劃的貫徹執(zhí)行情況進行一次評估，總結(jié)、及時修正培訓(xùn)規(guī)劃，提出新的要求。 企業(yè)人力資源的質(zhì)量分析：包括數(shù)量資源和質(zhì)量資源兩個方面的開發(fā)。影響企業(yè)發(fā)展的主要因素：人力資源（智力資本）、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量和價位、財務(wù)實力等。 ◇制訂企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的前提（ P167） 經(jīng)營戰(zhàn)略與培訓(xùn)需求：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有四種：集中戰(zhàn)略（側(cè)重于提高市場份額）、企業(yè)內(nèi)部成長戰(zhàn)略（側(cè)重于新的市場和 產(chǎn)品的開發(fā)、革新與聯(lián)合）、外部成長戰(zhàn)略（通過發(fā)展更多的經(jīng)銷商和供應(yīng)商或通過收購以使公司進行新的市場領(lǐng)域）和緊縮投資戰(zhàn)略（強調(diào)經(jīng)營的財務(wù)清算和業(yè)務(wù)剝離）。 ★企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)職能部門的組建模式（ P165 ） 企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)職能部門設(shè)置可以采用學(xué)院模式、客戶模式、矩陣模式、企業(yè)辦學(xué)模式和虛 擬培訓(xùn)組織五種模式。 員工培訓(xùn)開發(fā)的評估反饋系統(tǒng)：是培訓(xùn)體系的最后環(huán)節(jié)，即是總體系統(tǒng)周期的終點，又是總體系統(tǒng)新周期的基礎(chǔ)和起點。 員工培訓(xùn)開發(fā)實施管理系統(tǒng)：是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 培訓(xùn)開發(fā)需求分析 ：就是弄清企業(yè)員工誰最需要培訓(xùn)、培訓(xùn)什么，以及需要進行什么樣的培訓(xùn)與開發(fā)等 第 16 頁 共 44 頁 問題。 企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的總體構(gòu)成 ※培訓(xùn)開發(fā)各個子系統(tǒng)的設(shè)計 員工培訓(xùn)開發(fā)需求分析系統(tǒng)： 需求：是一個組織預(yù)期應(yīng)該發(fā)生的事情和實際發(fā)生的事情之間的差距，這一差距就是“狀態(tài)缺口”。 培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)思想包含兩個含義： 1）是將培訓(xùn)開發(fā)作為一種常態(tài)系統(tǒng)； 2）培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)總是與組織的其他系統(tǒng)發(fā)生相互作用。員工的培訓(xùn)與開發(fā)是企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的重要組成部分。 員工對其在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評價； 員工對企業(yè)外其他工作機會的預(yù)期和評價； 非工作影響因素及工作行為的影響：采集信息方式： 1）對企業(yè)內(nèi)員工進行訪談或問卷調(diào)查； 2）對流動的員工進行訪談及跟蹤調(diào)查； 3）對同行業(yè)、同類企業(yè)的員工流動情況進行調(diào)查； 4）對相應(yīng)的人力資源市場進行調(diào)查； 5）對潛在需要增加的勞動力進行調(diào)查。跨國調(diào)動通?？梢苑譃榱鶄€階段：預(yù)先分派階段、出國旅 第 15 頁 共 44 頁 途階段、履行職責階段、回國準備階段、回國旅途階段、回國后適應(yīng)階段。 對跨國調(diào)動的管理：要周密地考慮海外員工的調(diào)動政策，精心動作還可以節(jié)省企業(yè)開支。 降職是企業(yè)處理工作多年的老員工時所采取的一種組織人事措施。 企業(yè) 員工降職 （ P150） 降職是企業(yè)員工由現(xiàn)在工作崗位向更低級別工作崗位移動的過程。是員工獲得評價自己資質(zhì)和偏好的良好機會； 可以改善團隊小環(huán)境的組織氛圍，舒緩因為工作關(guān)系在員工之間所出現(xiàn)的不和諧、不團結(jié)的現(xiàn)象。 工作崗位輪換（ P149150） 崗位輪換是德國克虜伯工廠的一個工人首先提出的建議。 6）對晉升結(jié)果進行評估； ※選擇晉升候選人的方法 配對比較法； 主管評定法； 評價中心法； 升等考試法； 綜合選拔法； ※員工調(diào)動（ P148149） 含義：員工在組織中的橫向流動，一般說來，這樣的流動并不意味著員工的晉升或降職。 企業(yè)定期公布內(nèi)部崗位空缺情況； 采取有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為； 企業(yè)員工晉升過程的正規(guī)化。 以綜合實力為依據(jù)的晉升策略：將員工資歷、能力、工作態(tài)度和適應(yīng)性，以及績效等有機的結(jié)合在一起。 晉升的種類： 1）晉升制度有內(nèi)部晉升與外部聘用制之分； 2）按選擇范圍，內(nèi)部晉升分為公開競爭型和封閉型晉升。 ※晉升的定義、作用、種類（ P140142） 晉升的定義：在組織中由低級崗位向更高級崗位變動的過程； 晉升的作用： 1）能夠減少雇用新員工所耗費的人力 、物力和財力，節(jié)約一定的時間成本和管理成本； 2）可以構(gòu)建和完善內(nèi)部員工正常的晉升機制，最大限度地激發(fā)各級員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性； 3）使企業(yè)各類人才晉升機路線保持順暢通達，避免各類專門人才的流失，從而維持企業(yè)人力資源的穩(wěn)定，同時有利于吸引企業(yè)外部優(yōu)秀人才； 4）有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性。 按流動的意愿，分為：自愿流動和非自愿流動。 按社會方向可以分為：水平流動和垂直流動兩種 按流動范圍，分為：國際流動和國內(nèi)流動。 預(yù)備性面試：目的是確定應(yīng)聘者的工作能力、工作經(jīng)驗是否符合崗位要求； 職業(yè)心理測試； 公文筐測試； 結(jié)構(gòu)化面試； 評價中心測試； 背景調(diào)查。 ※企業(yè)人員招聘環(huán)境分析（ P131‐ 134） 人員招聘的外部環(huán)境分析： 1）技術(shù)的變化； 2）產(chǎn)品、服務(wù)市場狀況分析：包括市場狀況對用工量的影響、市場預(yù)期對勞動力供給的影響、市場狀況對工資的影響； 3）勞動力市場：包括市場的供求關(guān)系、市場的地域環(huán)境； 4）競爭對手的分析：包括：競爭對手正在招聘哪類人員？招聘條件是怎樣的？競爭對手采取怎樣的招聘方式？競爭對 手提供的薪酬水平是怎樣？競爭對手的用人政策是怎樣的？ 人員招聘的內(nèi)部環(huán)境分析： 1）組織戰(zhàn)略； 2）崗位性質(zhì)：包括：崗位的挑戰(zhàn)性和職責、崗位的發(fā)展和晉升機會； 3）組織內(nèi)部的政策與實踐：包括人力資源規(guī)劃、內(nèi)部晉升政策。任務(wù)包括：審核工作分析、制定招聘的總體政策、批準招聘規(guī)劃、確定招聘錄用的標準等； 部門經(jīng)理：他們掌握有關(guān)用人需求的信息，向人力資源管理部門提供本部門空缺崗位的數(shù)量、類型和要求，參加對本部門應(yīng)聘者的面試、甄選工作； 人力資源經(jīng)理：首先同相關(guān)部門負責人一起研究員工的需求情況；其次分析內(nèi) 外部因素對招聘的影響和制約；再次，制定具體的招聘策略和招聘程序；最后，人力資源管理部門進行具體的招聘初選工作。 ※應(yīng)用心理測試應(yīng)注意的問題（ P129‐