【正文】 莫里斯、迪士尼這些鼎鼎大名的公司，它們過去是而且今后仍有可能是家族企業(yè)。而這最需要的，就是開闊 “ 兒子 ” 們的視野。 歐洲人顯然比 “ 同仁堂 ” 人更有傳統(tǒng)。 在家族企業(yè)的歷史上，中國的 “ 同仁堂 ” 是一家有 400多年的百年老店，創(chuàng)業(yè)者葉天士從草根階層走到清朝中央政府的御花園，又使這塊牌匾穿透了 400年，對(duì)品牌的近乎苛刻的維護(hù)以及對(duì)家族近乎殘酷的家法管理最終使這種對(duì)傳統(tǒng)的繼承有了保障。 培養(yǎng)接班人的視野 中山大學(xué)的王教授曾經(jīng)表示：相比于國內(nèi)其他的大學(xué)而言，中山大學(xué)的學(xué)生在國外是最容易找到工作的，粵語的語種關(guān)系使這些留學(xué)生在走出國門的同時(shí)又一只腳踏進(jìn)唐人街粵語語種的門檻，但也正是由于這個(gè)原因，中大學(xué)生的成就反而被其他大學(xué)的留學(xué)生遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了后面，因?yàn)椋渌膶W(xué)生卻直接地跨進(jìn)了英語語種的河流；機(jī)會(huì)太多或磨練不足都會(huì)使一個(gè)人的成就大打折扣，這對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，同樣如此。辜仲諒的理由是，亞洲銀行界的傳統(tǒng)習(xí)慣是保守和缺乏透明度，但如果要讓自己的銀行實(shí)現(xiàn)全球化，就必須讓投資者了解企業(yè)的運(yùn)作過程。辜仲諒認(rèn)為，文化差距是最大的問題，新舊兩代管理層需要互相學(xué)習(xí)和尊重。 ” 在大多數(shù)情況下，家族企業(yè)的接班人或多或少都會(huì)對(duì)上代人的經(jīng)營策略作出改變。意大利經(jīng)營高級(jí)男裝的杰尼亞家族做得更絕，它把整個(gè)生意變成了兩代人的合資公司，共同承擔(dān)經(jīng)營上的風(fēng)險(xiǎn)。為了平息子女之間的爭(zhēng)奪，瑞典宜家的創(chuàng)始人英格瓦 創(chuàng)業(yè)者們的噩夢(mèng)當(dāng)然還不止這些。 手足冰涼的交接班 在以往歷史上全球范圍內(nèi)的財(cái)富大遷移運(yùn)動(dòng)中，最壞的結(jié)局從來就沒有避免過。 在日本，豐田汽車公司的創(chuàng)始人豐田喜一郎的交班工作也在悄悄進(jìn)行， 人們相信他的兒子將成為繼任者，就像兩年前威廉 布希就要從父親手中接過 “ 百威 ” 啤酒廠的管理大權(quán)。 從每年的 10月份開始到來年的 1月份，美國人 星期天收看每場(chǎng)足球比賽的時(shí)候，一個(gè)習(xí)慣性的動(dòng)作就是 “ 砰 ” 地一聲打開一瓶 “ 百威 ” 啤酒，但很少有人會(huì)意識(shí)到，他們其實(shí)正在為自己所痛恨的又一家家族企業(yè)創(chuàng)造利潤。有數(shù)據(jù)顯示，家族企業(yè)創(chuàng)造了美國 78%的就業(yè)機(jī)會(huì)，雇用了勞動(dòng)力市場(chǎng)上 60%的就業(yè)者，創(chuàng)造了全美國 GDP總值的一半。 從全球的角度來看，家族企業(yè)的權(quán)力交接運(yùn)動(dòng)已經(jīng)開始。 在保健品王國 —— 山東三株集團(tuán)，當(dāng)家人吳炳新甚至立下遺囑，凡吳氏后人都不得擔(dān)任三株總裁，只能擔(dān)任董事長，這位摔了一跤的 63 歲老人，在剛剛爬起來之后，就把身后事料理的如此從容，也為三株的從容發(fā)展開辟了 “ 百年老店 ” 的道路。 在這個(gè)層面上，大部分企業(yè)家的子女并不是一個(gè)合格的接班人，但相比于其他類型家族的子女而言，耳濡目染的管理思想與經(jīng)營理念也有助于對(duì)企業(yè)的管理?，F(xiàn)在，有一些創(chuàng)業(yè)者總是喜歡強(qiáng)調(diào)他們以 3萬元起家或白手起家之類的創(chuàng)業(yè)故事，并以此作為對(duì)接班人的要求，事實(shí)上，接班的過程也就是一種第二次創(chuàng)業(yè)的過程，單純地認(rèn)為只要守住這片家業(yè)的思想是錯(cuò)誤的，時(shí)代變了，企業(yè)也要跟著變化，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)管理理念有著本質(zhì)的區(qū)別。其實(shí)，企業(yè)的獲利才是最關(guān)鍵的，而家族企業(yè)除了經(jīng)理人制度之外，更應(yīng)予關(guān)心的當(dāng)是接班人問題。 從談私色變到鐘情私企，究竟會(huì)給中國的資本市場(chǎng)格局帶來哪些影響，這些影響反過來又對(duì)這些以家族企業(yè)居多的私人企業(yè)的發(fā)展和演變帶來哪些反作用力呢？根據(jù)國外一家大型咨詢公司的調(diào)查顯示：人們的擔(dān)心主要集中在規(guī)模化的家族企業(yè)的兩個(gè)層面上：一個(gè)是即興發(fā)揮的 “ 拍腦袋 ” 決策；一個(gè)是新老交替帶給企業(yè)的管理層的震蕩。 家族企業(yè)在中國的規(guī)模化發(fā)展 20 多年的改革開放，在造就了大批的企業(yè)家的同時(shí)，一大批的家族企業(yè)也紛紛浮出水面，而 2020年的 1月 18日更是一個(gè)對(duì)于家族企業(yè)而言的分水嶺，由于核準(zhǔn)制的實(shí)施，使民營企業(yè)上市步伐越來越快，民營背景上市公司已形成證券市場(chǎng)上備受關(guān)注的一個(gè)板塊。因此，家族企業(yè)的劣勢(shì)首先表現(xiàn)在深知自己的企業(yè)因缺乏人才而長不大，卻又很難創(chuàng)建獲得和留住人才的環(huán)境。吸收大量的專業(yè)人才進(jìn)入公司的核心層是專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路。 家族企業(yè)的劣勢(shì) 難以得到最優(yōu)秀的人才。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠(yuǎn)高于其它非家族企業(yè)的成員 ，家族企業(yè)成員之間可能負(fù)擔(dān)較低心理契約成本。以家族 整體利益來看，在通常情況下，利益的一致性使得各成員對(duì)外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場(chǎng)變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員；同時(shí)，家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的決策速度最快；在執(zhí)行上，由于內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達(dá)成共識(shí)，在政策貫徹，決定執(zhí)行得力；家族整體利益使得家族成員本身具有更高的誘因努力工作，自然地幫助公司的價(jià)值趨向最大化。 家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)分析 《投資導(dǎo)報(bào) 》 (20200329 17:01:39) 家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì) 創(chuàng)業(yè)時(shí)期，憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì)報(bào)酬，能夠在很短的一個(gè)時(shí)期內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，較快的完成原始資本的積累。隨著向社會(huì)網(wǎng)絡(luò)外層的推移，我們所看到的更多是信任和信用越發(fā)缺乏，比如有許多企業(yè)即使有錢也不還銀行和信用社的貸款，許多地方的農(nóng)村信用社在靠中央銀行 的再貸款資金維持其流動(dòng)性。對(duì)于第三個(gè)原因，我們也應(yīng)考慮 “ 硬幣的另一面 ” ；如信任之類家族因素中的積極成分屬于非正式制度，可以與法律這類正式制度形成互補(bǔ)關(guān)系，可以填充法律這一正式制度架構(gòu)，也就是說， “ 個(gè)人信任 ” （對(duì)家人和家族成員的信任）可以與 “ 體制信任 ” （對(duì)法治的信任）互補(bǔ)。原因之二是社會(huì)流動(dòng)性增加，無論是橫向流動(dòng)（如搬遷）還是縱向流動(dòng)（如升遷），血緣關(guān)系由此相應(yīng)變得有所淡薄，家族文化所固有的封閉性也日漸被打破。首先，我國龐大的國有銀行系統(tǒng)主要面向國有企業(yè)，也就是國有銀行系統(tǒng)的貸款也論血緣，而家族企業(yè)不是國有企業(yè)，這說明家族企業(yè)可能 “ 患貧血 ” ，其次，我國的股份企業(yè)上市也論血緣，非國有企業(yè)已經(jīng)上市的可以說是鳳毛麟角，而企業(yè)上市本來是企業(yè) 擴(kuò)大規(guī)模的最有力的手段之一，再次，我國家族企業(yè)發(fā)行企業(yè)債券的可能性可以說是零；最后，我國的風(fēng)險(xiǎn)投資擔(dān)保制度尚屬初建階段，該制度在其建成后應(yīng)對(duì)我國家族企業(yè)和中小企業(yè)的成長發(fā)展做出積極的貢獻(xiàn)。 我國真正意義上的家族企 業(yè)大多數(shù)是中小企業(yè)，而中小企業(yè)的特點(diǎn)就是生生滅滅，變幻無窮。 第一類 “ 家族企業(yè) ” 和第二類家族企業(yè)均為迄今為止的我國農(nóng)村工業(yè)的高速發(fā)展做出了可以的貢獻(xiàn)。家族企業(yè)所賴以為根基的社會(huì)資本包 括血緣關(guān)系，擬似血緣關(guān)系（如認(rèn)干親），親緣關(guān)系和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)以及與之有關(guān)的信任價(jià)值，社會(huì)資本本身雖然和人力資本，物質(zhì)資本和貨幣資本一樣，都是生產(chǎn)性資源，都是生產(chǎn)力的來源。 對(duì)于第二類家族企業(yè)，亦即真正意義上的家族企業(yè)，很難籠統(tǒng)判斷其效率高低。這類企業(yè)應(yīng)該通過 “ 改制 ” 得以規(guī)范。干部權(quán)力由此滲入鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)，裙帶風(fēng)越來越厲害，企業(yè)內(nèi)部資源配置機(jī)制受到扭曲，對(duì)企業(yè)的成本和效益造成不利影響。作為這一過程的產(chǎn)物，就出現(xiàn)了第一類并非名正言順的 “ 家族企業(yè) ” ，可稱之為特類 “ 家族企業(yè) ” 。但是，如果我們對(duì)我國的現(xiàn)狀作一洞觀細(xì)察，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)最終是被鄉(xiāng)鎮(zhèn)村某一干部控制的。 有人會(huì)馬上提出疑問，家族企業(yè)大體上就是指以家族控制的企業(yè)。 我國的民營企業(yè)大多是家族企業(yè)，家庭企業(yè)，是以 “ 小我 ” 為中心的，家族成員之間的信任這一非正式制度發(fā)揮著重要的作用。 《中國民營科技與經(jīng)濟(jì)》 2020第 2期 論民營的家庭文化和家族企業(yè) 在我國，所謂 “ 小我 ” 即為家庭，所謂 “ 大我 ” 即社會(huì)，而且在 “ 小我 ” 和 “ 大我 ” 之間存在著一個(gè)準(zhǔn)連續(xù)宗譜，由 “ 小我 ” 至 “ 大我 ” ，從信任角度看，人際之間信任程度遞減；從法律角度看，家法需要日益讓位于國法。而 IT業(yè)更像是一種資源的整合，它的核心是技術(shù)，大多由風(fēng)險(xiǎn) 基金或其他投資公司投資，并委托業(yè)務(wù)專家經(jīng)營管理，它從一出生就是 “ 孤兒院 ” 。 記者：與家族企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人少有成功范例的情況相反的是 IT業(yè)中職業(yè)經(jīng)理人的狀況。日本的職業(yè)經(jīng)理人 80%是從內(nèi)部培養(yǎng)，一個(gè)臺(tái)階一個(gè)臺(tái)階慢慢成長起來的，他們對(duì)企業(yè)有很高的忠誠度。 還有一點(diǎn)我想講的是，在家族企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人倒不失為一個(gè)十分有效和可行的方法。 總之，家族企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人不能冒進(jìn)。 另外，由于我國處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，有些行業(yè)的市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻相對(duì)較低，致使從職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變?yōu)槔习宓拈T檻也較低，一些職業(yè)經(jīng)理人只要掌握了一定的社會(huì)關(guān)系資源，即使身無分文也可以拉來大項(xiàng)目、大資金，辦起自己的企業(yè)。中國歷史上的山西晉商可以說是權(quán)力和責(zé)任最大的職業(yè)經(jīng)理人，而他們忠心赤膽的原因就是他們失信的成本非常高：一旦失信于老板，其子孫后代都沒人任用。法制的不健全又進(jìn)一步助長了職業(yè)經(jīng)理人整體道德水準(zhǔn)的低下，如在家族企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，雙方簽定合同以明確權(quán)責(zé)，并對(duì)離職或其他情況做出獎(jiǎng)懲規(guī)定，但由于沒有一定的法律保障，簽定的合約也形同虛設(shè)，無法執(zhí)行。 記者：但也有人的觀點(diǎn)與您相反，他們認(rèn)為產(chǎn)權(quán)形式并不重要，重要的是管理制度的完善，完善的管理制度才是有效激勵(lì)和約束的可靠保證，您怎么看？ 鐘朋榮：這種觀點(diǎn)可能在法制健全和道德水平較高的企業(yè)生存環(huán)境中是可行的，但在現(xiàn)階段的中國未免有些一相情愿，我們討論問題必須結(jié)合具體的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，否則就喪失了現(xiàn)實(shí)意義。即股權(quán)越分散，經(jīng)營者的控制權(quán)就越大。要知道，股東的主人意識(shí)和參與感與股權(quán)分散的程度成反比。既然是派生的，就有一個(gè)激勵(lì)力和約束力的遞減問題。企業(yè)是你的，賺了 100 萬元或 1000 萬元，都是你的，這就是最大的激勵(lì)機(jī)制；反過來，企業(yè)虧了，只是你一個(gè)跳樓，別人不會(huì)陪你跳，這就是最大的約束機(jī)制。家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)就在于經(jīng)營者 (同時(shí)也是所有者 )的激勵(lì)力和約束力是原始的，因而也是最強(qiáng)的。 記者：看來您是不主張所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離的，這是不是對(duì)當(dāng)代世界主流的兩權(quán)分離現(xiàn)代企業(yè)制度的一種否定？ 鐘朋榮：家族化治理企業(yè)的主要特點(diǎn)在于所有者和經(jīng)營者合二為一，在企業(yè)做大并引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人或上市之后，可以采取兩權(quán)適度分離，但一定要 保證產(chǎn)權(quán)所有者是真正的監(jiān)督者，如何保證？我認(rèn)為要從產(chǎn)權(quán)形式上來規(guī)定，即股權(quán)不要過于分散，一定要有一個(gè)大股東，他就像企業(yè)的父母一樣為企業(yè)負(fù)責(zé)，為企業(yè)操心，這種產(chǎn)權(quán)形式是良性企業(yè)制度的基石，如果企業(yè)制度建立在職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)制上，就成了空中樓閣，上面的鋼筋水泥再結(jié)實(shí)，底下是空的照樣會(huì)跨。他們是產(chǎn)權(quán)所有者，在經(jīng)營過程中有產(chǎn)權(quán)抵押，這更能促使他們?yōu)槠髽I(yè)負(fù)責(zé)、為職工負(fù)責(zé)。 現(xiàn)在我們要做的不是讓一些人去讀 MBA，然后來接管家族企業(yè)，也不是搞大量的 “ 空降兵 ” ，而是給予家族企業(yè)家以更大的經(jīng)營舞臺(tái)，推動(dòng)企業(yè)家的職業(yè)化。我想這里有一個(gè)誤區(qū)，那就是經(jīng)營企業(yè)的知識(shí)是從哪里來的問題，要知道經(jīng)營企業(yè)的知識(shí)大多其實(shí)不是從書本上來的，而是在實(shí)踐中積累的。這些人能把企業(yè)辦到今天這種程度，他們的市場(chǎng)開發(fā)和企業(yè)管理知識(shí)是十分豐富的。 記者：您對(duì)家族企業(yè)模式是肯定的，對(duì)家族企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人卻持謹(jǐn)慎態(tài)度，但現(xiàn)在中國 MBA、 EMBA的繁榮預(yù)示著中國職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的壯大，而家族企業(yè)的不斷成長也使其內(nèi)部產(chǎn)生職業(yè)經(jīng)理人的需求，您不認(rèn)為家族企業(yè)從外部引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人將是一種趨勢(shì)嗎？ 鐘朋榮：我認(rèn)為，在中國以后一個(gè)相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)，中國的職業(yè)經(jīng) 理人不是讀 MBA讀出來的，其真正的后備軍應(yīng)該是這十幾年來在市場(chǎng)上摸爬滾打過來的家族企業(yè)家。 名字最具特色的家族企業(yè)當(dāng)屬排名第 52位的瑞典宜家 (IKEA)公司，公司名稱中的 4個(gè)字母竟然是公司創(chuàng)始人 Ingvar Kampard 及他少年時(shí)生長的地方 Elmtaryd Agunnaryd 四個(gè)單詞的首字縮寫 ——— 原來有時(shí)家族企業(yè)起名字可以這么簡(jiǎn)單。 狄維士這兩位高中同學(xué) 1948年在美國密執(zhí)安州的一個(gè)家庭地下室里創(chuàng)立這家賣肥皂的公司以來 ” ，兩家 始終風(fēng)雨同舟不離不棄，從未發(fā)生過大的原則爭(zhēng)執(zhí)，公司已發(fā)展為年銷售額 45億美元、業(yè)務(wù)遍及 80多個(gè)國家和地區(qū)的跨國企業(yè)。 “ 自杰 首先這家公司自創(chuàng)建起就是百分之百意義上的私人企業(yè)。可能是在西方人眼中，家庭價(jià)值觀能夠更好地維護(hù)媒體的客觀公正性。如雷石東家族創(chuàng)建的排名第 18位的維亞康姆，第 27位默多克家族的新聞集團(tuán)，第 62位考克斯家族的考克期報(bào)系，第 63位Mohn家族的貝塔斯曼公司。而在控制著 711便利店 73%股權(quán)的排名第 21位的日本 ItoYokado(伊藤洋華堂 )公司中，伊藤家族僅擁有 15%的份額。 家族控制形式多樣 在眾多家族企業(yè)中，許多并非完全意義上由某個(gè)家族統(tǒng)治，而是靠多數(shù) 股掌握著對(duì)公司的控制權(quán)。所以最終的排行榜中包括上市公司、私營公司、集團(tuán)公司、控股公司等多種組成形式。 200強(qiáng)美國占 99席 這 200家企業(yè)共來自 27個(gè)國家，其中美國占了 99席，其次是法國 17席、德國 16席。該雜志自 2020年以來曾每年推出年銷售額超過 10億美元的各國家族企業(yè)名單，但這一次是首次為全世界的家族企業(yè)排 座次。 人治，輕法治