【正文】 未來，它們將更多的參與和影響公司更上游的活動(dòng)，成為網(wǎng)絡(luò)的管理者，而不僅僅是產(chǎn)品和客戶的管理者。然而在大多數(shù)長河中，公司遠(yuǎn)沒有達(dá)到真正的綜合性 ERP 系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)水平。它們邀請(qǐng)軟件公司，諸如 SAP 和甲骨文（ Oracle）公司設(shè)計(jì)綜合性企業(yè)資源計(jì)劃，管理現(xiàn)金流、生產(chǎn)、人力資源、采購和其他處于同一個(gè)完整框架中的功能塊。例如，福特公司不但要處理很多供應(yīng)鏈， 13 而且要在許多 B2B 網(wǎng)站和交換臺(tái)上作為贊助商或交易商。其次，公司可以了解供應(yīng)鏈中那些隨處會(huì)導(dǎo)致成本、價(jià)格或供應(yīng)突然變化的干擾因素。 需求鏈計(jì)劃可以幫助公司認(rèn)識(shí)到一些問題。奔 邁公司（ Palm Inc.）是著名的掌上電腦制造商。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)還包括其他有價(jià)值的關(guān)系，如與大學(xué)里的研究人員和政府機(jī)構(gòu)的關(guān)系。 更廣泛的觀點(diǎn)是把公司看作價(jià)值網(wǎng)絡(luò)（ value work） —— 公司為獲得原始資源、擴(kuò)展自己和交付貨物而建立的合伙人和聯(lián)盟合作系統(tǒng)。它強(qiáng)調(diào)顧客在尋找什么解決方案，而非我們能賣給他們什么產(chǎn)品 。然而，公司應(yīng)該首先選好目標(biāo)市場(chǎng)，然后再從目標(biāo)市場(chǎng)那一點(diǎn)開始向后涉及供應(yīng)鏈，這被稱為需求鏈計(jì)劃。有的消費(fèi)者愿意到提供高端產(chǎn)品 的零售商處買更高價(jià)的東西，例如豪雅（ TAG Heuer）手表或者卡拉威（ Callaway）高爾夫球桿；這些消費(fèi)者也為了省錢而愿意到折扣商店去買商店自有品牌的紙巾、清潔劑或維他命。例如，有的消費(fèi)者可能在光臨一家商店以前先瀏覽目錄或者在網(wǎng)上訂購汽車以前在經(jīng)銷商處試駕。消費(fèi)者構(gòu)成在法德英三個(gè)市場(chǎng)的兩類零售商中有所不同：在法國，消費(fèi)者認(rèn)為服務(wù)和質(zhì)量更重要，在英國則是關(guān)系緊密型為主，而在德國是價(jià)格和價(jià)值型為主。在所有渠道收集信息，在低成本渠道購買，但也會(huì)利用高接觸渠道的顧客支持。在許多渠道收集信息，利用高接觸渠道的服務(wù)，然后在最喜歡的渠道購買，而不在乎價(jià)格。知道自己的需要，并在未取得最低可能價(jià)格以前進(jìn)行“渠道沖浪”?？偸窃谙嗤牡胤接孟嗤姆绞竭M(jìn)行購買。與產(chǎn)品存在細(xì)分市場(chǎng)一樣，使用多種不同類型的渠道的營銷者必須意識(shí)到，在購買過程中，不同的消費(fèi)者有著不同的需要。像許多零售商一樣， REI 發(fā)現(xiàn)通過兩個(gè)渠道購物的消費(fèi)者明顯比通過單渠道購物的消費(fèi)者消費(fèi)得多，而通過三個(gè)渠道消費(fèi)的消費(fèi)者則消費(fèi)的更多。而且 REI 不僅在互聯(lián)網(wǎng)上開設(shè)商店，它也將網(wǎng)上購買者帶到它的實(shí)體商店里。對(duì)互聯(lián)網(wǎng)不熟練的顧客可以到前臺(tái)去叫店員來為他們下訂單。 REI商店提供一種體驗(yàn)，而不僅是銷售產(chǎn)品。 REI（ Recreation Equipment Inc.） 還有比這更令人沮喪的嗎：買來的徒步旅行靴傷了你的的腳，或者是當(dāng)你在商店看到中意的鞋時(shí)卻沒有你穿的尺碼？在 REI，這個(gè)擁有 250 萬活躍成員的美國最大的消費(fèi)者協(xié)會(huì)，熱衷戶外運(yùn) 動(dòng)的人們可以避免以上這兩種情況。 11 根據(jù)環(huán)路城（ circuit city）計(jì)算， 2021 年店內(nèi)取貨占在線銷售量的一半以上。 那些經(jīng)營混合渠道的公司必須確保這些渠道可以很好的結(jié)合在一起，并且與每一個(gè)目標(biāo)顧客群最為匹配。與戴爾相反，惠普使用銷售人員向大客戶銷售，使用電話銷售向中等客戶銷售，使用直郵的方式向小客戶銷售，零售商也向小客戶銷售，同時(shí)使用互聯(lián)網(wǎng)出售專門產(chǎn)品。很明顯 ，因?yàn)檫@些問題，戴爾來到一個(gè)岔路口，需要從本質(zhì)上綜合重新思考其渠道戰(zhàn)略和營銷方式。經(jīng)理們?cè)u(píng)估呼叫中心的雇員接每個(gè)電話所用的時(shí)間，以解決消費(fèi)者感到他們的問題被忽視或者沒有被適當(dāng)處理的問題。其次，由于一直更關(guān)注企業(yè)市場(chǎng)，戴爾不得不艱難的試圖更有效的向消費(fèi)市場(chǎng)銷售。但是2021 年 公司遇到了一系列問題導(dǎo)致了股價(jià)的快速下跌。消費(fèi)者可以定制他們想要的電腦，而且因?yàn)槌杀颈淮蟠蠼档褪蛊淇梢悦刻斓蛢r(jià)。思考戴爾公司近些年來遇到的一些挑戰(zhàn) 。那些不顧地理差異而固守同樣銷售模式的零售商，如 Eddie Bauer、瑪莎百貨和沃爾瑪在進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)，有時(shí)遇到了困難。 國際市場(chǎng)會(huì)產(chǎn)生獨(dú)特的挑戰(zhàn)。在農(nóng)村市場(chǎng)上，公司可能使用特許經(jīng)營；在另外一些市場(chǎng)中， 10 則可能通過其他的代理商來銷售。這些中間商的數(shù)量是有限的：少數(shù)制造商代理人、少數(shù)批發(fā)商、幾個(gè)零售商、少數(shù)運(yùn)輸公司和倉庫，選擇最好的渠道可能不是問題，問題是如何說服現(xiàn)有中間商為公司服務(wù)， 如果公司成功了，他可能會(huì)進(jìn)入新的市場(chǎng)并在其他市場(chǎng)內(nèi)各種使用不同的渠道。另一方面，沒有一定數(shù)量的消費(fèi)者感興趣，要獲得渠道的接受和支持也會(huì)十分困難。 頂級(jí)營銷公司，如可口可樂、因特爾和耐克，能夠技巧性的使用推進(jìn)和拉動(dòng)戰(zhàn)略。廣告的擁護(hù)者則聲稱在看護(hù)受到管理和醫(yī)生治療時(shí)間縮短的時(shí)代，廣告教育了病人并且激發(fā)了他們與醫(yī)生的重要對(duì)話。畢竟，在激進(jìn)的廣告帶來的巨額利潤的同時(shí)，它也使數(shù)以千計(jì)的美國成年人面臨心臟病的危險(xiǎn)。 2021 年制藥行業(yè)在消費(fèi)者廣告上花 費(fèi)超過 40 億美元， 10 年增長超過 5 倍?？纯?sepracor 公司為助眠藥 lunesta 所做的廣告：一個(gè)灰綠色的月亮小精靈在一個(gè)寧靜的睡眠者的頭周圍飄舞。這在處于萌芽階段的處方安眠藥行業(yè)尤為明顯。拉動(dòng)戰(zhàn)略適用的情況包括高品牌忠誠度、搞產(chǎn)品攝入，即人們能夠認(rèn)知不同品牌間的差異以及人們?cè)谌ド痰曛熬瓦x好購買哪個(gè)品牌。使用推進(jìn)戰(zhàn)略的情況包括在品類中品牌忠誠度較低，品牌選擇在商店現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行，出于沖動(dòng)才會(huì)購買的品牌，以及商品的好處是眾所周知的。 在管理中間商的 時(shí)候，公司必須決定將多上精力分別用于推進(jìn)和拉動(dòng)戰(zhàn)略。但同時(shí)，渠道選擇本身取決于公司基于市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)和定位考慮而制定的營銷戰(zhàn)略。此外，渠道決策包括對(duì)其他公司所做的相對(duì)長期的承諾以及一系列政策和程序。公司的定價(jià)取決于它是使用大商場(chǎng)還是高檔的專賣店。營銷渠道不僅僅是服務(wù)于 市場(chǎng)，他們更要?jiǎng)?chuàng)造市場(chǎng)。營銷渠道實(shí)際上也是一項(xiàng)重要的機(jī)會(huì)成本。 渠道的重要性 營銷渠道系統(tǒng)是公司分銷渠道中的一個(gè)特別組成部分，對(duì)于營銷渠道系統(tǒng)的決策是管理者面臨的最重要的問題之一。其他一些中介機(jī)構(gòu)（如經(jīng)紀(jì)人、制造商代理人和銷售代理人）則尋找顧客，有時(shí)也代表生產(chǎn)廠商同顧客談判，但 是不去的產(chǎn)品所有權(quán)，它們被稱為代理商。他們是一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)在生產(chǎn)以后經(jīng)過的一系列途徑，從而使產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)過銷售到達(dá)最終使用者手中。這些中介機(jī)構(gòu)組成了營銷渠道。 of275,OOO developers in the Palm Developer Network who have created over 21,000 software programs and 100 hardware addons for the Palm operating systems for handheld puters and smartphones. Demand chain planning yields several insights. First, the pany can estimate whether more money is made upstream or downstream, in case it might want to integrate backward or forward. Second, the pany is more aware of disturbances anywhere in the supply chain that might cause costs, prices, or supplies to change suddenly. Third, panies can go online with their business partners to carryon faster and more accurate munications, transactions, and payments to reduce costs, speed up information, and increase accuracy. For example, Ford not only manages numerous supply chains but also sponsors or transacts on many B2B Web sites and exchanges as needs arise. Managing this value work has required panies to make increasing investments in information technology (IT) and software. Firms have introduced supply chain management (SCM) software and invited such software firms as SAP and Oracle to design prehensive enterprise resource planning (ERP) systems to manage cash flow, manufacturing, human resources, purchasing, and other major functions within a unified framework. They hope to break up department silos and carry out core business processes more seamless!y. In most cases, however, panies are still a long way from truly prehensive ERP systems. Marketers, for their part, have traditionally focused on the side of the value work that looks toward the customer, adopting customer relationship management (CRM) software and practices. In the future, they will increasingly participate in and 8 influence their panies39。 suppliers, and its immediate customers and their end customers. The value work includes valued relations with others such as university researchers and government approval agencies. A pany needs to orc