【正文】 如果存在弄虛作假、抄襲的情況，本人愿承擔(dān)全部責(zé)任。在企業(yè)文化建設(shè)上，以下方法可以選擇： ，在特殊 的日子為員工舉辦活動(dòng)； 2.廣開言路，讓全體員工參與企業(yè)經(jīng)營管理，暢所欲言，擇其善者而從之； 員工代表參加公司高層會(huì)議，讓員工也感受到企業(yè)的壓力，這樣對(duì)績(jī)效考核的執(zhí)行更加有利； ，這樣對(duì)溝通帶來的負(fù)面影響會(huì)消除很多。改善班組長(zhǎng)績(jī)效考核體系，在短時(shí)間能能夠緩解基層管理者與 企業(yè)所有者之間的矛盾，但永遠(yuǎn)無法調(diào)和。 2021年底，制造中心領(lǐng)導(dǎo)綜合物價(jià)消費(fèi)水平和電機(jī)制造成本等因素后，決定將該型電機(jī)的單價(jià)提升值到 元 /臺(tái)，再加上設(shè)備的升級(jí)，自動(dòng)化程度較高，線體日均產(chǎn)能達(dá)到 2800臺(tái)，這時(shí)生產(chǎn)該型電機(jī) 的員工日均收入在 135 元 /天，之前跳槽到到另一家企業(yè)的 4位員工，看見薪資 提升了，又返聘到制造工廠工作。 在一線作業(yè)人員的薪酬設(shè)計(jì)上，計(jì)時(shí)工資和計(jì)件工資的框架設(shè)計(jì)很好，這樣能區(qū)別對(duì)待不同崗位、不同內(nèi)容工作的報(bào)酬。 對(duì)新生代、素養(yǎng)相對(duì)較高的員工，應(yīng)該有相應(yīng)的薪酬制度來吸引他們。 （二）進(jìn)一步優(yōu)化薪酬體系 有恒產(chǎn)者 有恒心。 例如： 該月目標(biāo)值為 8 萬件， 月產(chǎn)量 萬件的生產(chǎn)線、產(chǎn)品一次合格率 95％、且人員流失率 2％的班組 , 生產(chǎn)訂單準(zhǔn)時(shí)達(dá)成率 95％ ,員工 互檢率 80％ , 5S管理得分 80 分，5s 自查自糾 有 2 次未檢查 。 班組在本月累計(jì)在職總?cè)藬?shù) x100%】，系數(shù)設(shè)定為 1，考核方案由質(zhì)量管理部制定，暫時(shí)沒有標(biāo)準(zhǔn)化的考核制度； 管理得分， 定義：各級(jí)管理人員現(xiàn)場(chǎng) 5S 檢查的綜合評(píng) 分之和 （ 說明：按公司的5S 管理制度：每月主管級(jí) 5S檢查占總評(píng)分總分 10%,廠長(zhǎng)級(jí)檢查占 10%，副總檢查評(píng)分占40%，公司級(jí)檢查占 40%）， 計(jì)算方法： 【 5S 得分 =主管級(jí)檢查評(píng)分 x10%廠長(zhǎng)級(jí)檢查評(píng)分 x10%副總級(jí)檢查評(píng)分 x40%公司級(jí)檢查評(píng)分 x40%】， 當(dāng)月 5S 得分 /目標(biāo)分值 85 分 =當(dāng)月 5S 系數(shù) ，設(shè)定系數(shù) 1，由制造中心管理部進(jìn)行考評(píng)； 7. 5S自查自糾執(zhí)行 的定義為 : 按公司 5S 管理制度班組長(zhǎng)每天對(duì)本班組進(jìn)行兩次 5S自查自糾 , 計(jì)算方法 【 24 次未檢查 5S工資降 150， 5 次以上沒有檢查 5S 該項(xiàng)工資為零】，包括 系數(shù)和考核方法，都是由制造中心管理部擬定，擬定的依據(jù)是 制造中心管理部每周 隨機(jī) 兩次檢查 的 結(jié)果 。 （一） 制定科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo) 現(xiàn)有的班長(zhǎng)績(jī)效考核制度中，考核的指標(biāo)有訂單準(zhǔn)時(shí)達(dá)成率、產(chǎn)量目標(biāo)達(dá)成、產(chǎn)品一次合格率等，根據(jù)在整個(gè)制造過程中的比重，將他們的系數(shù)基礎(chǔ)系數(shù)都設(shè)為 ，可根據(jù)各位班長(zhǎng)在日常工作中的表現(xiàn)及生產(chǎn)狀況調(diào)節(jié)他們的系數(shù)。一旦出現(xiàn)欠料影響生產(chǎn)，與班長(zhǎng)密切相關(guān)的一個(gè)指標(biāo) —— 準(zhǔn)時(shí)結(jié)單率，就難以完成，直接的影響到了班長(zhǎng)的 KPI 考核，所以在 KPI 績(jī)效考核關(guān)系定位中，有些不屬于班長(zhǎng)做的事情，為了不影響自己的工作，或者說為了不讓自己被考核，他們必須去做。 項(xiàng)目 XX月5日 XX月6日 XX月7日 XX月8日 XX月9日 累計(jì)數(shù)量訂單數(shù)量 34 28 30 35 27 154定子匝間 2 0 0 1 1 4管理問題 0 1 2 0 0 3機(jī)殼欠料 1 0 1 3 1 6補(bǔ)料不及時(shí) 0 0 3 1 1 5采購不到位 1 0 0 2 0 3配送不及時(shí) 2 0 0 0 0 2工模設(shè)計(jì) 0 1 0 0 2 3裝配問題 0 1 2 0 1 4完工訂單比率% 8 考核時(shí)只看事物的表象，對(duì)內(nèi)部深層次的問題沒有去分析，給制造工廠帶來很大的問題：每個(gè)月被考核的金額都是由員工承擔(dān)，均攤下去后員工的工作少了，人員流失率增加，給班長(zhǎng)的而人員管理、現(xiàn)場(chǎng) 5S 管理、提升生產(chǎn)效益等系列問題帶來了潛在的影響。 說明：有可能多個(gè)二級(jí)問題共一個(gè)一級(jí)問題來源點(diǎn)。 準(zhǔn)時(shí)結(jié)單率要求是 75%（該要求是計(jì)劃管理部根據(jù)歷史銷售情況預(yù)測(cè)制定的），實(shí)際工作中，做的最好的生產(chǎn)線準(zhǔn)時(shí)結(jié)單率能做到 70%，該線 2 年以上的老員工占全體員工的 40%，上 世紀(jì)九十年代及以前出生的員工占全體員工人數(shù)的 75%，約 3 成的員工是多能工（多能 7 工：能在多個(gè)關(guān)鍵崗位工作的員工）， 80%的員工是大學(xué)學(xué)歷，接受過正規(guī)的大學(xué)教育；做的最差的生產(chǎn)線準(zhǔn)時(shí)結(jié)單率為 0%，一天 5個(gè)訂單，沒有一個(gè)是按時(shí)結(jié)單的，這條線的特點(diǎn)是 90后充主力，就一個(gè) FQC 是女性，其它的都是男性。反饋在廠長(zhǎng)一級(jí)的時(shí)候就已經(jīng)出現(xiàn)問題了，沒有合理的溝通反饋渠道，給生產(chǎn)班長(zhǎng)的工作帶來了很多的麻煩，也讓他們對(duì)績(jī)效考核的指標(biāo)感覺難以執(zhí)行。最終月度總結(jié)時(shí)，實(shí)際完成數(shù)量為 45 萬臺(tái)，月度產(chǎn)量目標(biāo)達(dá)成率 %，未達(dá)到制造中心管理部設(shè)定的目標(biāo)達(dá)成率 95%。 6 裝配工廠 在產(chǎn)量目標(biāo)達(dá)成上，以 2021 年 XX月為例。 8%的權(quán)重讓該線班長(zhǎng)在本月工資結(jié)算中少了約 130多元。 對(duì)班長(zhǎng)的考核 現(xiàn)場(chǎng)管控上 ， 干衣機(jī)生產(chǎn)線 5S 做的好與壞不能簡(jiǎn)單的用每月 3 次的全廠抽查結(jié)果來評(píng)判，并且班長(zhǎng)的績(jī)效考核中它所占的比率也極為不合理。 依據(jù)制造中心平均的工資水平給定班長(zhǎng)的工資，對(duì)部分工作不用心，但在與領(lǐng)導(dǎo)處理關(guān)系較好的班長(zhǎng)來說，是比較合理的，但對(duì)工作用心、全身心的工作的班長(zhǎng)來說（制造中心有少數(shù)班長(zhǎng)在本公司已經(jīng)工作了 10 年以上），不僅挫傷了其工作積極性，而且影響到對(duì)員工的工作安排上。 （ 二 ） 績(jī)效 標(biāo)準(zhǔn)選取 不合理 對(duì)班長(zhǎng) 的考核 在指標(biāo)的選取如工資系數(shù)評(píng)定、車間平均工資，員工精神面貌等方面選取是極為不合理的。另外，由于結(jié)單原則是先單先結(jié)，計(jì)劃管理部負(fù)責(zé)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，但每個(gè)配套單位都有自己的計(jì)劃排產(chǎn)人員，由于主計(jì)劃的執(zhí)行受包括采購、 供應(yīng)鏈、 設(shè)備等因素的影響，差不多每隔 3天都會(huì)有些主計(jì)劃做調(diào)整，主計(jì)劃的調(diào)整， 給相應(yīng)配套廠的生產(chǎn)帶來影響，使配套廠的生產(chǎn)安排發(fā)生 混亂，有時(shí) 急需的 的物料沒有庫存， 20 天后執(zhí)行的計(jì)劃物料卻準(zhǔn)備充足。 （一） 績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)計(jì) 不合理 4 對(duì)班長(zhǎng)考核 的 員工流失率，由于超過半數(shù)的人員是 90后，他們的組織紀(jì)律性差，喜歡追求新鮮、時(shí)尚，對(duì)重復(fù)性的工作難以接受，并且由于工廠制度的制約，然他 們對(duì)晉升、加薪等現(xiàn)實(shí)問題難以解決，所以流失率較高；另外，在企業(yè)文化建設(shè)方面，缺乏凝聚力，欠缺的團(tuán)結(jié)、互助因素讓人員來了又走、走了又來，是人才發(fā)展途徑由較先進(jìn)的“ 留人 —— 育人 —— 招人”的模式退化為落后的“招人 —— 留人 —— 流人 —— 再招人”的方式，沒有把握好新